Юм дэвид презентация: Дэвид Юм. Вклад в философию
Философия Давида Юма презентация, доклад
Философия
Давида Юма
Давид Юм (1711-1776)
Жизнь и сочинения
Давид Юм (1711-1776) английский философ, субъективный идеалист, скептик, агностик.
Родился в столице Шотландии в Эдинбурге в семье дворянина, занимающегося юридической практикой.
Юм заканчивает Эдинбургский университет, а затем продолжает свое образование во Франции, в колледже Ла-Флэш, где в свое время учился Р.Декарт.
Юма не интересует ничего, кроме философии и литературы. Этим предметам он и посветил всю свою жизнь.
Жизнь и сочинения.
В 1738-40 годах Юм пишет свое первое философское произведение – «Трактат о человеческой природе». Однако, Эта работа успеха не имела, так как была написана сложным языком и была очень объемной (3 тома).
Лишь написанная в 1741-42 годах работа «Моральные и политические очерки» принесла Юму успех.
Основной философский труд Юма – «Исследование о человеческом познании» написан в 1748 году.
Всего Юм написал 49 трудов.
Жизнь
Юм слыл атеистом, так как не верил в Бога, критиковал христианскую мораль как лицемерие и отрицал идею бессмертия души.
Юм не просто критиковал религию, но и указывал источники религиозных иллюзий. Они заключаются в стремлении людей возместить недостаток удовлетворения их естественных потребностей упованием на сверхъестественных силы или в загробном мире.
С 1740 по 1769 Юм был на дипломатической службе. В 1763 – 1766 годах возглавлял дипломатическую миссию во Франции. Здесь он знакомится и близко сходится с французскими материалистами, особенно с Ж.-Ж.Руссо.
Но вскоре стало очевидно, что английскому агностику не по пути с последовательными материалистами и дружба с Руссо распалась.
Юм уходит в отставку в 1769 году и полностью посвящает все свое время научным и философским занятиям.
Скончался в1776 году в возрасте 65 лет.
Философия
Юм стремится создать философию буржуазного «здравого смысла».
Исходный пункт его рассуждений заключается в том, что нам непосредственно даны ощущения и эмоциональные переживания, но мы в принципе не знаем и не можем знать существует или не существует материальный мир как внешний источник наших ощущений.
«Природа держит нас на почтительном расстоянии от своих тайн и предоставляет нам лишь знания немногих поверхностных качеств».
Гносеология
Философия Юма в основном сводится к гносеологии, то есть к возможностям и принципам познания.
Восприятие мира
ВОСПРИЯТИЯ (перцепции)
ВПЕЧАТЛЕНИЯ ИДЕИ
простые сложные
( ассоциирование)
ОЩУЩЕНИЯ ЭМОЦИИ
простые сложные страсти моральные
( ассоциирование ) и эстетические чувства
Гносеология
Восприятия – познавательные объекты разного рода, представленные сознанию.
Впечатления – это ощущения, которые получает субъект от событий и процессов, разыгрывающихся в поле деятельности его органов чувств. Нередко под впечатлениями Юм понимает не только отдельные ощущения, но и целостное восприятие вещи.
Гносеология
Идеи – это образные представления, чувственные образы памяти и продуктов воображения.
Идеи представляют собой приблизительное, слабое, не столь «живое» воспроизведение впечатлений, то есть их отражение внутри сознания.
Сложные составные впечатления и идеи образуются по средством ассоциирования простых впечатлений и идей.
Ассоциирование
Принцип ассоциирования представляет «мягко действующую силу», с помощью которой, подобно притяжению, одна идея естественно вызывает другую.
Ассоциация – единственный способ мышления посредством чувственных образов.
Виды ассоциативных связей
Ассоциации по сходству, которые бывают не только положительными, но и отрицательными по своему характеру.
Так, увидев человека, мы вспоминаем всех известных нам людей на него похожих (пример с портретом). Большую роль эти ассоциации играют в математике (подобие фигур и т.п.).
Ассоциирование по смежности в пространстве и /или во времени.
Так, мысль о каком-нибудь объекте переносит нас к тому, что с ним связано (примеры с медальоном, комнатами).
Виды ассоциаций
3. Ассоциации по причинно-следственной зависимости. Они особенно важны для научных рассуждений.
Если мы считаем, что А есть причина, а В – следствие, то в дальнейшем, когда мы получаем впечатление от В, у нас в сознании всплывает идея об А; при переживании впечатления идеи А у нас появляется идея В (например, ранение –боль).
Субстанция
В отличие от Дж.Беркли, Юм отрицает не только материальную субстанцию, но и духовную (Бога).
Юм считал, что «невозможно доказать ни существование, ни не существование материи». Такова же его позиция и в отношении Бога, хотя в практической жизни Юм был атеистом.
Он отрицает и существование «Я» как основу актов восприятия, как некого субстрата, полагая, что то, что обычно называют индивидуальной душой есть «связка, пучок различных восприятий, следующих друг за другом с непостижимой быстротой и находящихся в постоянном течении».
Субстанция
Юм приходит к мысли о зависимости проблемы субстанции от проблемы причинности.
«Что касается идеи субстанции, то это всего лишь воображаемая точка соединения различных изменчивых качеств, которые могут быть найдены в каждом фрагменте материи».
Субстанция
Механизм образования субстанции в нашем сознании можно суммировать следующим образом.
Сначала воображение объединяет схожие восприятия в общую серию.
Затем люди приписывают восприятиям данной серии непрерывное существование и в те моменты времени, когда их никто непосредственно не воспринимает.
Возникает иллюзия непрерывного существования, передаваемая нашими чувствами гипотетическим вещам вне сознания.
Так складывается предположительный мир материальных вещей, в существование которого люди верят, отличая его от чувственного мира своих восприятий.
Юм о причинности
Вопрос о причинности – один из главных в философии Юма.
Структура причинно-следственного отношения может быть сведена к схеме: СОБЫТИЕ СОБЫТИЕ, где стрелка означает причинную связь. Первое событие называется причиной, а второе – следствием.
Юм под событием понимает совокупность чувственных переживаний в сознании субъекта. Таким образом, схема приобретает вид: ВОСПРИЯТИЕ ВОСПРИЯТИЕ.
Юм о причинности
Юм расчленяет проблему причинности на три вопроса:
1. Существуют ли объективные причинные связи и можем ли мы твердо знать об их существовании?
2. Почему люди обычно столь твердо убеждены в существовании причинных связей и какова структура возникновения этой убежденности?
3. Существуют ли причинные связи в самой структуре психики людей и какова структура именно этих связей?
Юм о причинности
Ответ на первый вопрос.
Наличие объективных причинных связей, по Юму, сомнительно.
Доказать наличие этих связей невозможно ни логическим, ни опытным путем.
Так, причина и следствие должны быть разделены интервалом во времени, но возьмем пример, когда существующие яды сразу же по их принятию начинают свою разрушительную работу.
Юм о причинности
Таким образом, Юм считает, что в опыте (который люди считают внешним) фиксируется только следование А после В и их близость во времени и пространстве.
Но откуда же тогда возникает у людей стойкое убеждение в объективном существовании причинных связей?
Ответ на второй вопрос.
Убежденность эта возникает вследствие «регулярной повторяемости» появления В после А.
Следовательно, люди ошибочно принимают регулярность появления за необходимость причинения.
Юм о причинности
Люди закрепляют в своем сознании три признака действующей причинной связи: следование, смежность, регулярность следования.
Результатом является ассоциация В с А.
Так, сначала образуется привычка к появлению В после А в ряде случаев.
Затем возникает ожидание того, что и в другой группе случаев после появления в этой группе А появится В.
И, наконец, возникает вера, что так будет и дальше происходить во всех случаях, даже в отдаленном будущем (пример с Солнцем).
Получается, что ассоциации строятся на основе нашей привычки мыслить одно после другого.
Юм о причинности
Ответ на третий вопрос.
Юм сводит все виды причинности к причинности духовной.
Причинность, по Юму, существует только как способ соединения восприятий в области человеческой психики.
Причинность есть «принуждение духа» переходить от одного впечатления к другому.
Такую позицию Юма опровергает практика, которая показывает, что выполняются ранее сделанные прогнозы и реализуются предварительно поставленные цели. Люди в состоянии познавать объективно существующие причинные связи (хотя сделать это не всегда легко).
Юм же под познанием понимает не переход от одних знаний к другим, более глубоким, надежным, а лишь упорядочение впечатлений (опыта), т.е. смену одних схем упорядочения впечатлений другими.
Как происходит познание
Агностицизм Юма
Юм заявляет, что в познании мы должны опираться на опыт.
Опыт – это наши восприятия. Они следуют одно за другим. Мы фиксируем это следование и сами в своем сознании устанавливаем причинные связи между восприятиями. Эти связи субъективны и мы не можем гарантировать, что они действительно имеют место.
Наше познание может иметь место только в области феноменологии (явления), но никак не в области сущности.
Нам даны лишь явления, сущность же от нас скрыта, она нам никак, ни в каком опыте не дана.
Например, если мы толкнули кием биллиардный шар, он покатился и толкнул другой шар. Причиной движения последнего будет толчок первого шара. Но в самом деле это не совсем так. Причиной движения шара будет возникшая в момент удара сила (энергия), но она нам никак не дана, считает Юм. Знание сил, энергий было бы знанием сущности происходящих процессов, но это знание нам в принципе не доступно.
В этом и состоит агностицизм (не познаваемость сущности) Юма.
Значение философии Юма
Юм «разбудил» философскую мысль И.
Канта.
Б.Рассел заявлял, что взгляды Юма в некотором смысле являются тупиковыми в развитии философии. Однако, А.Эйнштейн пришел к выводу, что, читая Рассела, каждый раз чувствуется дух Юма.
Этот дух не исчез, он выступает во все новых обличиях и модификациях.
Агностицизм Юма был впитан позитивизмом, который пытался приспосабливаться к новейшим теориям и учениям и в то же время снова и снова возвращался к своим истокам.
Скачать презентацию
1
Первый слайд презентации: Дэвид Юм
Презентация подготовлена студентом: Байковым И. А. Юридический факультет ТД-О-18 /2 Преподаватель: Козина О. А
Изображение слайда
2
Слайд 2: Биография
Дэвид Юм – английский философ, видный деятель шотландского Просвещения, экономист, публицист, историк.
Родился в Эдинбурге 7 мая 1711 г. в не слишком зажиточной дворянской семье.
Смерть: Дэвид Юм умер от рака кишечника в своём родном городе — Эдинбурге, 25 августа 1776 г.
Изображение слайда
3
Слайд 3: Основные философские труды
1) «Трактат о человеческой природе» (1739-1740) 2) «Исследование о человеческом познании» (1748) 3) «Исследование о принципах морали» (1751) 4) «Эссе» (1752) 5) «Естественная история религии» (1757)
Изображение слайда
4
Слайд 4: Вклад в философию
Дэвид Юм сформулировал главные принципы новоевропейского агностицизма. Он считал, что наше познание начинается с опыта и заканчивается опытом. Поэтому мы не знаем причину нашего опыта.
Изображение слайда
5
Слайд 5: Тезаурус
Дэвид Юм считал, что содержимое человеческого разума представляет собой «восприятия», которые разделяются на два больших класса, называемых им «впечатлениями» и » идеями». Идеи могут соединяться между собой и, таким образом, находиться в определенных отношениях
Изображение слайда
6
Слайд 6: Тезаурус
Юм насчитывает три типа таких отношений ( ассоциаций). 1) Ассоциации по сходству. 2) Ассоциации по смежности в пространстве и времени. 3) Ассоциации причинности, которые чаще всего встречаются в жизни.
Изображение слайда
7
Слайд 7: Позиция Дэвида Юма
Задача философии, по Юму, – не претендовать на решение «вечных вопросов» – о Боге, душе, бытии, а помогать человеку в его практической жизни, ограничивать познание эмпирическими рамками.
Изображение слайда
8
Слайд 8: Интересные факты
Юм, перед своей смертью, разозлил эдинбургских пасторов и оксфордских теологов, и те выпустили в свет несколько брошюр против покойного философа. У могилы Юма в течение недели пришлось держать стражу, чтобы не позволить эдинбургским религиозным фанатикам осквернить место захоронения мыслителя.
Изображение слайда
9
Слайд 9: Интересные факты
Юм никогда не относился к своим преподавателям серьёзно, так как считал, что преподаватели мало чему могут его научить. Он открыл в философии новую страницу, из-за которой и решил посвятить философии всю свою жизнь. Из-за этого Юм стал отшельником и провёл 10 лет в уединении, занимаясь чтением и письмом.
Изображение слайда
10
Слайд 10: Идеология
Д.Юм бы сторонником эмпиризма. Большое влияние на Юма оказали идеи эмпиристов Джона Локка и Джорджа Беркли, а также Пьера Бейля, Исаака Ньютона. Дэвида Юма называют иногда скептическим философом. Но скептицизм — это далеко не главный образ юмовской мысли. Юм, по большому счету, первый по настоящему феноменологический философ
Изображение слайда
11
Слайд 11: Критика
Одним из известных критиков Дэвида Юма был В. И. Ленин. Для Ленина, Юм — уже давно пройденный этап, поскольку его учение уже давно опровергнуто решающими доводами Гегеля и остроумными соображениями Фейербаха
Изображение слайда
12
Слайд 12: Критика
Он называет юмистов агностиками.
«Агностик говорит: не знаю, есть ли объективная реальность, отражаемая, отображаемая нашими ощущениями, объявляю невозможным знать это… Отсюда — отрицание объективной истины агностиком и терпимость к учению о леших, домовых, католических святых и тому подобных вещах». Таким образом, Ленин не опровергает Юма, а высмеивает его, объявляет его неспособным понять очевидные вещи.
Изображение слайда
13
Слайд 13: Список использованных источников
1 ) https://yandex.ru/turbo?text=https%3A%2F%2Fworldofaphorism.ru%2Fkratkie-biografii%2Fdehvid-yum&d=12
2) www. вокабула.рф /справочники/великие-философы/ юм-дэвид
3) https:// terme.ru/termin/yum-devid.html
4) http:// www.solecity.ru/philosophy/david-um
5) https://litresp.ru/chitat/ru/% D0%92/vasiljev-vadim-valerjevich/istoriya-novoevropejskoj-filosofii/11
6) https://www.
gumer.info/bogoslov_Buks/Philos/Reale_ZapFil/Revival/_14.php
Изображение слайда
14
Последний слайд презентации: Дэвид Юм
Спасибо за внимание!
Изображение слайда
1
Первый слайд презентации: Основные концепции философии Д. Юма
Выполнил студент 11 группы Курбанов Георгий
Изображение слайда
2
Слайд 2: Жизненный путь
Родился Дэвид Юм 26 апреля 1711 г. в Эдинбурге.
С 1722 по 1725 (или 1726) гг.
он учился в Эдинбургском колледже.
Впоследствии, вплоть до 1734 г., он продолжал учение частным образом.
Изображение слайда
3
Слайд 3
Эдингбурский университет
Изображение слайда
4
Слайд 4: Жизненный путь
С 1734 по 1737 гг. будущий философ пробыл во Франции. Эти годы были посвящены не только ознакомлению со страной и её языком, культурой и философией, которыми он восхищался и которые оказали глубокое влияние на формирование его собственной концепции.
Изображение слайда
5
Слайд 5: Первые труды
Именно во Франции был написан «Трактат о человеческой природе», изданный Юмом в 1739 г.
,
Большее внимание привлекли «Опыты », вышедшие в 1742 г.
Изображение слайда
6
Слайд 6: Первые труды
Несколько иначе, чем в «Трактате», Юм изложил свои идеи в «Исследовании о человеческом познании» — книге, впоследствии ставшей одной из самых знаменитых. Первые труды
Изображение слайда
7
Слайд 7: Основные идеи философии Д. Юма
Д. Юм ставит в центр философствования учение о человеке И для других наук философская концепция человека имеет фундаментальное значение «Даже математика, естественная философия и естественная религия в известной мере зависят от науки о человеке, поскольку они являются предметом познания людей и последние судят о них с помощью своих сил и способностей»
Изображение слайда
8
Слайд 8: Основные идеи философии Д.
Юма
Раз опыт и наблюдение суть первооснования науки о человеке, то сначала надо обратиться, настаивает Юм, к тщательному изучению человеческого познания, к обоснованию опыта, вероятности и достоверности познания и знания, к исследованию человеческих аффектов, потом перейти к морали, добродетели, к проблемам справедливости и собственности, государства и права как важнейшим темам учения о человеческой природе Итак, если теория познания — первооснование концепции человеческой природы Юма, то рассуждения о социально-нравственных сюжетах — её цель и результат.
Изображение слайда
9
Слайд 9: Юм включает в человеческую природу следующие главные признаки:
1) «Человек — существо разумное, и, как таковое, он находит себе надлежащую пищу в науке…»;
2 ) «Человек не только разумное, но и общественное существо. ..»;
3 ) «Человек, кроме того, деятельное существо, и благодаря этой наклонности, а также в силу различных потребностей человеческой жизни он должен предаваться различным делам и занятиям…»
Изображение слайда
10
Слайд 10: Юм включает в человеческую природу следующие главные признаки:
«Итак, — заключает Юм, — природа, по-видимому, указала человечеству смешанный образ жизни как наиболее для него подходящий, тайно предостерегая людей от излишнего увлечения каждой отдельной склонностью во избежание утраты способности к другим занятиям и развлечениям».
Изображение слайда
11
Слайд 11: Вывод
Юм склоняется к правильному заключению о необходимости избегать крайностей в философских трактовках человека и обращенных к нему моральных, политических, научных и прочих рекомендациях. Ни призывы к совершенствованию разума, ни апелляция к общественной активности, ни требования морального обновления не должны заходить слишком далеко: это было бы нереалистично и немилосердно по отношению к человеку.
Изображение слайда
12
Слайд 12: Вывод
Силы и возможности человека во всех направлениях его деятельности ограничены. Но и тон восторженного оптимизма применительно к познанию и нравственности неуместен. В отношении к человеческому существу необходима здоровая доля скептицизма.
Изображение слайда
13
Слайд 13: Позиция в споре эмпиризма и рационализма
Спор эмпиризма и рационализма заострил и привел к четкой противоположности различие между чувственным и разумным познанием.
Рассмотрение структуры чувственного опыта склоняет Юма к мысли об ошибочности и поверхностном характере резкого противопоставления опыта и разума.
Изображение слайда
14
Слайд 14: Позиция в споре эмпиризма и рационализма
Спор, разгоревшийся вокруг понятия врожденных идей, Юм считает данью, которая была выплачена схоластике. Особенность философии Юма заключается в том, что он отказывается начинать теорию познания с изображения того способа, каким вещи воздействуют на наши органы чувств, т.е. способа, с помощью которого возникают ощущения. » Исследование наших ощущений касается скорее анатомов и естественников…» — говорит Юм. По сходному пути потом пойдет Кант.
Изображение слайда
15
Слайд 15: Теория познания
Теория познания Юма начинается с утверждения о наличии впечатлений.
«Прошу заметить, — пишет он, — что под термином впечатление я разумею не способ порождения в душе живых восприятии, но исключительно сами эти восприятия, для которых не существует отдельного имени ни в английском, ни в каком-либо другом известном мне языке»
Изображение слайда
16
Слайд 16: Теория познания
Готовое, имеющееся в душе впечатление — вот исходный пункт его теории познания. При этом Юм разделяет впечатления ощущения и впечатления рефлексии. Исходным для теории познания оказывается человеческий опыт, уже располагающий впечатлениями
Изображение слайда
17
Слайд 17: Теория познания
«Ум никогда не имеет перед собой никаких вещей, кроме восприятии, и они никоим образом не в состоянии произвести какой бы то ни было опыт относительно соотношения между восприятиями и объектами».
Изображение слайда
18
Слайд 18: Механизм развертывания чувственного опыта на основе впечатлений:
Сначала возникает какое-либо впечатление, заставляя переживать тепло, холод, жажду, голод, удовольствие, страдание. Потом ум снимает с этого первоначального впечатления копию и образует идею. Идеи удовольствия и страдания возвращаются в душу, возбуждая новые впечатления, впечатления рефлексии: желание и отвращение, надежду и страх. С этих вторичных впечатлений снова снимается копия — возникают новые идеи. Затем своеобразная «цепная реакция» идей и впечатлений продолжается.
Изображение слайда
19
Последний слайд презентации: Основные концепции философии Д. Юма: Заключение
Юмово понимание структуры начальных этапов чувственного опыта ведет его к важным выводам: в этом опыте теснейшим образом сплавляются впечатления и идеи.
Поэтому анализ чувственного опыта следует начинать отнюдь не с ощущений, как думал Локк.
Первый общий вывод Юма относительно характера и специфики чувственного опыта состоит в том, что опыту приписывается сложная, не просто чувственная, а чувственно-рациональная структура.
Изображение слайда
О деньгах — Давид Юм
Деньги не составляют предмета торговли в собственном смысле слова; они суть только орудие, которое люди, по общему соглашению, употребляют для того, чтобы облегчить обмен одного товара на другой. Это – не одно из колес торговли, а масло, благодаря которому движение колес становится более плавным и свободным.
Рассматривая какое-нибудь государство в нем самом, мы заметим, что большее или меньшее количество денег, находящихся в нем, не имеет никакого значения, потому что цена товаров всегда пропорциональна количеству денег и крона во времена Генриха VII имела такое же значение, какое теперь имеет фунт стерлингов.
Бóльшее количество народонаселения и его бóльшая производительность выгодны для государства во всех отношениях – с точки зрения внутренней и внешней политики, частных и государственных интересов.
Но изобилие денег приносит лишь незначительную пользу, а иногда может даже причинять вред нации в ее торговле с иностранцами.
К счастью, в человеческих делах существует, по-видимому, такое стечение обстоятельств, которое сдерживает развитие торговли и богатств и мешает им ограничиваться пределами одного государства, как можно было бы опасаться в виду прибыльности всякой установившейся торговли.
Когда одна нация в области торговли опередила другую, то последней бывает трудно вернуть потерянное – вследствие большего трудолюбия и большей ловкости первой, а также вследствие того, что ее купцы обладают большими капиталами, и, следовательно, могут довольствоваться соразмерно меньшим барышом. Но эти преимущества до известной степени уравновешиваются дешевизной труда у всякой нации, не обладающей ни обширной торговлей, ни большим количеством золота и серебра.
Интересно
Вследствие этого мануфактуры мало-помалу меняют свое место пребывания; они покидают страны и области, уже обогащенные ими, и переселяются туда, куда их привлекает дешевизна жизненных припасов и труда; обогатив и эти места, они по тем же причинам снова переселяются.
И вообще можно заметить, что дороговизна всякого рода товаров, обусловленная изобилием денег, есть вредное последствие установившейся торговли и во всех странах останавливает ее развитие, давая возможность болee бедным государствам продавать свои товары на всех иностранных рынках дешевле, чем могут продавать богатые. Это обстоятельство и заставило меня усомниться в пользе банков и бумажного кредита, которые обыкновенно считаются безусловно выгодными для всякой нации.
Дороговизна провизии и труда, обусловленная ростом торговли и увеличением количества денег, неудобна во многих отношениях; … это неудобство неизбежно…. Но, по-видимому, нет никакой надобности увеличивать это неудобство при помощи поддельной монеты…. [Также] искусственное увеличение [бумажного] кредита никогда не может быть выгодно для торговой нации; … оно приносит ей вред, ведя к увеличению количества денег сверх их естественной соразмерности с трудом и товарами, а следовательно и к повышению цен в ущерб купцу и мануфактуристу.
С этой точки зрения надо признать, что самым полезным банком был бы тот, который запирал бы в кассу все получаемые им деньги и никогда не увеличивал бы количества денег, находящихся в обращении… И хотя государство в этом случае должно было бы нести на себе бремя вознаграждения директоров и счетчиков банка (потому что при такой организации последний не получал бы никакой прибыли от своих операций), но выгода, которую извлекала бы нация из низкой цены труда и из уничтожения бумажного кредита, с избытком возместила бы этот расход.
Едва ли надо прибавлять, что такая крупная наличная сумма, какая накопится в кассах банка, будет очень полезна в минуты больших общественных опасностей и бедствий, и что истраченное в таких случаях можно будет легко вернуть, когда восстановится мир и спокойствие.
Я хочу закончить этот очерк о деньгах двумя замечаниями, которые, может быть, займут внимание наших отвлеченных политиков.
Очевидно, что деньги суть ни что иное как представители труда и товаров, и что они являются только средством вычисления и оценки последних.
…Для нации … изобилие [денег] не может быть ни полезно, ни вредно, – все равно как ничего не изменилось бы в торговых книгах, если бы вместо арабских цифр, которые требуют небольшого числа знаков, стали употреблять римские, состоящие из большого количества знаков. Мало того: изобилие денег, подобно римским цифрам, даже стеснительно и неудобно, так как затрудняет перевозку и хранение денег. …Несмотря на этот вывод, несомненно, что со времени открытия американских рудников промышленность развилась у всех народов Европы, …что, между другими причинами, с полным правом можно приписать увеличению количества золота и серебра.
Действительно, легко заметить, что в каждом государстве, куда деньги начинают стекаться обильнее, чем прежде, все принимает новый вид: труд и промышленность оживляются, купец становится предприимчивее, мануфактурист – деятельнее и искуснее, и даже фермер идет за своим плугом с большей охотой и вниманием.
Чтобы объяснить это явление, следует заметить, что … повышение цены товаров … не следует непосредственно за… увеличением [денег].
…В начале не замечается никакой перемены; постепенно цены возрастают, сначала в одной отрасли торговли, потом в другой, пока они наконец не достигнут точного соответствия с новым количеством скопившейся в стране звонкой монеты. По моему мнению, только в течении этого промежутка между увеличением количества денег и повышением цен увеличение количества золота и серебра благоприятно для промышленности.
Когда в страну ввезено известное количество денег, они сначала не распределены между большим числом рук, а помещаются в кассах немногих лиц…. Это дает им возможность употреблять больше рабочих, чем прежде, и этим рабочим не приходит в голову требовать более высокой платы.…
Он несет свой заработок на рынок, где получает все товары по прежним ценам…. Фермер и садовник, видя, что все их товары раскупаются, в свою очередь стараются увеличить свое производство; в то же время они получают возможность покупать у своих поставщиков больше платья и лучшего качества по той же цене, как и прежде, и под влиянием этой новой выгоды их прилежание еще более возрастает.
Не трудно было бы проследить движение звонкой монеты через все государства; и тогда пришлось бы признать, что прежде, чем увеличить цены на труд, она сначала возбуждает прилежание каждого отдельного лица.
|
|||
|
..
David Hume; 26 апреля 1711, Эдинбург, Шотландия — 25 августа 1776, там же) — шотландский философ, представитель эмпиризма и агностицизма, один из крупнейших деятелей шотландского Просвещения. Согласно Юму, между причиной и следствием не существует логической связи, каузальная связь обнаруживается только в опыте. До опыта все может быть причиной всего, однако опыт обнаруживает три обстоятельства, неизменно соединяющих данную причину с данным следствием: смежность во времени и пространстве, первичность во времени, постоянство связи. Веру в единообразный порядок природы, причинно-следственный процесс нельзя доказать, однако благодаря ей становится возможным само рациональное мышление. Таким образом, не разум, а привычка становится нашим руководителем в жизни: «Разум – раб аффектов и должен быть им, и он не может притязать ни на какое другое положение, кроме как быть в услужении и подчинении у аффектов». Несмотря на это сознательное антирационалистическое переворачивание платоновской традиции, Юм признает необходимую роль разума в выдвижении пробных гипотез, без которых научный метод невозможен.
Систематически применяя этот метод к исследованию человеческой природы, Юм приступает к вопросам религии, морали, эстетики, истории, политической науки, экономики, литературной критики. Подход Юма носит скептический характер, поскольку перемещает эти вопросы из сферы абсолютного в сферу опыта, из сферы знания в сферу веры. Все они получают общее мерило в виде подтверждающих их свидетельств, а сами свидетельства должны быть оценены в соответствии с определенными правилами. И ни один авторитет не может избежать процедуры такой проверки. Однако скептицизм Юма не означает доказательства, что все усилия человечества бессмысленны. Природа всегда берет верх: «Я чувствую абсолютное и необходимое стремление к жизни, к тому, чтобы высказываться и поступать подобно всем другим людям в повседневных жизненных делах».
Они клонились к метафизике либо материалистического, либо (подобно Беркли) спиритуалистического толка. Согласно Юму, это было обусловлено известными недостатками самого локковского учения. За ложные шаги в сторону метафизики ответственны два важных понятия, не подвергнутых строгому испытанию эмпиризмом. Это понятия причинности и субстанции. 
То же самое относится и к понятию субстанции. В опыте нам даны впечатления (восприятия), которые мы истолковываем в качестве действия вещей на наши познавательные способности. Но и здесь речь должна идти о простой психологической привычке истолковывать совместно данные в опыте свойства в качестве вещи. Ведь опыт, строго говоря, не заключает в себе никаких “вещей”, кроме совместно встречающихся групп свойств (ощущений) . Наше представление, согласно которому есть нечто, являющееся носителем (или обладателем) многих свойств, не усматриваемо в данном нам содержании опыта.
Юм различает два типа философии. Одна — умозрительная. Она апеллирует к разуму, сложна для восприятия. Другая — «легкая» философия Она затрагивает не не столько разум, сколько чувства , легка для восприятия, пользуется примерами из обыденной жизни. Она пользуется простым языком и доступна для большинства. Юм как и его предшественники начинает анализ сознания с опыта. Исходным его материалом являются впечатления. Вторичным — идеи. Впечатление возникают благодаря непосредственному воздействию внешних объектов на наши органы чувств. Идеи это ослабленные чувста, они воспроизводят наши чувства, которые были при взаимодействие с объектом, не имея в этот момент непосредственного контакта с внешним миром. Юм подвергал сомнению духовную субстанцию. Он говорил:»Разве доказывает наличие впечатлений и идей существование Я и тем более Бога? И то, и другое — неоправданные допущения, которые должны отбросить. Я представляю собой не что иное, как «пучок впечатлений». Мы, впрочем, вольны верить в существование и того, и другого, но мы должны помнить, наша вера не обеспечена данными сознания, она ненаучна.
Юм замахнулся на святая святых науки Нового времени — на принцип каузальности, тоесть приницп , описывающий мир как совокупность причинно-следственных связей. Юм выделяе три типа ассоциаций, благодаря которым мы объединяем идеи — ассоциации идей по сходству, по смежности в пространстве и во времени и ,наконец, по причинно-следственной зависимости. Юм задавал сам себе вопрос: почему одно событие мы считаем причиной, а другое — его следствием? Почему события, обнаруживающие себя одно после другого, мыв склонны описывать как существующие одно вследствие другого? Юм довольно просто отвечает на этот вопрос: мехнизм связи прошлого и будущего, причины и следствия обусловлены привычкой нашего сознания. Мы просто привыкли ставить в зависимость одного события от другого, и все. Эта привычка создает веру в то, что-то, что мы привыкли называть следствием, непременно наступит, если мы зафиксировали то, что мы называем причиной.
..Поиск материала «Дэвид Юм и загадки его философии, Васильев В.В., 2020» для чтения, скачивания и покупки
Ниже показаны результаты поиска поисковой системы Яндекс.
В результатах могут быть показаны как эта книга, так и похожие на нее по названию или автору.
Search results:
- Васильев, Вадим Валерьевич. Дэвид Юм и загадки его…
Дэвид Юм и загадки его философии. — м.: ленанд, 2020.
Содержание Предисловие 7 Сокращения и цитирование 11 Введение 14 Часть 1. Ключевые идеи 21 Глава 1. Онтология 23 Глава 2. Эпистемология 40 Глава 3. Философия религии и теология т 61 Глава 4. Учение о свободе воли, этика и метаэтика 82 Глава 5. Психология 98 Глава 6. Метафилософия 111 Часть 2. Жизнь и сочинения 125 Глава 1. Ранний период 136 Глава 2. После озарения.
vk.com
- Васильев В.В. — Дэвид Юм и загадки его философии.. | Рабкор.ру
Особое внимание уделяется многочисленным загадкам юмовской философии, связанным как с обстоятельствами создания его произведений, так и с интерпретацией представленных в них идей.
В книге также обсуждаются идейные влияния на Юма и различные трактовки его концепций в современной историко-философской литературе. Васильев В.В. — Дэвид Юм и загадки его философии (Философия сознания. № 9) — 2020.pdf.vk.com
-
Купить эту книгу
- Канцтовары
Канцтовары: бумага, ручки, карандаши, тетради. Ранцы, рюкзаки, сумки. И многое другое.
my-shop.ru
- Дэвид Юм и загадки его философии — Васильев Вадим…
Васильев Вадим Валерьевич. Дэвид Юм и загадки его философии.
Автор разъясняет ключевые идеи Юма, сохраняющие значение в наши дни, подробно рассказывает о его жизни, а также детально излагает и комментирует его основные сочинения. Особое внимание уделяется многочисленным загадкам юмовской философии, связанным как с обстоятельствами создания его произведений, так и с интерпретацией представленных в них идей.
www.rulit.me
- ДЭВИД ЮМ И ЗАГАДКИ ЕГО ФИЛОСОФИИ Мы рады сообщить…
Главная фигура книги — великий шотландский философ Дэвид Юм, один из самых влиятельных людей своего времени, известный жизнелюб и, несмотря на это, в представлении людей один из главных скептиков за всю историю. Но так ли это? Возможно, вопреки этому скептическая философия Юма полна оптимизма. «Данная книга — первая русскоязычная монография о великом шотландском философе эпохи Просвещения Дэвиде Юме, охватывающая все стороны его жизни и творчества и все его труды. Автор разъясняет ключевые идеи Юма, сохраняющие…
vk.com
- Дэвид Юм и загадки его философии » Litgu.ru — Литературный гуру
Название: Дэвид Юм и загадки его философииАвтор: Васильев В.
В.Издательство: М.: ЛЕНАНДГод: 2020Формат: pdfСтраниц: 700Размер: 11 mbЯзык: РусскийДанная книга — первая русскоязычная монография о великом шотландском философе эпохи Просвещения Дэвиде ЮмеАвтор разъясняет ключевые идеи Юма, сохраняющие значение в наши дни, подробно рассказывает о его жизни, а также детально излагает и комментирует его основные сочинения. Особое внимание уделяется многочисленным загадкам юмовской философии, связанным как…
litgu.ru
- Дэвид Юм и загадки его философии | Васильев В.В. | download
Философия сознания · № 9 В. В. Васильев ДЭВИД ЮМ И ЗАГАДКИ ЕГО ФИЛОСОФИИ URSS МОСКВА.
И возникает вопрос, нельзя ли 1 Васильев 2014,46. 36 Часть 1. Ключевые идеи назвать какие-либо из таких компонентов причинами? Трактовка понятия причины через необходимое условие позволяет также нейтрализовать популярные возражения против регулярностной теории, указывающие на неотличимость причин от коррелятов и т.
п. Ведь чистые корреляты событий по определению не являются необходимыми условиями их…1lib.net
- Книга «Дэвид Юм и загадки его философии» из жанра Научные…
Особое внимание уделяется многочисленным загадкам юмовской философии, связанным как с обстоятельствами создания его произведений, так и с интерпретацией представленных в них идей. В книге также обсуждаются идейные влияния на Юма и различные трактовки его концепций в современной историко-философской литературе. Монография может представлять интерес для всех, кто интересуется философией Нового времени и ее влиянием на современную мысль.
www.rulit.me
- Дэвид Юм и загадки его философии из жанра Философия…
Особое внимание уделяется многочисленным загадкам юмовской философии, связанным как с обстоятельствами создания его произведений, так и с интерпретацией представленных в них идей.
В книге также обсуждаются идейные влияния на Юма и различные трактовки его концепций в современной историко-философской литературе. Монография может представлять интерес для всех, кто интересуется философией Нового времени и ее влиянием на современную мысль.www.rulit.me
- Книга «Дэвид Юм и загадки его философии» — Скачать…
Особое внимание уделяется многочисленным загадкам юмовской философии, связанным как с обстоятельствами создания его произведений, так и с интерпретацией представленных в них идей. В книге также обсуждаются идейные влияния на Юма и различные трактовки его концепций в современной историко-философской литературе. Монография может представлять интерес для всех, кто интересуется философией Нового времени и ее влиянием на современную мысль.
www.rulit.me
- Дэвид Юм и загадки его философии из серии Философия. ..
Как скачать аудио книгу? Дэвид Юм и загадки его философии. Философия. Автор: Васильев Вадим Валерьевич.
Данная книга — первая русскоязычная монография о великом шотландском философе эпохи Просвещения Дэвиде Юме, охватывающая все стороны его
Особое внимание уделяется многочисленным загадкам юмовской философии, связанным как…
www.rulit.me
- Скачать бесплатно книгу «Дэвид Юм и загадки его философии…»
Скачать напрямую с мобильного устройства.
www.rulit.me
- Позитивный философ с неистощимой фантазией (рец. На кн….)
На кн. : васильев В. В. Дэвид Юм и загадки его философии. М. : Ленанд, 2020. 704 с. ) Текст научной статьи по специальности «Философия, этика, религиоведение».
Дэвид Юм и загадки его философии. М.: ЛЕНАНД, 2020. 704 с. Монография профессора В.
В. Васильева представляет собой фундаментальное историко-философское исследование жизни и идей Дэвида Юма, невероятно богатое материалом. Поэтому в своей рецензии я обращу внимание лишь на некоторые изложенные в книге сюжеты.cyberleninka.ru
- Скачать Васильев В.В. Дэвид Юм и загадки его философии…
Особое внимание уделяется многочисленным загадкам юмовской философии, связанным как с обстоятельствами создания его произведений, так и с интерпретацией представленных в них идей. В книге также обсуждаются идейные влияния на Юма и различные трактовки его концепций в современной историко-философской литературе. Монография может представлять интерес для всех, кто интересуется философией Нового времени и ее влиянием на современную мысль.
eruditor.io
- Дэвид Юм и загадки его философии | Васильев В. В. | download
Философия сознания · № 9 В. В. Васильев ДЭВИД ЮМ И ЗАГАДКИ ЕГО ФИЛОСОФИИ URSS МОСКВА.
И возникает вопрос, нельзя ли 1 Васильев 2014,46. 36 Часть 1. Ключевые идеи назвать какие-либо из таких компонентов причинами? Трактовка понятия причины через необходимое условие позволяет также нейтрализовать популярные возражения против регулярностной теории, указывающие на неотличимость причин от коррелятов и т. п. Ведь чистые корреляты событий по определению не являются необходимыми условиями их…
b-ok.cc
- Васильев в.в. дэвид юм и загадки его философии.
загадкам юмовской философии. Стоит отметить позитивный настрой самого Васильева, который видит у Юма загадки, а не тайны, головоломки, которые ждут своего решения, а не неразрешимые клубки противоречий. Такая установка может даже создать впечатление, будто никаких трудностей в
Другое возражение касается общего контекста европейской философии, в который Юм оказывается помещен в недостаточной мере.
Описывая работу одного из биографов Юма, Васильев характеризует его подход так: «При рассмотрении работ Юма…cyberleninka.ru
- Позитивный философ с неистощимой фантазией (Рец. на кн….
Список литературы. Васильев В. В. Подвалы кантовской метафизики (дедукция категорий). М. : Наследие, 1998. Васильев В. В. Трудная проблема сознания. М. : Прогресс-Традиция, 2009. Васильев В. В. Философская психология в эпоху Просвещения. М. : «Канон+» РООИ Реабилитация, 2010. Васильев В. В. Сознание и вещи: Очерк феноменалистической онтологии. М. : Книжный дом «Либроком», 2014. Васильев В. В. В защиту классического компатибилизма: Эссе о свободе воли. М. : ЛЕНАНД, 2017. Васильев В. В. Дэвид Юм и загадки его философии.
journals.kantiana.ru
- Дэвид Юм и загадки его философии | Васильев Вадим. ..
Топ Z-Librarians. Блог. Главная Дэвид Юм и загадки его философии.
Насколько вам понравилась эта книга? Какого качества скаченный файл? Скачайте книгу, чтобы оценить ее качество.
ru.1lib.net
- Васильев В.В. Дэвид Юм и загадки его философии.
Особое внимание уделяется многочисленным загадкам юмовской философии, связанным как с обстоятельствами создания его произведений, так и с интерпретацией представленных в них идей.
Павел, я думаю, что и у одного из самых понятных философов есть такие места, которые требуют особого отношения, тем более, Д.Юм один из самых выдающихся и влиятельных философов.
vk.com
- Юм Давид — Сочинения в 2-х томах (1996) | История философии…
Философия Давида Юма (1711 – 1776, Эдинбург, Шотландия) генеалогически связана с классическим английским эмпиризмом в области теории познания (гносеология), начатым в новом времени Ф.
Бэконом и Т. Гоббсом и дальше развитым Д. Локом, Д. Беркли и самымС другой стороны Юма интересуют также и проблемы метафизики, в частности вопрос о „казуальности” (причинно-следственная связь между явлениях). Таким образом его философия развилась в современной формой скептицизма и вошла в истории науки под имени…
Platona.net
- Книга Васильев В.В. «Дэвид Юм и загадки его философии» 2020…
Современная философия во многом ориентирована на классическую мысль. Если взять ее самое широкое и продуктивное направление — так называемую аналитическую философию — то мы можем увидеть, что основное внимание исследователей сосредоточено в наши дни на проблемах
Автор трудов по истории философии Нового времени и по аналитической философии. Среди его работ — книги «Трудная проблема сознания», «Сознание и вещи», «Философская психология в эпоху Просвещения» и «Дэвид Юм и загадки его философии».
urss.ru
- D Eciphering hume: life, times | Дэвид Юм: человек и монумент
Ключевые слова: Дэвид Юм, эмпиризм, метафизика Нового вре-мени, скептицизм, тождество личности, теории причинности, Ва-дим Васильев.
Новая книга одного из ведущих отечественных историков филосо-фии Вадима Валерьевича Васильева «Дэвид Юм и загадки его фило-софии» [Васильев, 2020] впечатляет не только разнообразием рас-сматриваемых тем, энциклопедическим знанием новейшей западной юмоведческой литературы, но и физическим объемом.
journal.iphras.ru
- Васильев Вадим Валерьевич о своей книге «Дэвид Юм и загадки…
Васильев Вадим Валерьевич. Член-корреспондент РАН, доктор философских наук, заведующий кафедрой истории зарубежной философии, профессор философского факульте…
www.
youtube.com - Презентация книги В.В. Васильева «Дэвид Юм и загадки его…»
15 мая состоялась презентация новой книги В.В. Васильева «Дэвид Юм и загадки его философии». Книга увидела свет в самом начале 2020 года и является первой об…
www.youtube.com
- Дэвид Юм и загадки его философии (В.В. Васильев) — купить…
В книжном интернет-магазине «Читай-город» вы можете заказать книгу Дэвид Юм и загадки его философии (В.В. Васильев) ISBN: 978-5-9710-6853-2, по низкой цене. Бесплатная доставка по всей России, скидки и акции по карте любимого покупателя!
Особое внимание уделяется многочисленным загадкам юмовской философии, связанным как с обстоятельствами создания его произведений, так и с интерпретацией представленных в них идей.
В книге также обсуждаются идейные влияния на Юма и различные трактовки его концепций в современной…www.chitai-gorod.ru
- Скачать Дэвид Юм mp3
Дэвид Юм — Бесплатно скачать Mp3. История Западной философии Лекция 29 Дэвид Юм и его
Васильев Вадим Валерьевич о своей книге Дэвид Юм и загадки его философии.
Дэвид Юм Шотландский философ Философия Дэвида Юма. 08:34 11.27 MB 510.
mp3sax.com
- Дэвид Юм и загадки его философии — Васильев В.В. — видео
Васильев Вадим Валерьевич о своей книге «Дэвид Юм и загадки его философии». Аудиозаписи Васильев В.В. (1 запись).
rideo.tv
- Давид Юм и его философия | Нарский И. С. | скачать книгу
Давид Юм и его философия. Книги Психология, философия Автор: Нарский И. С. Год издания: 1965 Формат: doc Издат.:М.: «Мысль» Страниц: 60 Размер: 0.3 Язык: Русский0 (голосов: 0) Оценка: Вступительная статьяк книге:Юм Д. Соч. в 2-х томах.
bookscat.org
- Юм Дэвид, Книги скачать, читать онлайн, полная версия — Rbook
Дэвид Юм родился в 1711 году в семье небогатого дворянина, занимавшегося юридической практикой, владельца небольшого поместья. Юм посещал Эдинбургский университет, где получил хорошее юридическое образование. Работал в дипломатических миссиях Англии в Европе.
Юм начал философскую деятельность в 1738 году, опубликовав первые две части «Трактата о человеческой природе», где он попытался определить основные принципы человеческого знания. Юм рассматривает вопросы о определении достоверности какого-либо…
abo.
rbook.top - Дэвид Юм и современная философия
Название: Дэвид Юм и современная философия Автор: И.Т. Касавин (ред.) Издательство: М.: Альфа-М ISBN: 978-5-98281-326-8 Серия: Библиотекажурнала «Эпистемология и философия науки» Год: 2012 Формат: PDF/DjVu Страниц: 352 Размер: 22.4 MB Язык: Русский. Дэвид Юм играет уникальную роль в истории англо-американской мысли. Его называют Иммануил Кант англоговорящего мира. Два центральных подхода к систематической философии XX в. — натурализм и релятивизм — были вдохновлены Юмом.
bookskeeper.ru
- Был ли дэвид Юм скептиком? – тема научной статьи по…
Дэвид Юм — сложный автор, и неудивительно, что его сочинения порождают самые разные интерпретации. Кажется, однако, что спрашивать, был ли он скептиком — все равно, что задаваться вопросом, был ли Гуссерль феноменологом или отстаивал ли Кант трансцендентальный
Но при учете того, что Юм иначе понимает умеренный скептицизм, при учете его картезианских оттенков и антискептических интенций, все эти факты занимают свое естественное место в его философии.
Более того, распознание рационалистических ноток в…cyberleninka.ru
- Книга Васильев В.В. «Дэвид Юм и загадки его философии» 2022…
Я называю эти запутанные вопросы загадками философии Юма и пытаюсь по ходу изложения разрешать их. Предложенные мною решения как раз и суммируются в третьей части книги. Кроме того, там подробно обсуждается вопрос, без прояснения которого невозможно понять Юма: вопрос о его
Автор трудов по истории философии Нового времени и по аналитической философии. Среди его работ — книги «Трудная проблема сознания», «Сознание и вещи», «Философская психология в эпоху Просвещения» и «Дэвид Юм и загадки его философии».
urss.ru
- Книга В.В. Васильева «Дэвид Юм и загадки его философии«
Вышла новая книга заведующего кафедрой истории зарубежной философии, д.
ф.н., профессора Вадима Валерьевича Васильева «Дэвид Юм и загадки его философии».Автор разъясняет ключевые идеи Юма, сохраняющие значение в наши дни, подробно рассказывает о его жизни, а также детально излагает и комментирует его основные сочинения. Особое внимание уделяется многочисленным загадкам юмовской философии, связанным как с обстоятельствами создания его произведений, так и с интерпретацией представленных в них идей.
philos.msu.ru
В книге также обсуждаются идейные влияния на Юма и различные трактовки его концепций в современной историко-философской литературе. Васильев В.В. — Дэвид Юм и загадки его философии (Философия сознания. № 9) — 2020.pdf.
В.Издательство: М.: ЛЕНАНДГод: 2020Формат: pdfСтраниц: 700Размер: 11 mbЯзык: РусскийДанная книга — первая русскоязычная монография о великом шотландском философе эпохи Просвещения Дэвиде Юме
п. Ведь чистые корреляты событий по определению не являются необходимыми условиями их…
В книге также обсуждаются идейные влияния на Юма и различные трактовки его концепций в современной историко-философской литературе. Монография может представлять интерес для всех, кто интересуется философией Нового времени и ее влиянием на современную мысль.
..
В. Васильева представляет собой фундаментальное историко-философское исследование жизни и идей Дэвида Юма, невероятно богатое материалом. Поэтому в своей рецензии я обращу внимание лишь на некоторые изложенные в книге сюжеты.
В. | download
..
Бэконом и Т. Гоббсом и дальше развитым Д. Локом, Д. Беркли и самым
youtube.com
В книге также обсуждаются идейные влияния на Юма и различные трактовки его концепций в современной…
С. | скачать книгу
rbook.top
Более того, распознание рационалистических ноток в…
ф.н., профессора Вадима Валерьевича Васильева «Дэвид Юм и загадки его философии».На данной странице Вы можете найти лучшие результаты поиска для чтения, скачивания и покупки на интернет сайтах материалов, документов, бумажных и электронных книг и файлов похожих на материал «Дэвид Юм и загадки его философии, Васильев В.В., 2020»
Для формирования результатов поиска документов использован сервис Яндекс.XML.
Нашлось 14 млн ответов. Показаны первые 32 результата(ов).
Дата генерации страницы:
Ням! Генеральный директор Brands, Inc. (YUM) Дэвид Гиббс о результатах за четвертый квартал 2021 г. — Отчет о доходах. Brands, Inc. (YUM)
Стенограммы SA
130,76 тыс. подписчиков
Yum! Brands, Inc. (NYSE:YUM) Конференц-звонок по отчетам о прибылях и убытках за четвертый квартал 2021 г. 9 февраля 2022 г., 8:15 по восточноевропейскому времени
Участники компании
Джоди Дайер — вице-президент по связям с инвесторами
Дэвид Гиббс — главный исполнительный директор
Крис Тернер — Главный финансовый директор
Участники конференции по телефону
Дэвид Тарантино — Baird
Джаред Гарбер — Goldman Sachs
Sara Senatore — Bank of America
Деннис Гейгер — UBS
David Palmm
Джон Иванко — JPMorgan
Джон Гласс — Morgan Stanley
Оператор
Доброе утро и добро пожаловать в четвертый квартал 2021 г.
Ням! Конференц-связь о доходах Brands, Inc. Все участники будут находиться в режиме только для прослушивания. [Инструкции для оператора] После сегодняшней презентации будет возможность задать вопросы. [Инструкции для оператора] Обратите внимание, что это событие записывается.
Теперь я хотел бы передать конференцию Джоди Дайер, вице-президенту по связям с инвесторами. Пожалуйста продолжай.
Джоди Дайер
Спасибо, оператор. Доброе утро всем и спасибо, что присоединились к нам. Сегодня у нас на связи Дэвид Гиббс, наш генеральный директор; Крис Тернер, наш финансовый директор; и Дейв Рассел, наш старший вице-президент, корпоративный контролер. После замечаний Дэвида и Криса мы открываем телеконференцию для вопросов.
Прежде чем мы начнем, я хотел бы напомнить вам, что эта телефонная конференция включает прогнозные заявления, которые зависят от будущих событий и неопределенностей, которые могут привести к тому, что наши фактические результаты будут существенно отличаться от этих заявлений.
Все прогнозные заявления сделаны только на дату этого объявления и должны рассматриваться в сочетании с предостерегающими заявлениями в нашем отчете о прибылях и убытках и факторами риска, включенными в наши документы в SEC. Кроме того, ознакомьтесь с нашими отчетами о прибылях и убытках и соответствующими разделами наших документов, поданных в SEC, чтобы найти раскрытие информации и определения финансовых показателей, не относящихся к GAAP, и других показателей, которые могут быть использованы в сегодняшней телеконференции, а также сверку финансовых показателей, не относящихся к GAAP. Обратите внимание, что во время сегодняшней телеконференции все продажи системы и результаты операционной прибыли исключают влияние иностранной валюты. Мы больше не будем предоставлять обновленную информацию о временном закрытии магазинов, поскольку мы закончили четвертый квартал, когда временно закрылось менее 1% наших магазинов. Напоминаем, что временное закрытие магазинов распространяется только на магазины, которые были полностью закрыты на конец квартала, но которые открылись или должны открыться.
Для получения дополнительной информации о нашем календаре отчетности по каждому рынку посетите раздел «Финансовые отчеты» на нашем веб-сайте.
Мы транслируем эту телефонную конференцию через наш веб-сайт. Этот звонок также записывается и будет доступен для воспроизведения. Обратите внимание, что если вы зададите вопрос, он будет включен как в нашу прямую конференцию, так и в любое будущее использование записи. Мы хотели бы сообщить вам о предстоящем выпуске Yum! события для инвесторов и следующее. Раскрытие информации о непогашенной задолженности в нашей ограниченной структуре капитала группы будет предоставлено во время подачи формы 10-K. Прибыль за первый квартал будет опубликована 4 мая 2022 года, а телефонная конференция состоится в тот же день.
Теперь я хотел бы передать звонок мистеру Дэвиду Гиббсу.
Дэвид Гиббс
Спасибо, Джоди и всем доброе утро.
Размышляя о 2021 году, я очень горжусь коллективными достижениями наших франчайзинговых партнеров мирового уровня и сотрудничеством наших глобальных команд, руководствуясь нашим рецептом роста и добра.
Хотя последние два года были самыми сложными операционными условиями, с которыми мы когда-либо сталкивались, мы выходим из 2021 года более сильными, чем когда-либо, с более чем 53 000 ресторанов по всему миру. По сравнению с 2019 годом, мы почти удвоили наш цифровой бизнес. Продажи систем выросли более чем на 5,5 миллиардов долларов, а операционная прибыль выросла более чем на 200 миллионов долларов. Кроме того, с 2019 года мы добавили еще один культовый бренд и завершили три приобретения технологий, одновременно запуская нашу глобальную инициативу «Раскрытие возможностей» с обязательством в размере 100 миллионов долларов США в течение пяти лет, инвестируя в справедливость и инклюзивность, образование и предпринимательство, краеугольные камни нашего рецепта. на пользу.
В 2021 году мы открыли 3 057 чистых новых квартир, что обусловлено 4 180 валовыми открытиями квартир, при значительном вкладе каждого из наших брендов, что стало годом самого сильного роста в нашей истории и установкой отраслевого рекорда по развитию единиц.
Для сравнения: будучи крупнейшей в мире ресторанной компанией, мы открывали новый ресторан в среднем каждые два часа. Это говорит о здоровье нашего бизнеса; знаковые бренды; способные, целеустремленные и хорошо капитализированные партнеры по франшизе; и сильная юнит-экономика. Это еще одна важная веха на нашем постоянном пути роста, предоставляющая клиентам доступ к нашим брендам через различные форматы ресторанов и каналы заказа на месте и за его пределами.
Сейчас, как никогда раньше, мы опираемся на структурные преимущества нашего диверсифицированного глобального портфолио, используя наш непревзойденный глобальный масштаб, сложные цепочки поставок, опыт маркетинга и понимания потребителей, а также наши растущие цифровые и технологические возможности для стимулирования роста и достижения высоких результатов. . Несмотря на то, что продажи столовых восстанавливались в течение года, мы продолжали наращивать наши цифровые продажи, которые достигли рекордных 22 миллиардов долларов в 2021 финансовом году, увеличившись примерно на 25% по сравнению с 2020 годом, что предполагает более постоянный переход на цифровые каналы.
Мы закончили год с более чем 45 000 ресторанов, предлагающих доставку, что представляет собой более чем 25%-ный рост по сравнению с прошлым годом. Мы активизировали нашу цифровую и технологическую стратегию и ускорили развитие нашей экосистемы как за счет внутренних инвестиций, так и за счет приобретения Kvantum, Tictuk и Dragontail.
Наши команды по-прежнему сосредоточены на повышении качества обслуживания клиентов, расширении наших возможностей за пределами предприятия и предоставлении членам нашей команды инструментов, облегчающих управление нашими ресторанами, что в конечном итоге способствует улучшению экономики подразделения. Ожидания наших клиентов, членов команды и франчайзи навсегда изменились благодаря опыту, полученному за последние два года, и мы продолжаем бросать себе вызов, чтобы превзойти их планку. Я уверен, что мы готовы занять лидирующие позиции в отрасли, начиная следующую главу нашего пути роста.
Сегодня я расскажу о наших результатах за 2021 год и продемонстрирую несколько примеров наших брендов по двум из четырех столпов нашего рецепта роста: нашим релевантным, простым и самобытным брендам или R.
E.D. коротко; и наша непревзойденная культура и талант. Затем я поделюсь прогрессом в нашем рецепте добра. Крис поделится нашими результатами за четвертый квартал и представит обновленную информацию о двух других столпах нашего рецепта роста, смелом развитии ресторана и непревзойденных операционных возможностях, а также обновленную информацию о нашей сильной балансовой позиции и стратегии распределения капитала.
Начнем с того, что продажи системы за весь 2021 год выросли на 13%, при этом рост продаж в том же магазине составил 10% или 3% за два года и рост количества единиц продукции на 6%. Каждый из наших брендов зафиксировал положительный рост продаж в одном и том же магазине за год и способствовал общему развитию. Прибыль от основной операционной деятельности за весь год увеличилась на 18% благодаря росту продаж в том же магазине и влиянию развития подразделения в течение года. В конце года вспышки COVID и связанные с ними правительственные ограничения, ограничивающие мобильность, продолжали влиять на продажи на нескольких ключевых рынках, в первую очередь в Азии, что мешало результатам четвертого квартала.
Тем не менее, динамика наших продаж оставалась высокой на фоне продолжающегося глобального восстановления, о чем свидетельствует рост наших продаж в одних и тех же магазинах за два года, исключая Азию, на 10% за два года, что последовательно ускоряется по сравнению с прошлым кварталом.
Далее я расскажу о наших четырех R.E.D. бренды. Я начну с KFC, на долю которой приходится 52% операционной прибыли нашего подразделения. Продажи системы KFC за весь 2021 год выросли на 16% за счет роста продаж в том же магазине на 11% и роста количества единиц продукции на 8%. Продажи системы в четвертом квартале выросли на 10% при росте продаж в том же магазине на 5% или на 3% за два года. Мы по-прежнему наблюдаем продолжающееся восстановление на развивающихся рынках, о чем свидетельствует тот факт, что более половины из наших 13 глобальных регионов KFC продемонстрировали рост системных продаж более чем на 25% за весь год.
Продажи KFC International в том же магазине в четвертом квартале выросли на 6% или 2% за два года.
Продажи оставались высокими в течение всего квартала, несмотря на региональное воздействие вариантов COVID, при этом динамика на многих восстановленных рынках более чем компенсировала сильно пострадавшие рынки, включая некоторые части Азии и Западной Европы. Общие темы, стимулирующие рост выручки в этом квартале, включают удаленные и цифровые возможности, продукты, достойные освещения в печати, и выгодное предложение. Продажи KFC в США в четвертом квартале выросли на 4% или 12% за два года. Сильный рост выручки был обусловлен силой в групповых соревнованиях, ростом в цифровом канале и успехом нашего сэндвича с курицей. Сэндвич с курицей продолжает приносить пользу бизнесу и сейчас составляет примерно 9% нашего ассортимента продаж по состоянию на четвертый квартал, что значительно лучше по сравнению с 1% в прошлом году. Наши сэндвичи подаются гостям прямо из фритюрницы горячими. Мы ожидаем, что платформа для сэндвичей с курицей будет по-прежнему играть важную роль в развитии нашего бизнеса.
Далее Taco Bell, на которую приходится 32% операционной прибыли нашего подразделения. Прежде чем углубиться в результаты, я хотел бы поздравить всю систему Taco Bell с тем, что она заняла первое место в Franchise 500 второй год подряд, обойдя наших конкурентов, а также впечатляющие концепции в других отраслях. Журнал Entrepreneur, составивший этот список, отметил Taco Bell за сотрудничество с франчайзи и инновации. Это признание является еще одним свидетельством нашего намерения быть мировым франчайзером.
Теперь я расскажу о наших результатах за год. Продажи системы Taco Bell за весь 2021 год выросли на 13% за счет роста продаж в том же магазине на 11% и роста количества единиц продукции на 5%. Продажи системы в четвертом квартале выросли на 11%, при этом рост продаж в том же магазине составил 8% или 9% за два года, что отражает ускорение по сравнению с третьим кварталом. Taco Bell открыла квартал, представив новый Cantina Crispy Melt Taco, а позже в этом же квартале вернула буррито с сыром на гриле, представляющий собой приготовленную на гриле и игристую смесь настоящих сыров чеддер, моцарелла и перец джек.
Кроме того, команда сохранила ценность в центре внимания, запустив новое меню Crave More Value Menu с буррито за 2 доллара. Кроме того, мы запустили новую линейку поджаренных буррито для завтрака, чтобы поприветствовать клиентов, возвращающихся к нашему завтраку. Поклонники Taco Bell продолжают использовать цифровые каналы заказов, поскольку в этом году мы установили рекорды цифровых продаж как в США, так и за рубежом. Мы продолжим воплощать в жизнь уникальные продукты через наши цифровые каналы с ранним доступом к новым продуктам, кампаниями только в цифровом формате и вознаграждениями за лояльность.
Перейдем к Pizza Hut, на которую приходится 16% операционной прибыли нашего подразделения. За весь 2021 год продажи систем выросли на 6% за счет роста продаж в том же магазине на 7% и роста количества единиц продукции на 4%. Продажи систем в четвертом квартале выросли на 4%, при этом рост продаж в том же магазине составил 3% или 2% за два года. В целом, в этом году мы увидели поворот в траектории роста бренда Pizza Hut, что свидетельствует об упорной работе членов нашей команды и франчайзинговых операторов, а также отражает общее состояние системы.
Продажи Pizza Hut International в одних и тех же магазинах выросли на 4%, а продажи в тех же магазинах снизились на 3% за два года. Ключевые рынки, показавшие высокие результаты в этом квартале, включают Африку, Канаду, Индию и Великобританию. Бренд по-прежнему сосредоточен на подчеркивании простоты за счет продолжающегося роста внешних каналов за счет использования как собственных, так и сторонних сетей доставки.
Pizza Hut Продажи в одном и том же магазине в США в четвертом квартале выросли на 1% или 10% за два года. Команда продолжает предлагать культовую пиццу, которую любят покупатели, актуальными и оригинальными способами. В четвертом квартале Pizza Hut получила широкое признание за маркетинговую кампанию, основанную на влиятельных лицах, в результате которой TikTok назвал Pizza Hut культурным драйвером 2021 года. Кроме того, мы вернули фаворит фанатов, коробку Triple Treat Box, предлагая покупателям удобный и недорогой вариант семейного обеда, который увеличил продажи в квартале.
Наконец, Habit Burger Grill добился роста системных продаж в 2021 году на 24 % за счет роста продаж в том же магазине на 16 % и роста количества единиц продукции на 11 %. Продажи системы в четвертом квартале выросли на 20% при росте продаж в том же магазине на 11% или на 5% за два года. Чтобы продемонстрировать свои инновации, вдохновленные шеф-поваром, The Habit Burger Grill вновь представила бутерброд с курицей капрезе на чесночном хлебе чиабатта с чесночным айоли в течение квартала. По мере того, как в течение года столовые снова открывались, члены команды Habit снова приветствовали клиентов в ресторанах, продолжая обслуживать клиентов через свои цифровые и удаленные каналы.
Теперь я расскажу о нашей непревзойденной культуре и драйвере роста талантов. Отличительная черта Yum! это наша культура, ориентированная на людей, которая способствует удержанию и привлечению выдающихся талантов. Мы по-прежнему привержены развитию наших талантов изнутри и найму лучших внешних талантов, как вы видели в некоторых из наших недавних внутренних повышений и смен руководства.
В прошлом квартале мы были рады приветствовать бывшего исполнительного директора Nike Шона Тресванта в качестве главного директора по бренду Taco Bell, а бывшего исполнительного директора Nintendo Ника Чавеса присоединился к KFC U.S. в качестве директора по маркетингу. Последние два года позволили нам создать прочную основу, основанную на нашей культуре, таланте и непоколебимых отношениях с нашими франчайзи. Сотрудничество с нашими франчайзи никогда не было более эффективным, поскольку мы больше, чем когда-либо, ориентируемся на траекторию будущего роста бизнеса.
Наконец, я хочу рассказать о нашем рецепте добра и о работе, которую мы проводим вокруг трех наших приоритетов: планета, еда и люди. Когда дело доходит до столпа нашей планеты, 2021 год стал знаковым. Мы объявили научно обоснованные цели по сокращению выбросов парниковых газов почти на 50 % к 2030 году и обязались достичь нулевого уровня выбросов к 2050 году. Мы расширяем наши основополагающие требования к стандартам экологичного строительства для новых объектов и совершенствуем наш корпоративный офис и собственный ресторан.
след в сторону возобновляемых источников энергии. Что касается наших продуктов питания, мы по-прежнему сосредоточены на безопасности пищевых продуктов, прислушиваемся к изменяющимся предпочтениям клиентов и реагируем на них, а также повышаем питательную ценность блюд в нашем меню. Мы продолжаем знакомить вас с актуальными и уникальными предложениями на растительной основе, начиная с национального запуска KFC Beyond Fried Chicken в США и заканчивая Pizza Hut, предлагающей Beyond Italian Sausage Crumbles в Канаде.
Наконец, что касается людей, мы стремимся инвестировать в социальную цель Yum!, направленную на раскрытие возможностей для наших сотрудников и сообществ, отстаивая равенство, инклюзивность и принадлежность во всех аспектах нашего бизнеса. Буквально на прошлой неделе мы анонсировали Yum! Franchise Accelerator, новаторское партнерство с Университетом Луисвилля и Университетом Говарда для обучения и продвижения недостаточно представленных меньшинств и женщин, заинтересованных в построении карьеры в ресторанной индустрии.
Это не только приоритет для Yum! но раскрытие возможностей остается в центре внимания и наших брендов с недавним запуском бизнес-школы Taco Bell.
В результате наших повышенных обязательств и прозрачного раскрытия информации мы получили заметное признание в этом квартале, в том числе пятый год подряд включены в Индекс устойчивого развития Доу-Джонса в Северной Америке и включены в рейтинг самых ответственных компаний Америки Newsweek. Я невероятно горжусь нашим «Рецептом добра» и знаю, что эта работа важнее, чем когда-либо, когда речь идет о создании устойчивых и актуальных брендов в будущем.
Вспоминая прошедшие два года, я чрезвычайно горжусь и благодарен за значительные достижения и сотрудничество между нашими командами, направленное на обслуживание наших клиентов и сообщества, а также на стимулирование роста наших франчайзи и акционеров. Мы вступаем в 2022 год, который отмечает 25-летие Yum!, с уверенностью в нашем рецепте роста и хороших стратегиях, и я полон энергии для того, что ждет меня впереди.
Я уверен, что мы продолжим создавать самые любимые, надежные и быстрорастущие ресторанные бренды в мире, обеспечивая при этом долгосрочную ценность для наших заинтересованных сторон.
На этом, Крис, слово тебе.
Крис Тернер
Спасибо, Дэвид, всем доброе утро. Сегодня я расскажу о наших финансовых результатах за четвертый квартал, смелом развитии ресторана и непревзойденных операционных возможностях, а также о нашей сильной балансовой позиции и стратегии распределения капитала. Я начну с обсуждения наших финансовых результатов. Мы закончили год успешно, открыв рекордные 4180 единиц брутто или 3057 новых единиц нетто, что привело к росту продаж на 6% за весь 2021 год. Устойчивый рост продаж в том же магазине на 10% помог нам добиться роста продаж систем на 13%, что способствовало полный годовой рост основной операционной прибыли на 18%. Это потрясающий результат, учитывая проблемы с инфляцией, трудовыми ресурсами, цепочками поставок и мобильностью потребителей, с которыми наши бренды столкнулись в последней половине года, особенно в четвертом квартале.
Результаты за четвертый квартал также отражают впечатляющую производительность. Продажи систем выросли на 9 % благодаря росту продаж в том же магазине на 5 % или 4 % за два года, ускорившемуся с третьего квартала. Сильный базовый рост прибыли был замаскирован повышенными уровнями общих и административных расходов из-за более высоких поощрительных вознаграждений в результате наших сильных результатов за весь год и нормализации маржи ресторанов, принадлежащих компании Taco Bell, в квартале, как сообщалось ранее. Мы ожидаем ежеквартальных колебаний маржи наших ресторанов, принадлежащих нашей компании, поскольку мы по-прежнему сосредоточены на балансировании относительной ценности для наших клиентов, сохраняя при этом маржу в долгосрочной перспективе. С этой целью маржа ресторанов, принадлежащих компании Taco Bell, за весь 2021 год соответствовала нашему историческому диапазону от 23% до 24%, практически не изменившись по сравнению с 2019 годом.уровни. Это демонстрирует нашу способность добиваться высоких результатов при управлении прибыльностью в условиях инфляции.
На наш специальный EPS за четвертый квартал повлияли два фактора. Во-первых, мы зафиксировали прибыль до налогообложения в размере 35 миллионов долларов США от наших инвестиций в Devyani International Limited. Во-вторых, у нас была более высокая, чем обычно, налоговая ставка за квартал из-за налогового резерва, связанного с оспоренной позицией за предыдущий год. Таким образом, наши результаты за четвертый квартал соответствовали нашим внутренним ожиданиям и достигли кульминации в результатах за весь год, которые превзошли все элементы нашего алгоритма долгосрочного роста.
Переходим к драйверу роста Bold Restaurant Development. Мы открыли 1 678 валовых единиц за квартал или 1 259 на чистой основе новых единиц, в результате чего за весь год было открыто почти 4 200 валовых единиц, что является рекордом для Yum! и ресторанной индустрии. Это означает, что только в прошлом году во всем мире было создано более 100 000 рабочих мест. Нам удалось добиться таких рекордных открытий благодаря вкладу каждого из наших четырех брендов и замечательных франчайзи по всему миру.
Китай продолжает оставаться крупнейшим разработчиком. Тем не менее, мы по-прежнему наблюдаем сильные позиции в нашем портфолио, о чем свидетельствует открытие более 2500 ресторанов за пределами Китая в этом году. Фактически, в этом году мы увидели новые рестораны, построенные более чем в 110 странах, что является шагом вперед по сравнению с предыдущими годами, что свидетельствует о том, что наш двигатель развития диверсифицирован и сильнее, чем когда-либо. В KFC бренд показал рекордный год развития благодаря значительному вкладу Китая, Индии и России. В целом, в 2021 году KFC International открыла более 2400 единиц брутто и почти 2000 новых точек нетто. В KFC U.S., после нескольких лет роста продаж в одном и том же магазине и укрепления экономики подразделения, у нас теперь есть гораздо более прочная основа для роста в будущем. о чем свидетельствует точка перегиба в развитии, когда система движется к положительному росту единиц в 2021 году9.0009
Taco Bell сообщила об успешном развитии как в США, так и за рубежом.
В США Taco Bell достигла впечатляющей вехи, закончив год с более чем 7000 ресторанов и достаточным пространством для будущих разработок. В четвертом квартале Taco Bell отметила масштабную международную экспансию, поскольку Испания стала первым рынком, на котором было продано более 100 единиц продукции. Мы считаем, что этот порог развития открывает возможности для ускоренного роста, подпитываемого преимуществами масштаба, в том числе преимуществами цепочки поставок, а также маркетингом и узнаваемостью бренда. Мы уверены в том, что ждет Taco Bell International в будущем, особенно в том, что масштаб напрямую связан с прибыльностью.
Pizza Hut International показала рекордный год развития: все международные бизнес-подразделения сообщили о чистом положительном росте, во главе с Китаем и Индией. Постоянное совершенствование экономики подразделения и увеличение охвата HMR являются движущими силами широкомасштабного роста подразделения. Pizza Hut U.S. продолжает продвигаться по пути развития и готова к будущему росту благодаря улучшенной экономике подразделения и здоровой базе франчайзинга.
Наконец, в этом году The Habit Burger Grill перезапустила свой двигатель разработки с 23 новыми заведениями. Наши бренды вступают в 2022 год с позиции силы, планируя продолжить исключительный рост благодаря нашим операторам мирового класса и франчайзинговым партнерам. Мы уверены в нашем будущем двигателе роста, учитывая нашу обширную силу, улучшенную экономику подразделения и видимость нашего процесса разработки. Я хочу сказать огромное спасибо нашим командам разработчиков и франчайзинговым партнерам за всю тяжелую работу, которая потребовалась для открытия почти 4200 ресторанов за один год, не говоря уже о годе с продолжающимися проблемами, связанными с COVID и цепочками поставок.
Далее я расскажу о нашем драйвере роста непревзойденных операционных возможностей. Мы по-прежнему сосредоточены на использовании нашей цифровой и технологической стратегии для повышения качества обслуживания как клиентов, так и членов команды, опираясь на три ключевых элемента: простота взаимодействия, простота операций и простота получения информации.
Начиная с легких переживаний. Мы расширили наши каналы цифровых заказов, включая заказы через чат через Tictuk, почти до 2000 магазинов на конец года, что примерно на 60 % больше, чем в первом квартале. Мы также заметили, что цифровые продажи в KFC в США выросли примерно на 70% по сравнению с прошлым годом благодаря нашему каналу службы доставки и платформе электронной коммерции, которая была запущена по всей стране в начале 2021 года. наших гостей, в том числе запуск Quick Pick-Up в KFC U.S. в четвертом квартале, который позволяет гостям миновать проезд и получать свои цифровые заказы из ящиков внутри ресторана. Выдающийся рост продаж по нашим цифровым каналам свидетельствует о том, что наши клиенты по-прежнему ожидают и выбирают легкий доступ к нашим брендам.
Теперь перейдем к простым операциям, которые направлены на то, чтобы облегчить членам нашей команды управление бизнесом и обеспечить превосходное качество обслуживания клиентов. Я хочу подчеркнуть исключительную операционную эффективность наших брендов, начиная с Taco Bell, члены команды которой были непоколебимы в своем стремлении обеспечить превосходное качество обслуживания клиентов.
В 2021 году время проезда Taco Bell было на две секунды быстрее по сравнению с прошлым годом, а четвертый квартал стал восьмым кварталом подряд, когда среднее время проезда менее четырех минут. Это действительно впечатляющие показатели, учитывая проблемы с доступностью рабочей силы. Кроме того, платформа заказов и доставки Dragontail теперь работает в 2800 магазинах на 21 рынке в KFC и Pizza Hut, по сравнению с 13 рынками в прошлом квартале и 9 рынками в прошлом квартале.на рынки с конца 2020 года. Dragontail позволяет нам использовать возможности искусственного интеллекта для оптимизации непрерывного процесса приготовления пищи и оптимизации маршрутов доставки для водителей.
В Pizza Hut International мы продолжили развертывание HutBot, нашего интеллектуального приложения для коучинга, предназначенного для повышения качества обслуживания как членов команды, так и клиентов за счет оцифровки процедур и анализа операционной эффективности. Когда HutBot развернут и эффективно используется, доказано, что он повышает показатели удовлетворенности клиентов.
Мы закончили год тем, что HutBot работает в более чем 6000 точек Pizza Hut на 70 рынках.
В дополнение к нашей технологической стратегии наша простая платформа для получения информации предоставляет нам бесценные знания о наших потребителях, что позволяет нам улучшать отношения с клиентами. Когда в первом квартале мы приобрели Kvantum, ведущую компанию по анализу потребительского поведения и эффективности маркетинга на основе искусственного интеллекта, она работала на 13 рынках. С тех пор мы утроили присутствие Kvantum до более чем 45 рынков. Мы будем и впредь уделять первоочередное внимание инициативам, которые ведут к дополнительному росту продаж и улучшению экономических показателей для наших франчайзи. Впечатляющие темпы внедрения этих технологических платформ свидетельствуют о том, что наши франчайзи уверены в инвестициях, которые мы сделали для развития нашей цифровой и технологической экосистемы в этом году. Мы уверены, что эти инвестиции создали значимое конкурентное преимущество и станут отличительной чертой Yum! поскольку мы обслуживаем повышенные ожидания клиентов.
Теперь обновленная информация о нашем сильном балансе и нашей стратегии распределения капитала. Мы закончили год с денежными средствами и их эквивалентами в размере 486 млн долл. США, за исключением денежных средств, ограниченных в использовании. Мы временно закрыли год ниже нашего целевого показателя чистого левериджа в 5 раз в результате сильного роста нашей прибыли. Капитальные затраты за вычетом выручки от рефранчайзинга составили 55 миллионов долларов США в течение квартала и 145 миллионов долларов США за весь год. Полный год составил 230 миллионов долларов валовых капиталовложений и 85 миллионов долларов доходов от рефранчайзинга. Мы выплатили хорошие ежеквартальные дивиденды в размере 0,50 доллара США на акцию или примерно 600 миллионов долларов США за весь год. Что касается нашей программы обратного выкупа акций, то в течение квартала мы выкупили 5,6 млн акций по средней цене 128 долл. США на общую сумму 720 млн долл. США. За весь год мы выкупили 13 миллионов акций по средней цене 122 доллара на общую сумму 1,6 миллиарда долларов.
В ожидании 2022 года наши приоритеты в отношении капитала остаются неизменными: инвестировать в бизнес, поддерживать здоровый баланс, выплачивать конкурентоспособные дивиденды и возвращать избыточные денежные средства акционерам посредством выкупа акций. Мы по-прежнему стремимся поддерживать нашу бизнес-модель с легкими активами, состоящую как минимум из 98% франшизы. В дальнейшем мы ожидаем, что наши вложения в акции будут продолжать приносить прибыль, и, как и наши франчайзи, видим привлекательные возможности для инвестиций в развитие подразделений.
Используя эти возможности, мы ожидаем, что чистые капитальные затраты за полный 2022 год составят приблизительно 250 миллионов долларов, что отражает до 350 миллионов долларов валовых капитальных затрат и 100 миллионов долларов доходов от рефранчайзинга. В долгосрочной перспективе мы ожидаем, что наши доходы от рефранчайзинга компенсируют наши инвестиции в новый магазин, как это было в прошлом. Но в ближайшем будущем инвестиции в новые магазины могут превысить рефранчайзинг на 50-100 миллионов долларов в год, в первую очередь благодаря нашей стратегии по ускорению роста акционерного капитала The Habit.
Ранее на этой неделе мы были рады объявить об увеличении нашего квартального денежного дивиденда на 14% до 0,57 доллара на акцию в 2022 году. цифра CAGR, в соответствии с нашим историческим ростом прибыли и увеличением дивидендов.
Я хотел бы завершить свое выступление, увеличив цвет на 2022 год. Я рад сообщить, что мы ожидаем роста в течение всего года в соответствии с нашим долгосрочным алгоритмом роста, который включает от 2% до 3% при том же уровне. рост продаж в магазинах и рост единиц продукции на 4-5%, кульминацией чего является рост продаж систем от среднего до высокого уровня, выраженный однозначным числом, что приводит к высокому росту основной операционной прибыли, выраженному однозначным числом, без учета валютных операций. Размышляя о результатах за 2021 год, у нас было несколько квартальных драйверов, которые создавали неравномерность в форме года, создавая шум в нашей разнице в годовом исчислении в 2022 году. Мы ожидаем, что наши общие и административные расходы за весь год составят примерно 1,1 миллиарда долларов, но наши общие и административные расходы вернутся.
к более сбалансированному квартальному графику по сравнению с 2021 годом. Учитывая форму наших ожидаемых общих и административных расходов в течение 2022 года по сравнению с 2021 годом, мы ожидаем, что общие и административные расходы будут сдерживающим фактором для роста операционной прибыли в первой половине и попутным ветром для роста во второй половине 2022. В первую очередь из-за этих временных факторов, связанных с общими и административными расходами, мы ожидаем примерно стабильный рост основной операционной прибыли в первом полугодии и высокий рост основной операционной прибыли подростков во второй половине, кульминацией которого станет высокий однозначный рост основной операционной прибыли за весь год. в соответствии с нашим долгосрочным алгоритмом роста.
Наконец, эффективная ставка налога на 2022 год. Хотя в настоящее время сложно прогнозировать с точностью, мы по-прежнему считаем, что диапазон от 21% до 23% является подходящим диапазоном, но есть факторы, которые могут подтолкнуть нас к верхней границе диапазона.
Мы продолжим предоставлять обновления по мере необходимости. В целом, я очень горжусь результатами за год. С нетерпением ожидая 2022 года, я уверен, что мы готовы принять участие и реализовать наш долгосрочный алгоритм роста, обусловленный нашими растущими конкурентными преимуществами, связанными с нашим непревзойденным глобальным масштабом, инвестициями в нашу цифровую экосистему и франчайзинговыми партнерами мирового класса. . Я с нетерпением жду предстоящего года и дальнейшего успеха наших знаковых мировых брендов, а также постоянного роста доходов акционеров.
На этом, оператор, мы готовы ответить на любые вопросы.
Сессия вопросов и ответов
Оператор
[Инструкции для оператора] Первый вопрос исходит от Дэвида Тарантино с Бэрдом. Пожалуйста продолжай.
Дэвид Тарантино
Привет, доброе утро. Мой вопрос касается вашего прогноза на 2022 год. И, Крис, я думаю, вы упомянули, что планируете использовать алгоритм для роста компетенций и юнитов.
И, в частности, в отношении компенсаций, от 2% до 3%, это выглядит немного, может быть, консервативно в свете того факта, что многие из ваших рынков по-прежнему будут циклически повторять некоторые проблемы, связанные с COVID, поэтому, возможно, может наблюдаться фаза восстановления по мере продвижения в течение года. . Поэтому я просто хотел спросить, не могли бы вы дать некоторый контекст этому прогнозу от 2% до 3% и рассматриваете ли вы его как базовый уровень, который может оказаться консервативным, или есть ли какие-то корректировки, которые мы должны учитывать, когда думаем о годе.
Крис Тернер
Да. Спасибо, Дэвид. Я думаю, что мы рассматриваем все наши бренды как имеющие сильную динамику в 2021 году. Наш долгосрочный алгоритм роста таков, это наш долгосрочный алгоритм, и мы уверены, что реализуем его в 2022 году и далее. У вас действительно есть много предложений по всему миру с точки зрения просрочки, с точки зрения того, где Omicron находится на любом из наших заданных рынков, но мы довольны динамикой, которую имеет каждый из наших брендов.
И поэтому мы всегда будем стремиться предоставить алгоритм и найти способы победить его. Так что это будет нашим стремлением, но долгосрочный алгоритм как бы определяет план.
Оператор
Следующий вопрос исходит от Джареда Гарбера из Goldman Sachs. Пожалуйста продолжай.
Джаред Гарбер
Привет, спасибо, что ответили на вопрос. На самом деле, это своего рода продолжение предыдущего вопроса только об алгоритме компа, который мы рассматриваем в следующем году. Судя по сегодняшним результатам, средний еженедельный рост продаж по брендам не совсем соответствовал росту продаж, поэтому между этими цифрами был некоторый шум. И мне интересно, может быть, это то, что потенциально движет некоторыми из этого — то, что Дэвид сказал как некоторый консерватизм в алгоритме компа. Так что я просто хотел понять, может быть, есть какие-то конкретные драйверы, если это просто отставание в годовом исчислении на некоторых из этих рынков или, возможно, открываются единицы с более низкой производительностью.
Любой цвет там был бы действительно полезен.
Крис Тернер
Да. Поэтому, когда мы думаем о том, как продажи в том же магазине и чистые новые единицы добавляются к общему росту продаж системы, на это чистое количество новых единиц всегда будут влиять некоторые факторы, такие как время открытия магазинов в течение квартала, где мы увидеть более высокие продажи или более сильный рост на рынках, на которых AUV могут немного отличаться от общего среднего. Но это то, что движет этой разницей. Но в целом, как мы говорим в алгоритме, мы думаем об этом от 2% до 3% роста продаж в том же магазине, от 4% до 5% чистого роста новых единиц, что соответствует среднему или высокому росту продаж системы.
Оператор
Следующий вопрос исходит от Сары Сенаторе из Bank of America. Пожалуйста продолжай.
SaraSenatore
Большое спасибо. Всего два вопроса о цифровых продажах и некоторых инвестициях в технологии.
Во-первых, о наборе цифровых продаж, не могли бы вы просто поговорить о… вы сказали, что это структурно ваш устойчиво более высокий набор. Как это проявляется в зависимости от бренда или канала? Это происходит из-за доставки, которая приносит более низкую маржу, или из-за заказа вперед, который приносит более высокую маржу, точно так же, как я думаю о форме бизнеса в будущем? А затем вы инвестируете в Pizza Hut в цифровые технологии. Можете ли вы дать немного больше цвета на этом? Является ли это своего рода переносом, когда сборы отражаются в доходах, а расходы — в общих и административных расходах? Или вы инвестируете на опережение, чтобы поддержать франчайзи? И, вероятно, это сохранится?
Крис Тернер
Да. Итак, во-первых, если я возьму драйверы цифровых продаж на 22 миллиарда долларов, они будут широко распространены. Мы видим силу во всех наших брендах, и мы видим силу во всех каналах. Так что поставки продолжают расти. Проведение выросло за два года, когда люди используют Click and Collect.
И, конечно же, по мере того, как люди возвращались в столовые, мы наблюдали рост бизнеса киосков, который восстановился, например, в Taco Bell. Таким образом, мы наблюдаем сильный рост по всем этим каналам. И, конечно же, в зависимости от бренда у вас есть реальная сила в каждом из них. KFC, если вы идете за пределами Китая, подорожал на 46%. Taco Bell в США приближается к 20%, Taco Bell International — к 40%. И, конечно же, Pizza Hut поддерживает свои позиции в цифровом формате. Так что это просто отличная история.
Ясно, что эти сильные цифровые цифры являются результатом инвестиций, которые мы делаем, и нашей стратегии в отношении цифровых технологий, потому что мы знали, что это будущее отрасли. Как мы уже говорили ранее, COVID ускорил эти тенденции, и мы рады, что у нас была отличная возможность извлечь из этого выгоду. Но всякий раз, когда вы почти удваиваете свои цифровые продажи за два года, я думаю, это свидетельствует о том, что эти инвестиции окупаются. И, конечно же, наши франчайзи инвестируют вместе с нами, чтобы помочь в этом, но они делают это, потому что они также видят высокую отдачу от этих инвестиций в свой бизнес.
Итак, я думаю, что в целом история такова, что мы получаем большую прибыль, и мы очень довольны цифровыми результатами, и мы собираемся продолжать это делать.
Оператор
Следующий вопрос задает Деннис Гейгер из UBS. Пожалуйста продолжай.
Деннис Гейгер
Отлично. Спасибо за вопрос. Хотел бы узнать, не могли бы вы рассказать немного больше о некоторых отраслевых проблемах в текущей среде, даже если вы хорошо справляетесь с ними, о том, что вы видите во всем мире, но особенно в США, в отношении кадров, влиянии на операции и продажи. И я думаю, что более важно, что вы думаете о предстоящих кварталах и будущем, поскольку некоторые из этих отраслевых проблем ослабевают, а встречные ветры потенциально превращаются в попутные для бизнеса, поскольку это касается часов и так далее?
Дэвид Гиббс
Да. Спасибо за вопрос, Денис. Очевидно, что это сложная среда для работы в нашей отрасли. Это хорошо задокументировано.
Q4 был больше похож на то, что продолжалось в начале этого года. Что касается Omicron конкретно в США, кажется, что мы движемся в лучшее место. Только вчера я разговаривал по телефону с нашими главными операционными директорами, сравнивал записи по брендам, и было несколько очень похожих тем: мы прошли пик влияния Omicron, заявки для членов команды начинают возвращаться. Поэтому мы думаем, что проблемы и влияние на часы работы нашего ресторана со временем могут начать постепенно уменьшаться. Что касается глобальной картины, то, что мы наблюдаем на международном уровне, связано с большей частью пандемии COVID, которая оказала более серьезное влияние на наши развивающиеся рынки. Они были менее подготовлены для решения проблем, связанных с COVID. Это начинает немного меняться, и мы начинаем видеть, что разрыв между развитыми рынками и развивающимися рынками сужается.
Как вы знаете, Юм! имеет чрезмерное влияние на развивающиеся рынки. Таким образом, несмотря на то, что за последние два года мы добились потрясающих результатов, нас сдерживали эти развивающиеся рынки.
По мере того, как этот разрыв начинает сокращаться, мы видим, что развивающиеся рынки могут иметь некоторую силу, чтобы помочь улучшить нашу общую картину продаж на международном уровне, где, конечно же, находятся 2/3 наших ресторанов. Но всегда сложно прогнозировать и прогнозировать в этой среде. Мы все узнали это за следующие два года. Но сейчас довольно оптимистично, что как на международном, так и на внутреннем рынке бизнес движется к лучшему.
Оператор
Следующий вопрос задает Дэвид Палмер из Evercore ISI. Пожалуйста продолжай.
Дэвид Палмер
Спасибо. Доброе утро. Черт возьми, год роста единицы в 21-м с 4200 валовыми открытиями; Я думаю, что это был 6%-й чистый прирост единиц, по крайней мере, в отношении коэффициента выхода. Мне было интересно, не могли бы вы подсказать, где можно увидеть в глобальном масштабе, по брендам, по регионам некоторые области ускорения и, возможно, замедления роста единиц. Например, удивительно, что 1800 из 4200 валовых открытий были из Китая.
И я думаю, что некоторые люди обеспокоены экономическими проблемами. А потом вы упомянули, что Pizza Hut U.S. больше не мешала развитию подразделения. Так что надеясь на некоторые основные моменты и недостатки, когда вы смотрите вперед.
Дэвид Гиббс
Рад, что вы рассказали о разработке нового подразделения, Дэвид. Для меня это удивительное достижение в Yum!. Очевидно, за 32 года работы в этом бизнесе я никогда не видел ничего подобного. Темпы роста являются отраслевыми рекордами, Yum! записи. Это было широко распространено. Он есть у всех брендов. Это происходит в подавляющем большинстве наших стран, что очень обнадеживает. И вопрос о том, где мы видим мягкость в будущем, это отличный вопрос. Я могу сказать вам, что нет стран, которые бы беспокоили нас по поводу сворачивания темпов развития. Мы видим, что все наши страны, которые сегодня развиваются, могут продолжать развиваться такими же темпами и даже ускоряться. Индия — это то, что я бы выделил. Мы открыли 335 отделений в Индии благодаря некоторым соглашениям о развитии с действительно хорошими партнерами по всем нашим брендам.
Очевидно, что у Yum есть огромные возможности! в Индии и тот, который должен ускоряться. Но даже в США мы начинаем замечать нарастание импульса в наших подразделениях Pizza Hut и KFC, которые исторически не способствовали чистому росту новых подразделений. Мы настроены оптимистично.
И Taco Bell U.S. возвращается к очень быстрому развитию, как и в первые дни Taco Bell, и мы видим, что это ускоряется. Но Taco Bell International, вероятно, одна из самых захватывающих историй, которые у нас есть сейчас. Мы много говорили об этом, и вы видите более 160 чистых новых единиц, построенных из 600, поступающих в год. Это рост на 26%. Это довольно впечатляюще, и мы видим, что это ускоряется. Испания, например, прошла 100 единиц по земле. Мы знаем, что когда вы достигаете критической точки в 100 единиц, вы видите ускорение, но у нас есть и другие рынки, готовые сделать то же самое.
Оператор
Следующий вопрос задает Джон Иванкоу из JPMorgan. Пожалуйста продолжай.
JohnIvankoe
Привет, спасибо. И прошу прощения, если пропустил это. Вы вернулись и посмотрели на продажи системы в четвертом квартале и определили, насколько рабочая среда могла на самом деле ограничить рост продаж в масштабах всей системы, будь то в США или во всем мире, это зависит от вас, как мы будем говорить об этом, просто с точки зрения иметь меньше часов в магазине, чем у вас было бы, рабочих часов в магазине, чем вам хотелось бы? Действительно ли у вас меньше часов работы магазина, чем вам хотелось бы, возможно, даже части дня в некоторых случаях, чем вам хотелось бы, я думаю, это первая часть вопроса. А затем, во-вторых, мы говорили о простых операциях, и вы упомянули несколько вещей, которые вы делали в магазине, чтобы помочь своим франчайзи. Есть ли в настоящее время магазины, которые могут быть более эффективными с точки зрения рабочей силы, когда они могут выполнять то же самое или даже большее количество клиентов при меньшем уровне труда? Или это может быть связано с будущими инициативами, над которыми вы работаете?
Крис Тернер
Да.
Отличные вопросы, Джон, о трудовом фронте. Как Дэвид упоминал ранее, условия явно были сложными, но спасибо нашим командам, нашим франчайзи, за то, что они прошли через это. И я благодарен, что у нас такая сильная культура, которая идет сверху донизу, вплоть до наших магазинов в Yum! которые наши франчайзи помогают воплотить в жизнь. Итак, если мы подумаем о вашем конкретном вопросе о том, как это повлияло на наши продажи в четвертом квартале и в первом квартале, во-первых, важно рассмотреть это в контексте, что эти трудовые проблемы наиболее ярко выражены в США. И, конечно же, в США 40%. нашего бизнеса. Есть несколько рынков, скажем, Великобритания и Австралия, которые также испытывают некоторое давление, но оно наиболее заметно в США. Таким образом, наше глобальное присутствие дает нам естественное преимущество в такой среде. Но, очевидно, давайте углубимся в США, где, как мы знаем, эти проблемы были тяжелыми. В четвертом квартале мы заметили некоторое сокращение рабочего времени у брендов, поскольку наши франчайзи столкнулись с влиянием Omicron на доступность персонала.
Природа этого воздействия варьировалась от бренда к бренду. Например, в Pizza Hut вы видели, что время доставки действительно ограничено из-за проблем с подбором персонала для этих должностей водителей. Я думаю, что это было хорошо задокументировано, это вызов для категории пиццы, и мы видели, как другие люди говорили об этом вызове. Но это область, где это было особенно заметно, особенно в начале января. Я думаю, что хорошая новость заключается в том, что мы считаем, как сказал Дэвид, что мы прошли пик, вероятно, две или три недели назад, и дела, о которых мы говорили вчера с нашими главными операционными директорами, значительно улучшились за последние пару недель. Все это оказало небольшое, но реальное влияние на продажи, но опять же, тенденция, вытекающая из этого, намного лучше. Я скажу, что с точки зрения работы с этим, наши франчайзи были сосредоточены на всех рычагах, которые вы могли бы ожидать, но мы думаем, что нас отличает культура, которая у нас есть в ресторанах, которая заставляет членов нашей команды хотеть остаться.
Вторая часть вашего вопроса об эффективности. Я думаю, что пример Taco Bell, показывающий, как мы увеличили объемы обслуживания клиентов при одновременном сокращении времени обслуживания, является лучшим примером того, как мы привносим эффективность в жизнь в ресторанах. Мы делаем ряд вещей на технологическом фронте, будь то Dragontail или другие системы. У нас есть команда по инновациям. И, конечно же, наши основные рабочие группы всегда улучшают процессы в ресторанах. Итак, вещи находятся в движении; есть вещи, которые были реализованы. И в долгосрочной перспективе, мы думаем, многое еще впереди.
Джоди Дайер
Оператор, у нас есть время для одного вопроса.
Оператор
Спасибо. Последний вопрос исходит от Джона Гласса из Morgan Stanley. Пожалуйста продолжай.
JohnGlass
Спасибо. Доброе утро. Я хотел спросить о KFC International. Меня поразило, насколько сильными были показатели за один и два года, несмотря на то, что Китай упал на 12%.
Дэвид, я знаю, что вы ранее говорили о некоторых из этих ключевых рынков, но, может быть, немного раскроем это с точки зрения того, что компенсирует спад в Китае, который является невероятно важным рынком для KFC. И если вы готовы говорить о том, что вы думаете о восстановлении Китая в своих планах на 22 год, просто в общих чертах. Это история выздоровления? И это заложено в ваших планах или нет?
Дэвид Гиббс
Да. Что касается KFC International, очевидно, что это действительно позитивная история для нас, и мы больше, чем большинство других, выигрываем от этого поворота на некоторых из наших развивающихся рынков. Вы видели, как такие рынки, как Индия, показали действительно невероятные цифры, когда они оправились от COVID. И это также вселяет в нас уверенность в том, что некоторые из этих рынков, по мере того как мы становимся сильнее с другой стороны COVID, действительно начнут расти. Послушайте, эта идея прогнозирования конкретных стран и того, как они будут развиваться, я думаю, что преимущество модели Yum! заключается в том, насколько мы разнообразны по брендам в разных странах по всему миру.
Мы не зависим ни от одной страны. Я рад, что вы указали, что даже при мягкости в Китае мы можем показывать цифры, как в этом квартале. И мы думаем, что это захватывающая часть бизнеса, поскольку мы приближаемся к 2022 году.
У нас есть эта разнообразная бизнес-модель, которая сильнее, чем когда-либо. За последние два года мы прошли через несколько удивительных испытаний. Но все, что они сделали, это действительно доказало, что наш бизнес устойчив, что наши таланты — лучшие в отрасли и что наша бизнес-модель — это та модель, в которую франчайзи хотят вкладывать огромные средства. Вы видели это в цифрах в этом квартале по чистым новым единицам. Это вселяет в нас большую уверенность в нашей способности поддерживать динамику роста и прибыльность по мере того, как мы движемся вперед, и действительно, команда невероятно взволнована будущим.
Спасибо всем за то, что уделили время сегодняшнему разговору, и с нетерпением жду возможности поговорить с вами на… и поделиться результатами Q1.
Оператор
Конференция завершена. Спасибо, что посетили сегодняшнюю презентацию. Теперь вы можете отключиться.
КомментарийРекомендуется для вас
Чтобы этого не произошло в будущем, включите Javascript и файлы cookie в своем браузере.
Часто ли это происходит с вами? Пожалуйста, сообщите об этом на нашем форуме обратной связи.
Если у вас включен блокировщик рекламы, вам может быть заблокировано продолжение. Пожалуйста, отключите блокировщик рекламы и обновите страницу.
Как Дэвид Новак съел Yum! бренды стоимостью от 4 до 32 миллиардов долларов и бесценные уроки лидерства | Джейкоб Морган
Дэвид Новак — соучредитель, бывший председатель и генеральный директор Yum! Brands, одной из крупнейших в мире ресторанных компаний. Уйдя в отставку в 2016 году, он стал основателем и генеральным директором David Novak Leadership, онлайн-платформы, которая предлагает модули обучения лидерству, подкасты, блоги и видео.
Он также увлечен тем, чтобы сделать мир лучше с помощью семейного фонда Lift-a-Life, Lead4Change, Global Game Changers и Института лидерства Новака.
Известный эксперт в области культуры лидерства и признания, Дэвид также является автором бестселлеров, написавших две книги, получившие признание критиков, в том числе бестселлер The New York Times «Возьми людей с собой: единственный способ добиться больших результатов» и его притча «О Великий!: Маленькая история об удивительной силе узнавания».
Дэвид был признан «Генеральным директором года 2012» по версии журнала Chief Executive, одним из «30 лучших генеральных директоров мира» по версии Barron’s, одним из «Лучших людей в бизнесе» по версии FORTUNE и одним из «100 Лучшие руководители в мире» по версии Harvard Business Review. Он получил премию Горацио Алджера за свою приверженность благотворительности и высшему образованию, а также награду Всемирной продовольственной программы ООН за лидерство в 2012 году за Yum! Бренды World Hunger Relief.
Щелкните здесь, чтобы получить стенограмму или прослушать ваш любимый проигрыватель.
Как странствующее детство сослужило службу будущему генеральному директору.
Сын государственного инспектора, Дэвид, и его семья жили в 23 штатах к тому времени, когда он достиг седьмого класса, передвигая свой трейлер из палаточного лагеря в палаточный лагерь. Это может показаться трудным, но для будущего лидера это оказалось отличной тренировочной площадкой для того, чтобы быть гибким, заводить друзей, учиться справляться с тревогами и маневрировать в незнакомых ситуациях. «Я думаю, что это действительно помогло мне развить некоторые навыки работы с людьми, которые в конечном итоге пригодились мне в моей деловой карьере», — говорит Дэвид. Его путь к американской мечте также был проложен замечательными родителями, сообществом других семей геодезистов, которые переезжали с ними с места на место, и знакомством с лучшими представителями аутентичности маленького городка Среднего Запада.
Поиск своего увлечения был первым шагом на пути карьеры Дэвида.
Изучая журналистику в Университете Миссури, Дэвид открыл для себя то, что оказалось его непреходящей страстью: мир маркетинга. Внезапно он превратился из посредственного ученика в суперзвезду со средним баллом 4.0, пожирая каждый предмет по этой теме. Это подготовило почву для всего, что было дальше в его карьере, начиная с ранней работы рекламного копирайтера в Вашингтоне, округ Колумбия. «Я узнал, что нет ничего более отрезвляющего, чем взгляд на чистый лист бумаги. Вы должны придумать идею. Затем вам нужно продать идею. Это действительно многому меня научило, и мне это понравилось», — говорит Дэвид, который понял, что предпочитает бизнес творческой стороне. Он перешел на работу в Питтсбурге и, в конце концов, получил множество предложений работать в агентствах в Нью-Йорке, но чувствовал себя «как рыба в воде». Он подумывал о возвращении в школу для получения степени MBA, когда ему предложили возможность переехать в Даллас и управлять счетом PepsiCo Frito-Lay.
Это оказалось его полигоном. Вскоре его попросили совершить стремительный скачок от менеджера по работе с клиентами до директора по маркетингу в другой дочерней компании Pizza Hut. Он был на пути к быстрому восхождению через штаб-квартиру PepsiCo, включая должности исполнительного вице-президента по маркетингу и продажам, главного операционного директора и генерального директора. Оттуда он совершил захватывающий прыжок в Yum Brands в 1999, где он провел следующие два десятилетия, строя глобальную электростанцию с 41 000 ресторанов по всему миру.
Как неизбежные ошибки обнаруживались на корпоративном пути Дэвида.
Иногда, когда вы добиваетесь успеха за успехом, как это часто делал Дэвид в начале своей карьеры, легко почувствовать себя неукротимым. Но у Дэвида нет проблем с выделением пары неровностей на дороге. При всех его «победах», конечно же, должны были быть и оплошности. Как, например, девять миллионов пар «солнцезащитных очков», которые должны были быть связаны с фильмом «Назад в будущее».
Проблема была в том, что когда они дебютировали, Майкл Джей Фокс их не носил. Мало того, что очки лежали на полу в монтажной, так еще и зима была исторически холодной. Время решает все. «Итак, мы запустили эту акцию, и буквально это была катастрофа. Этих вещей никто не хотел», — вспоминает Дэвид. «Это было неловко, потому что мы были в таком беге. Но иногда мы терпим неудачу». Еще один показательный пример: Дэвид был парнем, который изобрел Crystal Pepsi, который, по его мнению, был «величайшей идеей, которая когда-либо приходила мне в голову». К сожалению, некоторые из этих классических примечаний Pepsi отсутствовали, и он провалился. К счастью, премиальная цена продукта застраховала от потери денег, и, в качестве примечания, Crystal периодически возвращался много раз на протяжении многих лет на гостеприимный рынок. Итак, катастрофа… но не совсем! И для Дэвида это отличный наглядный урок, которым он может поделиться сегодня с честолюбивыми лидерами, которые неизбежно потерпят собственные неудачи.
— — — — — — — — — — — — —
Сейчас задача №1 для организаций — как привлечь и удержать таланты. Организации застряли в старых способах мышления о работе, и они борются! В моем новом PDF-файле я описываю 7 способов изменения рабочей силы и то, что вы и ваша организация должны сделать, чтобы адаптироваться. Великая отставка — это великая возможность, если вы готовы действовать! Щелкните здесь, чтобы загрузить PDF-файл.
http://thefutureemployee.com/«История Боба» и обретение трансформационного лидерства.
Пожалуй, ничто так не повлияло на карьеру Дэвида, как его встреча с продавцом со Среднего Запада по имени Боб. Когда в 1992 году он занял должность главного операционного директора Pepsi-Cola North America, «проблема заключалась в том, что я был действительно хорошим специалистом по маркетингу, но никогда ничего не делал в операционной деятельности».
«Умоляя» о работе, он сказал своему боссу: «Если я этого не сделаю, вы можете уволить меня через шесть месяцев или вернуть в маркетинг». Итак, Дэвид был занят, решив узнать все, что он мог, от людей на передовой, которые заставляли операции идти. Он разработал новые стратегии и внедрил новые процедуры. Но все это дальновидное мышление не было таким сильным, как опыт Боба. На одной из встреч за круглым столом, которую Дэвид устроил для своих самых важных продавцов маршрутов — парней, которые водили грузовики, расставляли полки, взаимодействовали с покупателями, — он попросил их поделиться передовым опытом мерчендайзинга. Снова и снова всплывало одно имя: Боб. Его показы были лучшими. Его отношения с поставщиками были самыми прибыльными. Он был самым любимым. «Я смотрю через стол, — вспоминает Дэвид, — и вижу, что Боб плачет. И я говорю: «Боб, почему ты плачешь?» А он говорит: «Дэвид, я работаю в этой компании 47 лет. Я ухожу на пенсию через две недели. И я не знал, что люди так относятся ко мне».
Дэвид никогда больше не будет так думать о своей роли лидера. Это ударило его в самое сердце: с того дня он был полон решимости, что — где бы он ни работал и в какой бы роли — Бобы мира не получали должного признания. «Когда я смотрю на Боба, я вижу своих маму и папу и то, как они надорвали себе задницы, — говорит Дэвид, — и там много Бобов.
Благодаря своей тренерской работе Дэвид определил ключевые черты лидерства:
В своем подкасте «Как лидеры ведут с Дэвидом Новаком» Дэвид любит брать интервью у самых разных генеральных директоров, ведущих спортивных деятелей и других выдающихся руководителей. Главное, что они все разделяют. Фундаментальное самосознание. Самостоятельный коучинг начинается с откровенного разговора с самим собой и готовности спросить: «Каковы мои сильные стороны?» Каковы мои области возможностей? Каковы мои строители радости и блокираторы радости? Ответы не придут без высокоразвитого самосознания; зная, что заставляет вас тикать. Настрой играет большую роль.
Дэвид говорит об этом (и многом другом) в своей новой книге « «Возьмите на себя ответственность: как самостоятельный коучинг может изменить вашу жизнь и вашу карьеру» , который он написал в соавторстве с тренером по спортивным достижениям Джейсоном Голдсмитом. «Мы пытаемся научить людей выяснять, что доставляет им радость, а затем выяснять, как они могут разработать план действий, чтобы проводить больше времени в этой области», — говорит он. В дополнение к этому инструменту Дэвид обучает карточному упражнению 3×5. Метод, который он годами использовал на себе и со своими командами, заключается в том, чтобы просто написать на одной стороне пустой карточки: «Что я сегодня?» С другой стороны: «Кем я должен быть завтра». Люди считают, что это раскрывает не только сильные стороны, но и области, в которых нужно действовать с осторожностью. Является ли страсть сегодня сильной стороной? Возможно, некоторое умерение этой страсти удержит вас от подавления других. Уже сегодня вы преуспеваете в своих традиционных маркетинговых инструментах? Возможно, вы захотите приобрести некоторые новые инструменты, чтобы опередить приливную волну в цифровой рекламе и маркетинге в социальных сетях.
«Вы должны смотреть на себя как на бриллиант. У вас есть весь этот потенциал, но вы должны все время совершенствоваться, становясь все лучше и лучше по мере продвижения вперед», — говорит Дэвид.
— — — — — — — — — — — — —
Сейчас задача №1 для организаций — как привлечь и удержать таланты. Организации застряли в старых способах мышления о работе, и они борются! В моем новом PDF-файле я описываю 7 способов изменения рабочей силы и то, что вы и ваша организация должны сделать, чтобы адаптироваться. Великая отставка — это великая возможность, если вы готовы действовать! Щелкните здесь, чтобы загрузить PDF-файл.
http://thefutureemployee.com/Почему настоящие лидеры не боятся некоторой уязвимости:
Общим для большинства генеральных директоров, у которых Дэвид берет интервью в своем подкасте, является «сверхъестественное сочетание уверенности и скромности».
Их уверенность убеждает людей в том, что они знают, куда идут и как туда добраться. Но именно смирение предрасполагает людей к желанию помочь своему лидеру добиться этого. Он считает, что спрашивать членов команды, что они думают, не только свидетельствует об уважении, но и вовлекает. «Смирение говорит: «Ты мне нужен. Я не могу сделать это сам», — говорит Дэвид. «И когда руководители или лидеры говорят: «Ты мне нужен», — тогда ты заставляешь всех следовать за ними». В конце концов, никто не хочет следовать за лидером, который считает себя идеальным. Это выглядит фальшиво, потому что все мы люди и время от времени нуждаемся в помощи. «Я думаю, что быть аутентичным — значит понимать, кто ты есть, придерживаться своих основных ценностей, расти, учиться и становиться лучше», — говорит Дэвид. Но вам не нужно быть тем, кем вы не являетесь. Прозрачность также велика. Пусть люди делятся фактами и собирают свои отзывы. Что бы вы сделали, если бы вы были генеральным директором? Это кажется опасным вопросом, но Дэвид говорит, что 9В 0% случаев люди приходят к тому же выводу, что и вы.
Это не сработает, если вы недостаточно уверены в себе, чтобы проявить себя, услышать отзывы, обобщить все это и вернуться к команде. «Когда вы пройдете этот процесс, у вас может быть план действий, в котором говорится: «Мы — не Я — это то, что мы решили сделать. И это то, что на самом деле является лидерством: заставить людей следовать».
«Важным моментом с точки зрения лидерства является то, что вы должны создавать ноу-хау, учиться на том, что происходит вокруг вас, и мыслить шаблонно», — говорит Дэвид.
Величайший урок лидерства в карьере Дэвида.
Во многом все сводится к прозрачности. Лидеры, которые дают понять членам своей команды, что верят в них, получат взамен все усилия каждого. «Я создал культуру, в которой мы признавали все эти (положительные) поступки. Не только я, но и все остальные в компании, — говорит Дэвид, — и когда вы это делаете, угадайте, что происходит? Люди делают больше». Если люди знают, что вы ищете инновации, они это сделают. Точно так же своевременность в отношении сроков или строгость в отношении бюджета.
Лучшие лидеры предлагают успех, приветствуя то, что они хотят, и подкрепляя эти усилия, выявляя лучших в командах. Не фальшивым способом, а способом, достойным Боба: «Я внедрил признание, связанное с поведением, которое было абсолютно важным для успеха бизнеса», — говорит Дэвид. Когда вы делаете это, ваше признание является целенаправленным и, следовательно, значимым для всех участников.
Слушайте эпизод на Apple Podcasts , Spotify , Google Podcasts или на вашей любимой платформе подкастов .
Если вы хотите больше подобного контента , вы можете подписаться на мой канал Youtube .
Задача № 1 для организаций сейчас — как привлечь и удержать таланты.
Организации застряли в старых способах мышления о работе, и они борются! В моем новом PDF-файле я описываю 7 способов изменения рабочей силы и то, что вы и ваша организация должны сделать, чтобы адаптироваться. Великая отставка — это великая возможность, если вы готовы действовать! Щелкните здесь, чтобы загрузить PDF-файл.
29-летний ветеринар отрасли переворачивает страницу в Yum! Бренды
Последние три года Дэвид Гиббс занимал должность финансового директора Yum! Бренды. Теперь Дэвид переходит на свой последний пост президента и главного операционного директора, одновременно помогая определить своего преемника. «Выросший» в Yum!, он имеет все возможности для этого. В этом месяце я провел время с Дэвидом, чтобы узнать больше о том, что он ищет в финансовом директоре, чего он планирует достичь на своей новой должности и в каком направлении движется бренд дальше.
Джефф Томсон: Ранее в этом году Yum! Бренды повысили вас от президента и финансового директора до расширенной должности президента и главного операционного директора Yum! Brands, материнская компания KFC, Pizza Hut и Taco Bell. Ваше повышение происходит вслед за Yum! Многолетняя трансформация брендов, чтобы стать более целенаправленной, франчайзинговой и прибыльной компанией. Почему такие финансовые директора, как вы, могут определять стратегическое направление своих организаций? Как ваш опыт работы в сфере финансов подготовил вас к разработке стратегических планов и расширению?
Ням! Марки Дэвид Гиббс: За последние 30 лет мне посчастливилось занимать различные руководящие должности во всех трех наших брендах, включая глобальную стратегию, финансы, общее управление, операции и недвижимость. Я благодарен за этот межфункциональный опыт, потому что он предоставил мне уникальную, целостную перспективу и глубокое знание нашего бизнеса, брендов и потребностей наших франчайзи, сотрудников и клиентов.
Когда я разговаривал со своими коллегами по финансовому директору, я обнаружил, что многие из них также играют более активную роль в своем бизнесе и, таким образом, находятся в уникальном положении, чтобы понимать все части бизнеса, как они взаимодействуют и где есть возможности для рост и расширение.
Например, в качестве президента и финансового директора Yum! Restaurants International, я увидел удивительный потенциал роста, который есть у наших брендов за пределами Соединенных Штатов. Одно дело слушать презентацию о глобальном развитии, но получение непосредственного опыта на местах действительно помещает эти возможности в совершенно другой контекст. Очень важно пообщаться с франчайзи на их рынках, увидеть их энтузиазм в отношении роста, а затем наблюдать, как их клиенты выстраиваются в очередь вокруг открытия нового магазина. То же самое касается проведения времени в задней части ресторана, чтобы увидеть качество членов команды, которых наши франчайзи и бренды могут привлечь, и насколько хорошо работают наши магазины.
Неудивительно, что в 2016 году, когда я стал Yum! Президент и финансовый директор Brands, я принес с собой этот контекст. Я был полон решимости воспользоваться этой прекрасной возможностью для роста и создать новую модель для ускорения темпов нашего роста. На этой должности, в дополнение к надзору за глобальными финансами, операциями, цепочкой поставок и информационными технологиями, одной из моих обязанностей в группе глобального руководства было проведение обсуждений корпоративной стратегии. Мы решили использовать запланированное отделение нашего бизнеса в Китае, чтобы преобразовать Yum! Бренды в единственного в своем роде франчайзера. Мы поняли, что можем стать более эффективными, более франчайзинговыми и более сфокусированными, что приведет к еще большему росту. В конце 2016 года мы завершили выделение компании в Китае и объявили о нашем многолетнем плане трансформации.
С этого момента мы сосредоточились на реализации франчайзинговых операций, развитии ресторанов и финансовых стратегиях, которые превращают KFC, Pizza Hut и Taco Bell в более эффективные и быстрорастущие предприятия.
Сейчас мы находимся в середине третьего и последнего года нашей трансформации. Я доволен значительным прогрессом, которого мы добились в достижении наших целей трансформации, включая переход на франшизу не менее чем на 98 процентов, возврат 5,2 миллиарда долларов нашим акционерам в 2017 и 2018 годах, реструктуризацию общих и административных расходов для повышения эффективности, радикальное сокращение капитала. расходы и, самое главное, помощь нашим франчайзи в расширении их бизнеса за счет увеличения темпов роста. Фактически, в прошлом году мы открыли более 1700 новых магазинов, не считая нашего стратегического альянса с Telepizza. Это действительно резкое изменение темпа, представляющее примерно 50-процентное увеличение чистого прироста единиц по сравнению с 2016 годом. И в этом году мы снова увеличим чистые новые магазины. Не имея необходимости управлять большим количеством ресторанов, управляемых компанией, мы смогли сосредоточиться на нашей роли, поддерживая наших крупных франчайзи в развитии их бизнеса.
Рост развития — это один из способов, которым мы увидели, как преимущества нашего нового направления деятельности воплощаются в жизнь.
Thomson: Компания Yum! имеет три различных ресторанных бренда и более 48 000 ресторанов в более чем 145 странах. Операционное лидерство брендов неизбежно зависит от региональных различий. Как вы используете данные для принятия решений на основе каждого уникального рынка? Встроена ли аналитика данных в финансы или у вас есть централизованная функция для использования во всей организации? Насколько хорошо современные финансовые директора должны быть знакомы с анализом данных, автоматизацией и технологическими инструментами, обеспечивающими максимальную эффективность?
Гиббс: Мы сосредоточены на укреплении нашей завидной бизнес-модели с цифровыми технологиями на переднем крае. Наши бренды реагируют на меняющийся ландшафт розничной торговли и потребителей, создавая лучшее в своем классе цифровое путешествие для клиентов с помощью технологий, включая мобильный заказ, цифровые доски меню, киоски самообслуживания, программы лояльности и многое другое.
Это включает в себя использование возможностей расширенной аналитики данных для получения ценной информации о местном рынке и потребителях.
Например, наши инструменты для развития новых франчайзинговых подразделений становятся все более совершенными, поскольку мы используем аналитику данных, чтобы определить, где строить рестораны, чтобы приносить наибольшую прибыль. Точно так же в глобальном подразделении KFC наши маркетологи внедряют цифровой анализ и анализ данных на местном уровне, чтобы определить целевую аудиторию и разработать сообщения, которые будут иметь наилучший отклик. Другой пример — Collider, наша собственная компания, занимающаяся изучением потребителей, которую мы приобрели несколько лет назад. Collider использует расширенную аналитику данных, чтобы определить, куда идут потребительские тенденции и как наши бренды могут извлечь выгоду из этих тенденций.
Мы знаем, куда движется индустрия ресторанов быстрого обслуживания, когда речь идет о технологиях. Компания Yum! с крупнейшим рестораном в мире.
Brands имеет уникальную возможность использовать наш огромный масштаб для предоставления наиболее экономически эффективных технологических решений, доступных для наших франчайзи. Это одно из преимуществ, которые они получают, работая по франшизе в Yum! система. Существует много привлекательных возможностей для стратегических инвестиций в технологии, чтобы максимизировать эффективность и обеспечить более быстрый рост, например, недавнее приобретение QuikOrder, системы онлайн-заказов для бизнеса Pizza Hut в США. Сегодняшние финансовые директора и их команды должны хорошо разбираться в цифровых и технологических инициативах, формирующих будущее их отраслей. Я считаю, что они наиболее эффективны, когда сотрудничают между отделами и брендами, чтобы помочь своим организациям оптимизировать бизнес-процессы, максимально повысить эффективность, повысить гибкость и масштабируемость и, в конечном итоге, повысить прибыльность.
Однако, чтобы добиться наибольшего успеха в этой области, мы, как и многие другие ритейлеры, формируем наши технологические команды по всему миру.
У нас есть отличные команды и лидеры в каждом из наших брендов, и мы активно ищем глобального директора по цифровым технологиям, который поможет координировать наши глобальные межбрендовые усилия по более эффективному использованию технологий для увеличения продаж и улучшения экономики для наших франчайзи. Я с нетерпением жду начала тесного сотрудничества с этим человеком, поскольку он или она является партнером Yum! и команды брендов для дальнейшего укрепления наших технологических возможностей и, в свою очередь, нашей экономики франчайзинга.
Thomson: Ваше партнерство с Grubhub в США демонстрирует, что цифровые технологии и технологии находятся на переднем крае вашей стратегии роста, а партнерство с третьими сторонами и цифровая интеграция с ними стали обычным явлением в вашей отрасли. Как вы оцениваете риски и возможности, которые технологии приносят вашим брендам? Что входит в процесс принятия решения о партнерстве, подобном партнерству с Grubhub?
Гиббс: Мы хотим ускорить рост и улучшить экономику франчайзингового подразделения, используя наши огромные масштабы и расширяя наши цифровые технологии и возможности доставки.
Наше партнерство с Grubhub в США является прекрасным примером огромных возможностей, которые технологии открывают для наших брендов и франчайзи. Это согласуется с долгосрочной стратегией Yum!, направленной на то, чтобы сделать наши бренды более доступными для потребителей посредством онлайн-заказов с самовывозом и доставкой, а также стимулировать прибыльный дополнительный рост продаж для франчайзи. Это уникальная сделка, потому что у нас также есть место в их совете директоров, инвестиции в размере 200 миллионов долларов и хорошие коммерческие условия для наших франчайзи.
Сегодня у нас есть 2 200 KFC, предлагающих доставку, и 3 200 ресторанов KFC, доступных для оплаты на торговой площадке Grubhub в США. Доставка теперь работает в более чем 4 000 ресторанов Taco Bell в США, и мы видим возможность использовать торговую площадку Grubhub. как дополнительный канал продаж Pizza Hut. Мы рассматриваем наше партнерство как взаимовыгодное: мы даем Grubhub масштаб для выхода на рынки, на которые они в противном случае не смогли бы выйти, а наши франчайзи получают увеличенный рост чеков и отличного партнера, искренне приверженного нашему успеху.
Кроме того, в качестве еще одного примера, о котором я упоминал ранее, мы недавно приобрели QuikOrder, нашего стороннего поставщика услуг онлайн-заказов для Pizza Hut в США. Использование нашей собственной платформы электронной коммерции позволит нам быстрее предоставлять революционные продукты и удобные услуги нашим клиентам. клиенты, которые позволят улучшить экономику франшизы в долгосрочной перспективе. Это дает нам возможность создавать улучшения на платформе в режиме реального времени и дает нам больший контроль над нашим технологическим будущим.
Томсон: Ням! Brands еще предстоит назначить преемника финансового директора, а это значит, что вы по-прежнему курируете финансовый отдел. Какие навыки вы больше всего хотели бы найти у следующего финансового директора? Придаете ли вы большее значение стратегическим возможностям, учитывая планы компании по расширению и росту? Как ваша степень бакалавра математических наук влияет на ваше мнение об уровне знаний и опыта в области данных, которые вы ожидаете от финансового директора и группы финансового планирования и анализа?
Гиббс: Наш следующий финансовый директор должен обладать обширными и разнообразными знаниями и опытом, выходящим за рамки типичной финансовой функции.
Всесторонняя перспектива будет иметь ключевое значение, поскольку этот человек будет служить стратегическим советником и партнером для нашего генерального директора, глобальной команды лидеров и меня. Он или она будет нести ответственность за защиту и помощь в ускорении ключевых факторов роста, которые напрямую влияют на нашу прибыльность: отличительные, актуальные и простые бренды, смелое развитие ресторана, непревзойденные операционные возможности франшизы и непревзойденная культура и талант.
Являясь лидером в области глобального развития розничной торговли, открывая в среднем более восьми новых ресторанов каждый день с нашими франчайзи, крайне важно, чтобы наш следующий финансовый директор имел мышление роста. На самом деле, мы ожидаем, что все в нашей организации будут иметь мышление роста — люди, которые приветствуют перемены, сотрудничество и инновации, принимают вызовы, активно учатся и обладают менталитетом «заключателя сделок». Нам, очевидно, нужны умные и стратегические лидеры, но они также должны любить наш бизнес и людей.
Более того, мы ожидаем и поощряем наших людей быть смелыми и принимать важные решения, которые в конечном итоге принесут пользу нашим клиентам, сотрудникам, франчайзи и акционерам.
Мой опыт в математических науках, или прикладной математике, очень помог мне на протяжении всей моей карьеры, не столько в плане технических навыков, которые я приобрел более 30 лет назад, сколько в том, как я думаю о бизнесе. При принятии решений я стараюсь руководствоваться данными и поощряю инвестиции в анализ данных и строгость наших процессов. Например, разница между успехом и неудачей любого из наших брендов часто заключается в том, насколько хорошо мы тестируем продукты и идеи и как мы считываем данные, поступающие с тестовых рынков. Результат тестового рынка легко ввести в заблуждение, и очень важно, чтобы мы контролировали все переменные.
Томсон: Ням! стремится создать культуру, в которой сотрудники могут расти и выполнять разнообразные роли в компании. Ваш собственный карьерный путь в Yum! следует этому повествованию.
В чем преимущество разнообразного опыта работы и ролей? Какие навыки вы приобрели на работе, к чему вас не смогла подготовить школа?
Гиббс: За время работы в Yum мне очень пригодился разнообразный опыт работы! Бренды. Мои первые 15 лет в компании я провел в сфере недвижимости, прежде чем кто-то увидел возможность для меня в финансовой группе. Мне очень повезло, что я работал со многими замечательными людьми и имел честь работать со всеми тремя нашими знаковыми брендами в США и за их пределами. Со временем этот разнообразный опыт позволил мне распознать ценные, нематериальные навыки и компетенции, которые могут помочь успех, в том числе: умение сотрудничать и строить отношения, которые вы можете использовать для достижения успеха с другими; иметь мужество справляться с неудачами и расти из них; поддерживать, развивать и инвестировать в людей в ваших командах; и быть намеренным о привлечении великих талантов. Чтобы усвоить эти уроки, требуется время, но, к счастью, Yum! способствует культуре, которая обеспечивает гибкость и предлагает возможности для роста.
Ням! Brands (YUM) Q2 2022 Earnings Call Transcript
Источник изображения: The Motley Fool.
Ням! Brands (YUM -1.27%)
Q2 2022 Earnings Call
Aug 03, 2022, 8:15 a.m. ET
Contents:
- Prepared Remarks
- Questions and Answers
- Call Participants
Prepared Remarks:
Оператор
Всем привет и добро пожаловать в Yum! Отчет о доходах брендов за второй квартал 2022 года. Меня зовут Сед, и сегодня я буду оператором вашего звонка. [Инструкции оператору] Сейчас я передаю слово Джоди Дайер, вице-президенту по связям с инвесторами.
Джоди Дайер — Вице-президент по связям с инвесторами
Спасибо, оператор. Доброе утро всем, и спасибо, что присоединились к нам. Сегодня у нас на связи Дэвид Гиббс, наш генеральный директор; Крис Тернер, наш финансовый директор; и Дейв Рассел, наш старший вице-президент и корпоративный контролер.
После замечаний Дэвида и Криса мы открываем телеконференцию для вопросов.
Прежде чем мы начнем, я хотел бы напомнить вам, что эта телефонная конференция включает прогнозные заявления, которые зависят от будущих событий и неопределенностей, которые могут привести к тому, что наши фактические результаты будут существенно отличаться от этих заявлений. Все прогнозные заявления сделаны только на дату этого объявления и должны рассматриваться в сочетании с предостерегающими заявлениями в нашем отчете о прибылях и убытках и факторами риска, включенными в наши документы в SEC. Кроме того, ознакомьтесь с нашими отчетами о прибылях и убытках и соответствующими разделами наших документов в SEC, чтобы найти раскрытие информации и определения финансовых показателей, не относящихся к GAAP, и других показателей, которые могут быть использованы на сегодняшнем голосовании, а также сверку финансовых показателей, не относящихся к GAAP. . Обратите внимание, что во время сегодняшней телеконференции все продажи систем и результаты операционной прибыли исключают влияние иностранной валюты.
Далее я представлю обновленную информацию об обработке финансовой отчетности, связанной с выходом нашего бизнеса из России. Во втором квартале мы завершили передачу бизнеса Pizza Hut местному оператору, который инициировал процесс ребрендинга на не-Yum! концепция. Учитывая передачу Pizza Hut и наш прогресс в направлении полного ухода KFC из России, мы решили исключить российский бизнес из ключевых показателей эффективности. В частности, 1165 единиц в России и связанных с ними систем были исключены из нашего общего количества единиц и общих продаж систем, соответственно, на начало второго квартала.
Это отрицательно сказалось на нашем отчетном росте единиц за второй квартал на два процентных пункта и на нашем отчетном росте продаж систем, за исключением иностранной валюты, на два процентных пункта. Кроме того, эти единицы были удалены из наших расчетов продаж в том же магазине и, таким образом, не влияют на наши результаты продаж в том же магазине за второй квартал. Тем не менее, мы продолжаем включать Россию в показатели GAAP и второй квартал для Pizza Hut до даты передачи и для KFC за весь второй квартал, включая выручку от роялти и все расходы на поддержку бизнеса, а также единовременные расходы, связанные с передачей.
права собственности на бизнес. В результате нашего решения выйти из бизнеса в России мы переклассифицировали чистую операционную прибыль из операционного сегмента после начала конфликта в наш корпоративный и нераспределенный сегмент и отразили в качестве особой статьи в строке прочих доходов и расходов.
Для получения дополнительной информации о нашем календаре отчетности по каждому рынку посетите раздел «Финансовый отчет» на нашем веб-сайте. Мы транслируем эту телефонную конференцию через наш веб-сайт. Этот звонок также записывается и будет доступен для воспроизведения. Обратите внимание, что если вы зададите вопрос, он будет включен как в нашу прямую конференцию, так и в любое будущее использование записи.
Сообщаем вам о предстоящем выпуске Yum! события для инвесторов и следующее. Раскрытие информации о непогашенной задолженности и структуре капитала нашей ограниченной группы будет предоставлено во время подачи формы 10-Q. Прибыль за третий квартал будет опубликована 2 ноября 2022 г.
, а телефонная конференция состоится в тот же день. Наконец, напоминаем, что мы проведем личный Yum! День инвестора в бренды во вторник, 13 декабря 2022 г., на Нью-Йоркской фондовой бирже.
Следите за новостями. Теперь я хотел бы передать слово мистеру Дэвиду Гиббсу.
Дэвид Гиббс — Главный исполнительный директор
Спасибо, Джоди, всем доброе утро. Наши результаты за второй квартал являются свидетельством устойчивости наших знаковых брендов и силы нашего франчайзингового бизнеса в этой сложной операционной среде. Продажи систем выросли на 5% после поправки на исключение нашего российского бизнеса, обусловленного устойчивым темпом развития. За квартал мы открыли 781 новую квартиру с широким вкладом каждого из наших брендов.
Кроме того, мы добились положительного роста продаж в том же магазине, перекрыв прошлогодний рост на 23%, что является самым сильным квартальным ростом продаж в том же магазине в истории Yum!. Мы были довольны продолжающимся ростом нашего цифрового бизнеса с объемом продаж почти 6 миллиардов долларов, чему способствовало внедрение наших глобальных платформ и возможностей.
Наш непревзойденный глобальный масштаб и цифровые возможности являются ключевыми отличиями в ресторанной индустрии, и эти конкурентные преимущества позволяют нам процветать в любой среде. Я объявлю здесь несколько глобальных трендов квартала.
Как Юм! Китай поделился своим отчетом о прибылях и убытках на прошлой неделе, ограничения, связанные с COVID, продолжались в течение всего квартала, что значительно повлияло на результаты второго квартала. Однако тенденции за пределами Китая остаются сильными. Наши консолидированные продажи в одном магазине, за исключением Китая, за квартал выросли на 6%. Несмотря на сложный потребительский ландшафт в США, Taco Bell US
выбил его из парка с ростом продаж в том же магазине на 8%. Команда добилась этих результатов благодаря исключительному выполнению хорошо сбалансированной маркетинговой программы, которая поддерживала шумиху вокруг бренда, отличительные новости о продуктах и привлекательные предложения. И все это было подкреплено операционными улучшениями и акцентом на улучшении цифрового опыта.
Кроме того, развивающиеся рынки, за исключением Китая, продолжали восстанавливаться до уровня, существовавшего до пандемии COVID, благодаря открытию столовых и росту нашего цифрового бизнеса.
Фактически, рост продаж в тех же магазинах на развивающихся рынках, за исключением Китая, вырос на 22%, что на четыре пункта больше, чем в предыдущем квартале. Мы по-прежнему уверены, что у нас есть хорошие возможности для победы в этой среде, учитывая наши знаковые бренды, которые любят клиенты, сильное предложение потребительской ценности, преимущества масштаба, расширенный цифровой доступ и опытных франчайзинговых партнеров с непревзойденными операционными возможностями. Прежде чем я представлю обновленную информацию о наших драйверах роста, я хотел бы поделиться обновленной информацией о нашем текущем процессе выхода из России. В прошлом месяце мы сообщили, что завершили передачу права собственности на наш бизнес Pizza Hut в России местному оператору, который инициировал процесс ребрендинга заведений на не-Yum! концепция.
Что касается наших ресторанов KFC в России, мы находимся на продвинутой стадии передачи права собственности, операционных систем и основных франчайзинговых прав, включая сеть франчайзинговых ресторанов, местному оператору, который будет нести ответственность за ребрендинг мест, не принадлежащих Yum. ! концепция. По завершении этого процесса мы полностью уйдем из России. Наши франчайзи и члены команды в Украине продолжают демонстрировать невероятную стойкость в этом конфликте. И я с гордостью сообщаю, что почти все наши магазины в Украине вновь открылись, чтобы обслуживать жителей Украины, обеспечивая при этом безопасность членов нашей команды.
Теперь я расскажу о двух движущих силах нашего роста: уместных, простых и отличительных брендах, или сокращенно КРАСНОМ; и наша непревзойденная культура и талант. Затем я расскажу о нашем рецепте добра. Крис поделится подробностями наших финансовых результатов за второй квартал, в том числе обновит нашу стратегию капиталовложений, прежде чем предоставить обновленную информацию о наших непревзойденных операционных возможностях и смелых факторах роста развития ресторана.
Позвольте мне начать с наших актуальных, простых и узнаваемых брендов.
Наше подразделение KFC, на долю которого приходится 49% нашей операционной прибыли, увеличило системные продажи на 1% в этом квартале за счет роста продаж на 3% и снижения продаж в одном магазине на 1%. С поправкой на прошлый год, исключая Россию, рост продаж системы подразделений KFC составил 4% при росте количества единиц продукции на 7%. Продолжающаяся слабость продаж в Китае способствовала значительному давлению по сравнению с прошлым годом в этом квартале. За исключением Китая, наши продажи в тех же магазинах выросли на 7%.
Хотя Китай по-прежнему трудно прогнозировать, давление постепенно улучшается в течение квартала. Однако, как Юм! На прошлой неделе Китай заявил, что, учитывая повторение вспышек COVID, восстановление продаж, вероятно, будет нелинейным и неравномерным. Было хорошо отмечено, что многие развитые рынки испытывают растущее макроэкономическое давление и препятствия для потребительских расходов в этом квартале.
Кроме того, США
и рынки Великобритании столкнулись с трудными сравнениями из-за государственного стимулирования в прошлом году. В то время как KFC U.S. столкнулся с трудностями из-за стимулирования и успешного запуска платформы для сэндвичей с курицей, мы рады сообщить, что рост продаж в одном и том же магазине последовательно увеличивался в течение квартала.
Однако макроэкономическое давление не всегда ощущалось на всех развитых рынках нашего портфеля. Например, в Австралии продажи системы выросли на 7%, поскольку рост продаж в том же магазине удвоился по сравнению с предыдущим кварталом. Этот высокий спрос последовал за введением современного меню, которое подчеркивает наши уникальные продукты и современные ценные предложения. Обратимся к нашим развивающимся рынкам, которые продемонстрировали выдающиеся результаты за квартал.
Особо хочу выделить Индию, Ближний Восток и Латинскую Америку. В Индии, где продажи систем выросли на 103%, команда продолжила развивать свою цифровую экосистему и предоставлять потребителям революционные предложения.
Продажи систем выросли на 41% на Ближнем Востоке благодаря ускорению цифровых продаж, которые выросли примерно на 70% в годовом исчислении, даже несмотря на то, что продажи в ресторанах продолжали восстанавливаться. Запуск функций Click and Collect, включая заказ QR-кода через приложение KFC на нескольких наших ближневосточных рынках, помог добиться этих результатов.
Рынок Латинской Америки достиг роста продаж систем на 32% благодаря хорошо сбалансированной маркетинговой стратегии, включающей акцент на инновации продуктов и приверженность ценным предложениям при расширении цифровых возможностей, после запуска мобильного приложения и киосков KFC. Наш разнообразный глобальный портфель является одной из многих причин, по которым мы уверены, что занимаем хорошие позиции в текущих условиях. Что касается нашего подразделения Taco Bell, на долю которого приходится 36 % нашей операционной прибыли, продажи систем выросли на 10 % за счет роста количества единиц продукции на 4 % и роста продаж в том же магазине на 8 %.
Taco Bell продолжает работать на полную катушку, о чем свидетельствуют сильные результаты второго квартала.
Продажи системы Taco Bell в США выросли на 9 % за счет роста продаж в том же магазине на 8 % и роста количества единиц продукции на 2 %. Taco Bell остается культурным лидером в отрасли, успешно реализуя свою стратегию, направленную на то, чтобы вдохновлять и давать миру возможность жить массово с помощью инновационных маркетинговых кампаний, заслуживающих внимания новостей о брендах, отличительных продуктов и выгодных предложений. Несмотря на значительную инфляцию, Taco Bell сохранила маржу ресторана, используя свои возможности ценообразования для продуктов премиум-класса и привлекательных LTO, в то же время предлагая потребителям повседневную ценность в широком диапазоне цен, например, те продукты, которые представлены в меню cravings value. Возвращение мексиканской пиццы в качестве ДН в этом квартале является яркой демонстрацией этих сильных сторон.
Самым преданным поклонникам Taco Bell был предоставлен ранний доступ, что увеличило среднее количество регистраций лояльности в 15 раз за два дня раннего доступа и способствовало 10-процентному росту числа лояльных участников за квартал.
Спрос на мексиканскую пиццу в семь раз превысил предыдущий уровень, достигнув более 20 миллионов пицц, проданных по всей стране, а в некоторых магазинах распродажи произошли в течение недели, что создало устойчивый позитивный ореол для бренда. Учитывая чрезвычайно положительную реакцию наших клиентов, мы рады вернуть мексиканскую пиццу осенью, когда она станет постоянным элементом меню. В Taco Bell International продажи систем выросли на 31 % благодаря росту количества единиц продукции на 27 % и 9% роста продаж в том же магазине.
На пяти из семи наших европейских рынков наблюдался двузначный рост продаж в одном и том же магазине благодаря сбалансированному выполнению повседневной ценности и революционной ценности, а также продолжающемуся росту узнаваемости бренда. Taco Bell International наращивает темпы своего развития и в настоящее время вносит значительный вклад в общий рост подразделения. Перейдем к отделу пиццы, на долю которого приходится 15% нашей операционной прибыли. Продажи систем во втором квартале не изменились благодаря росту на 4% и снижению продаж в том же магазине на 3%.
В Pizza Hut International, на долю которой приходится 8 % нашей операционной прибыли, продажи системы выросли на 3 % благодаря росту продаж на 7 % и снижению продаж в одном магазине на 2 %. Как я упоминал ранее, карантин в Китае привел к снижению продаж в этом квартале. За исключением Китая, продажи Pizza Hut International в том же магазине выросли на 6%. Я хотел бы выделить два наших ведущих рынка за квартал, Индию и Латинскую Америку.
Системные продажи в Индии выросли на 79%, что на 35 пунктов больше, чем в предыдущем квартале, благодаря дальнейшему восстановлению продаж продуктов питания и заменителей домашней еды. Продажи систем выросли на 18% на Ближнем Востоке, где команда успешно реализовала сбалансированную стратегию предложения повседневных и индивидуальных продуктов с особым успехом благодаря предложению My Box. My Box предлагает привлекательную начальную цену, которая хорошо подходит для обслуживания отдельных едоков и обедов, и в настоящее время работает почти на 50 рынках.
В Pizza Hut U.S., на которую приходится 7% нашей операционной прибыли, системные продажи снизились на 3% из-за постоянного роста продаж и 4%-го снижения продаж в том же магазине, что в значительной степени обусловлено продолжающимися операционными проблемами в нашем бизнесе доставки.
Мы добились прогресса в распространении общесистемного внедрения сторонней доставки как услуги, чтобы помочь устранить ограничения мощности нашего драйвера доставки для удовлетворения потребительского спроса. По состоянию на конец второго квартала примерно 55 % наших офисов в США внедрили доставку как услугу, по сравнению с 40 % в начале квартала. Кроме того, мы опираемся на наши партнерские отношения с агрегаторами, присоединяясь к сторонним торговым площадкам, чтобы наши потребители могли получить доступ к нашей любимой еде, где бы они ни делали покупки.
По состоянию на конец второго квартала примерно 70% магазинов, соответствующих критериям, решили использовать хотя бы одну торговую площадку-агрегатор, по сравнению с примерно 45% в начале второго квартала.
Наконец, команда сместила фокус продвижения на убедительную ценность для удовлетворения потребностей потребителя. Наконец, продажи сети Habit Burger Grill выросли на 10 % за счет роста продаж на 15 % и снижения продаж в одном и том же магазине на 4 %. Во время Национального месяца бургеров компания Habit предоставила эксклюзивные предложения через свое мобильное приложение, что привело к увеличению числа установок мобильного приложения на 10%, а также подчеркнуло свои кулинарные инновации, в том числе острую зеленую фасоль, пряный вариант фирменного зеленого блюда в темпурном кляре. бобы.
Переходим к нашей непревзойденной культуре и драйверу роста талантов. Мы по-прежнему наблюдаем рост нашего непревзойденного таланта: Тарун Лал был назначен президентом KFC в США, а Шеннон Хеннесси взяла на себя новую роль президента Habit Burger Grill. Тарун является ярким примером роста изнутри, присоединившись к нашей организации 25 лет назад и занимая различные руководящие должности.
Он не только лучший в своем классе оператор, известный прорывными результатами, но и движущая сила нашей культуры.
Я уверен, что лидерские качества Таруна и стремление к партнерству с нашими франчайзи будут полезными, поскольку мы открываем следующую главу роста для бизнеса KFC в США. Шеннон присоединилась к Yum! несколько лет назад в качестве глобального финансового директора KFC и сразу же взялся за дело.
Она обладает уникальной способностью работать на разных должностях, объединять людей и решать проблемы, проводить изменения и добиваться значимых результатов для нашего бизнеса. Она также является выдающимся культурным лидером, приверженным развитию талантов и продвижению справедливости, инклюзивности и принадлежности. Что касается нашего рецепта добра, то мы недавно опубликовали наш Ежегодный отчет о глобальной гражданственности и устойчивом развитии, в котором освещаются наши стратегические инвестиции в социально ответственный рост и управление нашими людьми, продуктами питания и влиянием на планету. Отчет включает обновленную информацию о наших ключевых обязательствах, в том числе о нашей социальной цели и о том, как мы предоставили гранты на сумму более 50 миллионов долларов почти 30 программам социального воздействия по всему миру.
Это достигается благодаря Инициативе Yum! Unlocking Opportunity Initiative, которая отстаивает равенство и инклюзивность, образование и предпринимательство для передовых команд ресторанов и сообществ по всему миру. Это укрепляет нашу ведущую в отрасли приверженность безопасности пищевых продуктов, а также наши усилия реагировать на изменяющиеся предпочтения клиентов и повышать питательную ценность наших блюд в меню. Наконец, в отчете также подчеркиваются наши экологические обязательства, в том числе наши научно обоснованные цели по сокращению выбросов парниковых газов почти на 50% к 2030 году, а также новая гармонизированная политика в отношении упаковки для наших брендов, которая обязуется перевести всю пластиковую упаковку, ориентированную на потребителя, на быть пригодными для повторного использования, переработки или компостирования к 2025 году. В заключение отметим, что наша производительность продолжает демонстрировать силу нашего непревзойденного глобального масштаба в сложной операционной среде.
Благодаря нашим непревзойденным талантам, глобальным возможностям развития и расширяющимся технологическим платформам и возможностям наши знаковые бренды продолжают обеспечивать постоянный рост. Наши лучшие в своем классе команды и франчайзинговые партнеры стремятся обслуживать самые любимые, надежные и быстрорастущие ресторанные бренды в мире. На этом, Крис, слово тебе.
Крис Тернер — Финансовый директор
Спасибо, Дэвид, всем доброе утро. Сегодня я расскажу о наших финансовых результатах, смелом развитии ресторана, непревзойденных факторах роста операционных возможностей и нашей стратегии капиталовложений. Я начну с обзора наших финансовых результатов за второй квартал. С поправкой на прошлый год за исключением России в наших отчетных результатах продажи систем выросли на 5%, подкрепленные ростом на 6% в единицах продукции и ростом продаж в том же магазине на 1%.
Несмотря на более сильную инфляцию в этом квартале, наши команды добились высоких результатов, продемонстрировав устойчивость бизнес-модели Yum!.
Как вы, возможно, помните, во время нашего последнего телеконференции о прибылях и убытках мы сообщали, что рост основной операционной прибыли во втором квартале будет похож на первый квартал, учитывая сохраняющуюся слабость в Китае, влияние упущенной прибыли в России за весь квартал и встречный ветер от нормализованных общих и административных расходов по сравнению с 2021 годом. Я рад сообщить, что мы превысили наши предыдущие прогнозы, а основная операционная прибыль снизилась на 1% за квартал благодаря нашим результатам в подразделении Taco Bell. За исключением специальных общих и административных расходов, мы составили 252 миллиона долларов, что соответствует нашим ожиданиям в размере 1,1 миллиарда долларов общих и административных расходов на 2022 финансовый год, что соответствует нашим предыдущим прогнозам.
Несмотря на двузначную инфляцию на рынке труда и товаров в США, маржа ресторанов, принадлежащих компании Taco Bell, в размере 26% соответствовала годовому уровню и на 200 базисных пунктов превышала маржу за второй квартал 2019 года до пандемии COVID.
Это свидетельствует о силе ценообразования бренда и операционной эффективности, которой команда продолжает добиваться, что способствует лучшей в своем классе удельной экономике. Влияние валютных курсов на заявленную операционную прибыль составило 23 миллиона долларов, что почти вдвое превышает наши ожидания, изложенные в нашем отчете о прибылях и убытках за первый квартал. Теперь мы ожидаем, что за весь год встречный ветер на валютном рынке объявит операционную прибыль в размере примерно от 70 до 9 миллионов долларов.0 миллионов, и в третьем и четвертом кварталах ожидаются такие же суммы, как и во втором квартале.
Наконец, прибыль на акцию, за исключением особых статей, составила 1,05 доллара США, что на 9 % меньше по сравнению с прошлым годом. Тем не менее, влияние на прибыль на акцию составило 0,13 доллара США из-за статей, которые по своему характеру не являются операционными, включая более высокий обмен иностранной валюты, увеличение нашей эффективной налоговой ставки и снижение стоимости наших инвестиций в Devyani International Limited.
Я рад сообщить, что, учитывая силу нашего диверсифицированного портфеля, мы подтверждаем наш прогноз на 2022 финансовый год, который мы поделились во время нашего отчета о прибылях и убытках за первый квартал. Напоминаем, что помимо роста основной операционной прибыли за счет исключения прибыли из России, в этом году мы ожидаем выполнения всех частей алгоритма долгосрочного роста.
Благодаря этому влиянию мы ожидаем, что годовой рост основной операционной прибыли будет измеряться средним однозначным числом. И, как мы упоминали ранее, этот рост прибыли приходится на второе полугодие, особенно на четвертый квартал, в основном из-за сроков общих и административных расходов по сравнению с 2021 годом. Далее я расскажу о наших непревзойденных операционных возможностях через призму наша цифровая стратегия, простой опыт, простые операции и простые идеи. Во-первых, я расскажу о наших усилиях по созданию удобного интерфейса для наших клиентов.
В этом квартале франчайзи Taco Bell компания Border Foods, принадлежащая и управляемая семьей Энглер, открыла один из самых революционных форматов ресторанов в истории отрасли — Taco Bell Defy.
Taco Bell Defy предлагает один из самых инновационных способов проезда. Это первый в своем роде двухэтажный ресторан с запатентованным вертикальным лифтом для перевозки культовых блюд меню Taco Bell прямо с кухни к фанатам. Это помимо уникальных цифровых экранов регистрации для мобильных заказов, которые обеспечивают дифференцированное, веселое и беспрепятственное взаимодействие с потребителями.
Taco Bell Defy может похвастаться множеством функций, которые могут появиться в ресторанах Taco Bell в будущем, учитывая, что он пользуется успехом у потребителей и хорошо себя зарекомендовал. В KFC Africa команда удвоила проникновение киосков в свои магазины, взяв на себя серьезные обязательства по дальнейшему развертыванию большей части системы к концу года. Киоски служат для модернизации наших активов, повышения качества обслуживания клиентов и более глубокого понимания их поведения. Кроме того, мы продолжаем внедрять продукты Citrix, чаты и продукты для электронной коммерции в рамках нашего глобального портфолио и в этом квартале превысили 2400 магазинов на 43 рынках, обслуживая KFC, Pizza Hut и Taco Bell.
Ранее в этом году Pizza Hut Germany запустила новый веб-сайт электронной коммерции, полностью поддерживаемый Citrix. Германия добилась впечатляющих первых результатов, в том числе увеличение коэффициента конверсии на 15% и увеличение среднего чека на 2 евро по сравнению с предыдущими показателями на платформах-агрегаторах на рынке. Мы наблюдаем аналогичные истории успеха на рынках, где присутствует Citrix. Далее я представлю обновленную информацию о наших усилиях по улучшению опыта членов команды в рамках нашей инициативы Easy Operations.
Pizza Hut International вышла на 25 рынков, используя систему Dragontail, что обеспечило глобальное внедрение этой платформы на 28 рынках как для брендов KFC, так и для Pizza Hut. В течение квартала мы также добились значительного прогресса в развертывании цифровых полок для выдачи заказов, включая добавление полок в 104 магазинах Habit Burger Grill. Примерно две трети наших магазинов Habit Burger Grill теперь оборудованы полками для самовывоза.
Taco Bell также присоединилась к другим нашим брендам в США
, чтобы развернуть полки для самовывоза, которые теперь полностью развернуты в магазинах компании, а к началу 2023 года планируется развернуть их в остальной части системы. — Потребление помещения улучшает опыт клиентов, водителей и членов команды. Наконец, я расскажу о наших усилиях по Easy Insights. Наши эксперты по данным и аналитике вместе с Quantum, командой маркетинговых аналитиков на основе искусственного интеллекта, которую мы приобрели в прошлом году, продолжают масштабировать инструмент квантовой медиаоптимизации, а также разрабатывают дополнительные средства искусственного интеллекта.
и продукты для машинного обучения, повышающие производительность Yum! и наши франчайзи. Например, в настоящее время они сотрудничают с Taco Bell и KFC U.S. для тестирования и развертывания инструмента управления запасами, который помогает менеджерам наших ресторанов более точно прогнозировать продукты питания и запасы.
Инструмент управляется нашей передовой платформой прогнозирования спроса.
Основываясь на обнадеживающих первых результатах, мы планируем масштабировать эту платформу до конца года. Переходим к нашему смелому драйверу роста развития ресторана. В этом квартале мы сохранили устойчивый темп развития. В KFC мы открыли более 400 новых заведений, достигнув почти 1000 новых заведений, открытых с начала года.
В этом квартале лидерами развития стали Китай, Индия и Ближний Восток, в каждом из которых было открыто более 40 новых квартир. Стоит отметить, что темпы развития с начала года объясняются широким вкладом наших развивающихся рынков за пределами Китая. В Pizza Hut мы открыли около 300 новых заведений, в результате чего с начала года было открыто более 600 новых заведений. Подразделение Pizza Hut не отстает от планов по установлению еще одного рекорда развития в этом году благодаря значительному вкладу Индии, Китая и Индонезии.
Третий квартал подряд международное развитие Taco Bell опережает развитие Taco Bell в США, открыв 46 чистых новых ресторанов во втором квартале и 67 с начала года.
Впервые за весь год развитие Taco Bell International в этом году превзойдет развитие США.
Наше широкомасштабное развитие по-прежнему обусловлено здоровой экономикой единиц, значительными пробелами и нашими франчайзинговыми партнерами мирового класса, которые привержены росту. Этот глобальный импульс развития в сочетании с видимостью нашего конвейера разработки позволяет использовать эту линию обзора для обеспечения роста подразделения в рамках нашего долгосрочного алгоритма роста в диапазоне от 4% до 5%. Далее я представлю обновленную информацию о нашем балансе и состоянии ликвидности. Наши приоритеты в отношении капитала остаются неизменными: инвестировать в бизнес, поддерживать здоровый баланс, выплачивать конкурентоспособные дивиденды и возвращать оставшиеся излишки денежных средств акционерам посредством выкупа акций.
Мы закончили квартал с денежными средствами и их эквивалентами в размере 412 миллионов долларов США, за исключением денежных средств, ограниченных в использовании.
1 апреля мы закрыли сделку по выпуску новой облигации YBI на сумму 1 млрд долларов со ставкой 5,375% и сроком погашения в 2032 году. Большая часть выручки была использована для отзыва нашей облигации YBI на сумму 600 млн долларов со ставкой 7,75% со сроком погашения в 2025 году. Мы закрыли квартал в соответствии с нашим целевым показателем чистого левериджа. из пяти раз.
У нас хорошая структура капитала и структура долга для условий высокой инфляции, учитывая, что примерно 94% нашего долга фиксировано без существенных сроков погашения в течение следующих трех лет. Капитальные затраты за квартал за вычетом выручки от рефранчайзинга составили 38 миллионов долларов. Наш годовой прогноз чистых капитальных затрат в размере 250 млн долл. США остается неизменным и теперь отражает поступления в размере 65 млн долл. США от рефранчайзинга и до 315 млн долл. США валовых капиталовложений. Что касается нашей программы обратного выкупа акций, то в течение квартала мы выкупили 1,3 миллиона акций по средней цене 118 долларов за акцию на общую сумму около 150 миллионов долларов.
В заключение я доволен устойчивостью наших результатов за квартал. Структурные преимущества нашей глобально диверсифицированной бизнес-модели с высоким уровнем франшизы и непревзойденный масштаб дают нам уникальную возможность ориентироваться в сложных и нестабильных макроэкономических условиях с невероятной стабильностью. Я по-прежнему уверен, что наш глобальный портфель предоставляет инвесторам высококачественную, защитную возможность роста с видимостью последовательного начисления процентов. При этом, оператор, мы готовы ответить на любые вопросы.
Вопросы и ответы:
Оператор
Наш первый вопрос исходит от Дэвида Тарантино из Baird. Дэвид, пожалуйста, продолжай.
Дэвид Тарантино — Роберт У. Бэрд и компания — Аналитик
Привет. Доброе утро. Мой вопрос, Дэвид, касается только общей макросреды, которую вы видите. И я знаю, что много говорят о давлении на потребительские расходы и потенциальной глобальной рецессии.
И мой вопрос к вам: во-первых, не могли бы вы поделиться своими мыслями о нашей позиции в отношении этих дебатов. И потом какие-нибудь идеи о том, как вы планируете бизнес сейчас по сравнению с тем, что было в начале года в свете некоторых из этих проблем?
Дэвид Гиббс — Генеральный директор
Конечно. Спасибо, Дэвид. Как я прокомментировал последний отчет о прибылях и убытках, и я думаю, что это остается верным и сегодня, это действительно одна из самых сложных условий, в которых мы когда-либо видели в нашей отрасли, потому что мы имеем дело не только с экономическими проблемами, такими как инфляция и притирка. стимулы и тому подобное, а также социальные проблемы, связанные с возвращением людей к мобильности после изоляции, работой из дома и просто изменением моделей потребления или — и это лишь некоторые из них. Так что на этом невероятно сложном фоне я думаю, что эти проблемы проявляются по-разному на каждом рынке.
Поэтому очень сложно говорить об общих чертах с потребителем.
Но одна общая черта, которую мы наблюдаем на международном уровне, заключается в том, что потребители на развивающихся рынках действительно возвращаются. Мы упомянули о 22-процентном росте по сравнению с Китаем на наших развивающихся рынках. Очевидно, что это откат от начала пандемии, когда эти рынки сильно пострадали.
Нам нравится попутный ветер в нашем бизнесе, и мы думаем, что это поможет нам подняться, и развитые рынки также довольно стабильны в отношении общих показателей. Но с точки зрения глобального потребителя, мы думаем, что они становятся более осторожными. Мы больше полагаемся на выгодные предложения по всему миру, и это также проявляется в Соединенных Штатах. Если вы посмотрите на США, я думаю, что за последний квартал произошло следующее: откат потребителей с низким доходом стал более заметным.
Мы видели это в нашем бизнесе и реагируем соответственно. Таким образом, мы знаем, что формула победы в любой среде для нас состоит в том, чтобы иметь много шума о бренде, иметь новости о продукте и иметь большую ценность.
Вы должны… вы не можете выбрать одну из этих вещей. Ты должен выполнить все три задания.
Итак, когда вы спрашиваете, как мы планируем, это то, как мы планируем и, в частности, следим за тем, чтобы у нас было ценное предложение. Taco Bell — отличный пример этого в этом квартале, когда у них, очевидно, был большой ажиотаж о бренде с мексиканской пиццей LTO, и это также было отличной новостью о продукте. Но чтобы не остаться позади, они проделали отличную работу с меню тяги и предложениями буррито за 2 доллара. Все это, очевидно, привело к ошеломительному результату для Taco Bell.
И мы думаем, что можем побеждать и процветать в любых условиях. Так что изменения в поведении потребителей на самом деле не выведут нас из игры. Если мы будем придерживаться нашей формулы, мы знаем, что можем победить.
Джоди Дайер — Вице-президент по связям с инвесторами
Следующий вопрос, пожалуйста.
Оператор
Следующий вопрос задает Сара Сенаторе из Bank of America.
Пожалуйста продолжай.
Сара Сенаторе — Bank of America Merrill Lynch — Аналитик
Отлично. Большое спасибо. Я просто хотел немного спросить о некоторых технологиях, которые вы упомянули, и, в частности, о некоторых из этих систем на других рынках. Не могли бы вы просто рассказать о ценности глобальных платформ? Вы можете использовать часть затрат на разработку или есть другие эксплуатационные преимущества? И затем, конкретно для Dragontail, может ли это помочь вам сотрудничать со сторонними агрегаторами, чтобы помочь решить некоторые из узких мест доставки, которые у вас есть с точки зрения распределения заказов между внутренней доставкой и агрегаторами? Просто немного больше цвета на этом и нехватке рабочей силы.
Спасибо.
Дэвид Гиббс — Генеральный директор
Да. Спасибо, Сара. Наша цифровая стратегия продолжает работать. Нам нравится почти все, что связано с цифровыми продажами почти на 6 миллиардов долларов.
И мы продолжаем забывать, что почти 6 миллиардов долларов вышло даже после исключения продаж из России. В России был сильный цифровой рынок. Таким образом, вы чувствуете, что наш цифровой бизнес продолжает процветать. 40% цифровой микс говорит вам, что клиенты видят ценность в простом опыте, который мы предоставляем.
Так что, даже когда они начинают возвращаться в столовые, все больше и больше, они продолжают взаимодействовать с нами в цифровой форме. Затем вы упомянули операционные преимущества, которые на самом деле являются частью нашей простой операции в нашей цифровой стратегии, и то, как такие технологии, как Dragontail, помогают нам работать лучше. Dragontail, как мы уже упоминали, продолжает расширяться. Наши франчайзи продолжают внедрять Dragontail на ряде рынков.
Теперь у нас есть 28 рынков к северу от 3300 магазинов, в которых работает Dragontail. Всякий раз, когда мы внедряем, мы видим значительное улучшение качества обслуживания клиентов. И вы наткнулись на точное.
.. одно из конкретных мест, где мы видим это преимущество, заключается в координации этих заказов на доставку и обеспечении того, чтобы у нас был свежий продукт прямо из духовки или фритюрницы, потому что теперь мы находимся на трех рынках KFC прямо в время, когда курьер доберется до ресторана. Именно это помогает нам предлагать покупателю более свежий и горячий продукт.
Но у Dragontail есть и другие преимущества. Вы видите, что это помогает общаться членам команды в задней части дома, например, когда мы достигаем пикового периода в ресторане, и они могут переключаться в разные режимы работы, чтобы отреагировать на это. Мы проводили много экспериментов на цифровых рынках, в том числе здесь, в США, и собираемся продолжать продвигать Dragontail. Конечно, это также говорит о том, что наши франчайзи видят в этом ценность.
Они реализуют это только тогда, когда видят ценность, работающую в их магазинах и ресторанах. Поэтому мы по-прежнему очень уверены в нашей цифровой стратегии и продолжаем инвестировать, но верим, что получаем высокую отдачу от этих инвестиций.
Джоди Дайер — Вице-президент по связям с инвесторами
Следующий вопрос, пожалуйста.
Оператор
Наш следующий вопрос от Дэвида Палмера из Evercore ISI. Пожалуйста продолжай.
Дэвид Палмер — Evercore ISI — Аналитик
Спасибо. Феноменальный квартал от Taco Bell. Я хотел спросить о Pizza Hut и KFC в США. Этот квартал, вероятно, будет пиковым для спроса на семейные обеды, сравнение — сравнение стимулов.
И я также предполагаю, что расходы на питание также достигнут своего пика в этом квартале, так что — поправьте меня, если я ошибаюсь, но я просто хотел — вы прокомментировали, как прошел квартал для тех, бренды, но я хотел бы получить от вас — может быть, вы могли бы добавить более подробную информацию о перспективах этих отечественных брендов, как в продажах, так и в денежном потоке франчайзи. Спасибо.
Дэвид Гиббс — Генеральный директор
Спасибо, Дэвид.
Да, очевидно, у нас был трудный круг в США во втором квартале, в основном стимулирующий круг. KFC также запускал сэндвич с курицей.
Я думаю, что в подготовленных комментариях мы отметили, что ритм KFC в течение квартала улучшался по мере развития квартала. А затем, в конце квартала, они запустили Mac и Cheese Bowls, чтобы более непосредственно решить проблему ценности, о которой я говорил ранее. То же самое и с Pizza Hut. В течение квартала они представили парную сделку по 6,99 доллара.
Оба успешно запустились. И я чувствую, что трудно что-либо предсказать, но я склонен согласиться с вашим утверждением, что мы, вероятно, прошли пик инфляции. И, очевидно, круг, который у нас был в четверти, был одним из самых сложных, которые мы когда-либо проходили в Yum!. Мы набирали плюс 23 в глобальном масштабе.
Тот факт, что мы завершили этот квартал с положительными продажами, очень обнадеживает.
Джоди Дайер — Вице-президент по связям с инвесторами
Следующий вопрос, пожалуйста.
Оператор
Наш следующий вопрос от Эндрю Чарльза из Cowen. Пожалуйста продолжай.
Эндрю Чарльз — Коуэн и компания — Аналитик
Отлично. Спасибо. Дэвид, за исключением ухода Yum! из России, был еще одним устойчивым кварталом глобального развития, 6%. И пока вы сидите здесь сегодня с долгосрочным ежегодным руководством для 4–5 лет, говоря о широкой силе и разнообразии развития аистов, что вам нужно увидеть, чтобы помочь получить больше рекомендаций?
Дэвид Гиббс — Главный исполнительный директор
Послушайте, я ценю, что вы выделили часть разработки. мы говорили о многом. И, очевидно, мы просто продолжаем показывать большие цифры на фронте разработки. Одна из вещей, которые меня действительно воодушевили в этом квартале и в целом за год, это, во-первых, то, что мы по сравнению с прошлым годом увеличили чистые открытия новых подразделений за первую половину года.
Мы также на высоте с точки зрения сочетания мест, откуда приходят эти вакансии, с большим количеством разработок, поступающих из-за пределов Китая, который исторически, очевидно, был нашим крупнейшим застройщиком. Так что развитие получает все более широкое распространение. Отвечая на ваш вопрос о том, что нам нужно увидеть, чтобы подумать о повышении прогноза, мы хотим увидеть продолжение этой тенденции, продолжение построения плана на будущие годы, но, безусловно, развитие, настоящее событие квартала. Она была широко распространена по количеству стран.
И мы также видим, что Pizza Hut и Taco Bell начинают играть более важную роль в разработке нашей формулы, а также Habit в будущем. Поэтому мы думаем, что по мере продвижения вперед в нашем развитии будет еще больше разнообразия. Однако мы явно проявляем осторожность в этой среде, поскольку за последние два с половиной года мы узнали, что это значит для нашего бизнеса. Поэтому в соответствующее время мы пересмотрим наше руководство.
Очевидно, что другой впечатляющей вещью в этом квартале является не только то, что мы потеряли российские юниты, которые есть в нашем подсчете юнитов, но мы также потеряли запланированное развитие для России, о чем я не думаю, что люди думают. Мы должны были открыть более 100 единиц в этом квартале, но все же мы по-прежнему придерживаемся возможности достичь нашего диапазона и быть в пределах достижения диапазона роста единиц от 4% до 5%, несмотря на все эти огромные встречные ветры.
Джоди Дайер — Вице-президент по связям с инвесторами
Следующий вопрос, пожалуйста.
Оператор
Наш следующий вопрос от Джона Гласса, Morgan Stanley. Пожалуйста продолжай.
Джон Гласс — Morgan Stanley — Аналитик
Большое спасибо. На Taco Bell, если вы хотите, вы можете рассказать либо о преимуществах мексиканской пиццы, либо о процентном соотношении, или о чем-то еще, чтобы мы могли понять, как это повлияло на продажи.
И что вы думаете об устойчивости после того, как рекламные акции закончились? Может быть, вы могли бы поговорить о частях дня. Видели ли вы силу или слабость в определенные часы дня? И, возможно, если в использовании меню стоимости произошли изменения, возможно, вы получите выгоду от обмена на эти ценные предметы.
Какой-нибудь другой цвет, обозначающий, как мы думаем об устойчивости Taco Bell после окончания этого квартала?
Дэвид Гиббс — Генеральный директор
Конечно. Спасибо, Джон. Я упоминал об этом ранее, но на самом деле преимущество таких вещей, как мексиканская пицца, заключается в связи, которую они имеют с потребителями, их любви к продукту и ореоле, который он придает бренду. Речь идет не только о шуме, который это создает, и о значимости, которую он создает для нашего бренда, но и о дискретном объеме продаж, который у нас был в течение недели или двух, когда у нас есть продукт в магазине, и я думаю, что это действительно наша формула.
Мы должны быть самыми значимыми брендами в отрасли и поддерживать связь с потребителями так, как это сделала Taco Bell во втором квартале. И вы можете увидеть результаты, когда это произойдет. Итак, чтобы ответить на ваш вопрос, на самом деле речь шла не о точных продажах за этот период времени, внесших вклад в квартал, а о том, насколько актуальным и связанным с поп-культурой для наших потребителей является способ, которым Taco Bell принесли мексиканскую пиццу. назад, как они его продавали. Но, безусловно, есть любовь к продукту, и мы знаем, что когда мы представим его осенью, мы получим реальную дискретную выгоду от продаж, которая может привести к паре точек продаж.
Джоди Дайер — Вице-президент по связям с инвесторами
Следующий вопрос, пожалуйста.
Оператор
Наш следующий вопрос от Джона Ховарда из Citi. Пожалуйста продолжай.
Джон Ховард — Citi — Аналитик
Привет, отлично.
Спасибо. У меня только что был вопрос по расширению в 3PD с США. Мне любопытно.
Очевидно, что количество ресторанов снова увеличилось — росло квартал за кварталом. Просто любопытно, можете ли вы дать нам какое-то представление о том, как это работает для бренда в отношении вклада с точки зрения продаж в том же магазине или даже донесения до потребителей более широкого сообщения о ценности бренда. И затем отдельно, я считаю, что компания продвигает… или бренд продвигает цену в 6,9 доллара.9 провести продвижение прямо сейчас. Это то, что компания рассматривает как LTO или как постоянное приспособление в меню для определения ценности?
Дэвид Гиббс — Генеральный директор
Да. Спасибо, Джон. Возьмем, во-первых, расширение партнерских отношений по доставке. Как мы уже говорили в первом квартале, мы наблюдали аналогичную динамику во втором квартале, где, по нашему мнению, у нас не так много проблем со спросом.
Спрос остается высоким.
Наш бизнес на вынос сильно вырос, но мы снова увидели спад в бизнесе доставки. И вот на чем мы сосредоточены, так это на доступности водителей для доставки продукта, когда клиент хочет заказать через этот канал. Мы говорили о… в прошлом квартале мы начинаем вносить изменения.
Некоторые из них являются внутренними: мы меняем такие вещи, как наши методы найма, чтобы ускорить процесс найма, потому что это то, что ищут люди на рынке водителей. Но мы также говорили о том, как нам могут помочь партнерские отношения с агрегаторами. Итак, если вы думаете о 55%, когда мы закончили квартал на доставке как услуге, это было расширение в течение квартала. 70% на торговых площадках, это число представляет 70%, которые были хотя бы на одной торговой площадке.
У нас всего около 35% пользователей на нескольких торговых площадках. Так что мы до сих пор. Пришлось дальше внедрять маркетплейсы в бизнесе. Но если мы посмотрим на франчайзи, которые были внедрены, оба они опережают тех, кто этого не сделал.
Таким образом, мы по-прежнему наблюдаем здесь эффект от охвата дополнительных клиентов и предоставления нам возможностей доставки, необходимых для обслуживания этого канала. Что касается промоакции за 6,99 доллара, то, что это действительно отражает. Возвращаясь к замечанию Дэвида о состоянии потребителей в США, мы знаем, что у нас должны быть доступные варианты и более широкий диапазон цен в меню. И это был шаг команды, чтобы дать эту ценность клиентам, которые в ней нуждались, и просто дать нам немного больше широты и диапазона цен в меню.
Итак, у нас по-прежнему есть отличные продукты, которые они могут приобрести, но мы также хотим, чтобы они были ценными для клиентов, которые ищут их.
Оператор
Оператор, у нас есть время для последнего вопроса, пожалуйста.
Спасибо. Наш следующий вопрос исходит от Денниса Гейгера из UBS. Денис, пожалуйста.
Деннис Гейгер — UBS — Аналитик
Отлично.
Спасибо большое. Просто интересно, не могли бы вы поговорить немного больше с международным бизнесом и, возможно, на высоком уровне, на котором, по вашему мнению, вы сейчас находитесь, с точки зрения восстановления, по сравнению с размышлениями о некоторых макроэкономических проблемах, особенно на развивающихся рынках за пределами Китая. Спасибо.
Дэвид Гиббс — Главный исполнительный директор
Да, очевидно, мы рады росту на международном рынке и будущему нашего международного бизнеса. В частности, вы видели, что Taco Bell продемонстрировала рост продаж систем более чем на 30%. Машина разработки в Taco Bell действительно работает на полную катушку на международном уровне. И мы доказываем, что целенаправленными усилиями правильная команда, опять же Джули Масино и ее команда, делает потрясающую работу, правильные партнеры по франшизе, которых мы можем получить в масштабе, потребности международных рынков Taco Bell, и они могут быть мощные драйверы роста для Yum! Мы должны подойти к концу года с более чем четырьмя рынками в количестве более 100 единиц, что, как мы знаем, является переломным моментом для действительно ускоренного роста в будущем.
А вообще интернационал это действительно сказка из множества разных историй. И вы видите, что лучшим примером этого является Китай, все еще находящийся в изоляции. И мы… трудно продавать продукт, когда большая часть рынка закрыта. Но, как я упоминал ранее, интересно то, что 20% нашего бизнеса приходится на развивающиеся рынки, такие как Китай.
Этот бизнес в огне. Как мы и ожидали, он восстанавливается после COVID и блокировок с повышенной мобильностью и новыми возможностями на цифровом фронте, о которых говорил Крис. И это действительно движет нашим бизнесом там. И это должно быть драйвером роста.
И мы должны увидеть то же самое в Китае в будущем, в то время как наши развитые рынки остаются стабильными и растущими и даже преодолевают некоторые трудности, поскольку в прошлом году они чувствовали себя лучше. Так что я думаю, что все это станет хорошим драйвером роста для Yum! на много лет вперед. И на этом я близок к звонку, чтобы поблагодарить всех за уделенное время.
Очевидно, повторил, что это был сильный квартал, несмотря на все эти хорошо задокументированные встречные ветры.
Если бы когда-нибудь была четверть, чтобы продемонстрировать, насколько устойчива Yum! и как наша бизнес-модель сильнее, чем когда-либо, вот и все. Те же темы были продолжены в предыдущих кварталах: цифровые технологии и разработка были действительно сильными, и эти команды проделывают потрясающую работу. Сейчас у нас есть попутный ветер с формирующимся рынком, о котором я только что говорил, а затем Taco Bell. одна из вещей, о которых мы не упомянули, это то, что они увеличили продажи, добились 26% прибыли, и они сделали это практически без изменений.
Таким образом, все эти цены, которые они взяли, явно по-прежнему представляют ценность для потребителей, что является хорошим предзнаменованием для будущего: рост на 20% по сравнению с допандемическим периодом, рост на 20% в Taco Bell за три года. Так что, когда у вас 26% маржи и вы выросли на 20%, у вас много счастливых франчайзи.
И снова удивительный жизнестойкий бизнес. Этот квартал демонстрирует, что мы можем процветать в любых условиях.
Всем спасибо за внимание.
Оператор
[Выход оператора]
Продолжительность: 0 минут
Звоните Участники:
Jodi Dyer — Вице -президент, Инвесторы
Дэвид Гиббс — Главный исполнительный директор
99008 — Главный исполнительный директор 99008 — . Финансовый директорДэвид Тарантино — Роберт У. Бэрд и компания — аналитик
Сара Сенаторе — Bank of America Merrill Lynch — аналитик
Дэвид Палмер — Evercore ISI — аналитик
Эндрю Чарльз — Cowen and Company — аналитик
John Glass — Morgan Stanle Джон Ховард — Citi — Аналитик
Деннис Гайгер — UBS — Аналитик
Подробнее YUM анализ
Все отчеты о доходах
Yum! Brands дает оптимистичную презентацию
Действия
Сотрудники TSC | 16 мая 2014 г.
, 10:51 по восточному поясному времени
В четверг, Yum! Brands (YUM) провела встречу с аналитиками, посвященную Taco Bell. Презентация была первой для президента Taco Bell Брайана Николса, который сменил Грега Крида, который сейчас является генеральным директором. Крид не присутствовал. Это важное подразделение для компании, и на его долю приходится 21% общей прибыли. Мы ушли под впечатлением от нового руководства и позитивного языка тела.
Николс был оптимистичен по поводу выхода компании на завтрак, линейки продуктов и мобильных инициатив, которые она запланировала на конец этого года (у нее есть несколько сайтов, находящихся в стадии бета-тестирования). Компания уже через шесть недель запускает свою концепцию завтрака в национальном масштабе, и на основе первоначальных обзоров руководство ожидает, что эта концепция будет способствовать увеличению продаж — безубыточность составляет 70 000 долларов США в магазине за завтрак, или всего 5% годового объема продаж.
, так что это не высокий порог.
Это только начало, и компания потратила большую часть своего маркетингового бюджета на это развертывание, но руководство указало, что осведомленность и первоначальные испытания до сих пор были хорошими. Будет важно увидеть, у каких компаний он получит долю в завтраке, но всего 3% от общего объема продаж, мы видим потенциал роста. У компании есть большой портфель новых продуктов, в том числе «кесарито», который, как ожидается, будет столь же популярен (если не больше), чем тако Doritos locos, а также новая линейка хрустящих куриных крылышек. Наконец, компания укрепляет свое мобильное присутствие с помощью нового приложения с возможностью оформления заказов. Это может положительно сказаться на размере среднего чека.
В целом, компания продолжает ориентироваться на 18-процентную маржу системы и компенсирует более высокие затраты на рабочую силу и товары мерами по сокращению затрат. Международные отношения остаются реальным двигателем роста компании, и это было подчеркнуто на встрече.
В настоящее время у компании 277 магазинов по всему миру, и она планирует увеличить базу магазинов на 1000 в течение следующих 10 лет. Это явный драйвер роста в долгосрочной перспективе не только для подразделения Taco Bell, но и для всей компании в целом.
Первоначально мы хотели получить прибыль после объявления о том, что генеральный директор Дэвид Новак отказывается от своей должности в компании (он останется исполнительным председателем) и передает ее Криду. Мы думали, что смена руководства приведет к тому, что акции будут ограничены торговым диапазоном. Это все еще может иметь место, но, услышав об этом новом руководстве и его инициативах по развитию, которые находятся в стадии реализации, мы не чувствуем спешки с продажами. Китай продолжает двигать компанию (на него приходится 40% операционной прибыли), но импульс Taco Bell, безусловно, поможет компании достичь двузначной чистой прибыли и высокой однозначной выручки. Мы будем терпеливы с этой позицией и постараемся урезать более высокие 70 долларов.
Выход из одной позиции при добавлении в другую
Анализ: НИЭ ПКП ДМС URI ЧПТ АВК СТОИМОСТЬ ВЗ ВЫ
Мы продолжаем уточнять активы портфеля.
Выход из одной позиции, инициирование нового названия медицинской помощи
Анализ: РС ПЗВ ГС JPM БАК БМО
Мы уйдем с небольшой позиции, пострадавшей от ухудшения рыночных условий, и перейдем к имени с гораздо лучшими перспективами.
Небольшой толчок: мы продаем часть одной фирмы, покупаем две другие
Анализ: ЧПТ СТОИМОСТЬ URI
Вот почему мы отказываемся от части этой игры с электромобилями.
Мы загружаем эти акции обратно в КПЗ, добавляя еще два анализа
: АМАТ АВК СВОЕ НВДА КЛАК АМН XLE URI ВМК
Вот почему мы отказываемся от этого названия технологии и почему мы добавляем эти два других холдинга.
Обрезка 2 победителей и добавление к 2 другим
Анализ: ГУГЛ МСФТ XLE ВЗ CRM ДЕЛЛ ОРКЛ
Мы зафиксируем прибыль от двух имен на фоне встречных валютных курсов и используем вырученные средства для укрепления двух других позиций.
Концепция «Возьми людей с собой» сработала: Дэвид Новак, председатель и главный исполнительный директор Yum! Бренды
Раз в год Дэвид С. Новак, председатель и главный исполнительный директор Yum! Брэндс совершает паломничество, чтобы встретиться с Оракулом из Омахи Уорреном Баффетом, чтобы обрести мудрость на всю жизнь. Но в этом году встреча была посвящена экономике США. Мудрец инвестиций явно обосновывал американский отскок. На протяжении 15 лет Новак возглавлял американский ресторанный гигант быстрого обслуживания, которому принадлежат культовые бренды Pizza Hut, KFC и Taco Bell. И хотя он постоянно обеспечивает 13% прибыль на акцию всем Yum! акционеров за последнее десятилетие, ясновидение Баффета только делает его более оптимистичным в отношении «узнавания» людей, философии, которую он позаимствовал у Джека Уэлча из GE и импровизировал до такой степени, что сегодня он разработал собственный курс под названием «Возьмите людей с собой».
Ты’. Он даже написал одноименную книгу для 1,4 миллиона Yum! сотрудники. Жарким летним вечером Новак в своем фирменном рабочем костюме Yum! рубашка, это картина спокойствия в отеле Гургаон. Но спросите его о TPWY, и он заговорит с едва сдерживаемым энтузиазмом. Выдержки из интервью:
Как вам пришла в голову идея «Возьми с собой людей»?
Когда в 1997 году наша компания отделилась от PepsiCo, у меня была возможность посетить Джека Уэлча, председателя и главного исполнительного директора GE, на роуд-шоу. Я спросил его, что ему делать, если ему придется вернуться на пост генерального директора GE. Он сказал, что если бы ему пришлось вернуться, он бы поговорил с людьми, показал им свое видение компании, какие у нее есть возможности и поделился бы своей философией лидерства. Незадолго до нашего выделения Роджер Энрико, председатель PepsiCo, попросил меня разработать для PepsiCo программу лидерства. Я должен был провести этот первый семинар для руководителей Pepsi. Но нас выделили в ресторанную компанию.
Итак, я взял презентацию семинара и поместил ее в файлы. Но после того, как я встретился с Уэлчем, он поделился со мной своей рекомендацией. Тогда я понял, каково было бы поделиться своим видением лидерства с моими людьми в Yum! Бренды, как брать людей с собой, чтобы они давали результаты.
Какой была поездка с момента зарождения концепции TPWY до настоящего времени?
Я провел свою первую презентацию TPWY в Лондоне с восемью генеральными менеджерами. Им это понравилось. В то время в нашей компании работало около 750 000 человек. Но сейчас у нас 1,4 миллиона человек. Поэтому я начал делать эту программу и расширил ее. Я начал с 50 человек за 2,5-3 дня. Я делал это целых восемь раз в год. За последние 15 лет я связался с более чем 4000 человек в нашей компании. Сейчас у нас около 40 000 менеджеров ресторанов по всему миру. Я написал книгу «Возьми людей с собой», чтобы поделиться своими знаниями с генеральным директором ресторана. Каждый директор ресторана по всему миру получает книгу. У нас также есть учебные пособия, которые мы разработали на восьми разных языках.
Так вы решили настроить распознавание по регионам?
Да, одной из основных ценностей, на которых мы построили нашу компанию, была вера в то, что признание — это очень мощная и универсальная черта. Я веду людей так же, как маркетолог думает о своей целевой аудитории. Я вышел из маркетингового фона. Поэтому я заглядываю в головы людей, которых должен вести, чтобы понять их взгляды, привычки и убеждения. А затем, когда я узнаю, как люди думают, я разрабатываю инициативы и подходы, которые сделают то, что я называю «шокировать систему», чтобы я мог прорваться сквозь беспорядок и действительно привлечь внимание к тому, что я считаю действительно важным. Например, я знал, что признание имеет универсальную ценность. Неважно, из Индии вы, США, Китая или Великобритании. Всем нравится быть признанными во всем мире. Поэтому я хотел сделать эту очень высокую ценность в нашей компании.
Итак, как вы шокировали систему и каскадировали ее по всему Yum?
Когда я был президентом KFC, я раздавал резиновых цыплят, а не просто табличку или часы, потому что все могли делать такие вещи. Но я хотел прорваться сквозь этот беспорядок и шокировать систему, поэтому я раздал резиновую курицу. Когда я был в Pizza Hut, я раздавал сырные головы, потом у меня есть эти говорящие зубы, которые я раздаю время от времени. Хорошо, что все наши лидеры по всему миру осознали ценность признания. Нирен (Нирен Чаудхари, президент Yum! Brands, Индия) имеет эти награды за заклинание змей, которые он вручает за завораживающее выступление. У президента Taco Bell есть награда, в которой он раздает пакет соуса. Когда я разговаривал с кем-то, кто руководит нашей функцией разработки, я узнал, что он раздает эскимосские награды, показывая, как эскимос берет копье и ломает лед за выдающиеся достижения. Когда вы ведете людей, вам нужно отбрасывать тень лидерства, за которой следуют другие. Поскольку я применил очень инновационный подход к признанию и использовал его, чтобы дифференцировать культуру и развлекаться, это в основном шокировало систему.
Распознавание может быть как положительным, так и отрицательным. Вы разыграли позитив. Как вы относитесь к негативному признанию?
Признание — один из самых действенных способов признать желаемое поведение. Очень весело отмечать достижения других и то, что происходит в организациях. Но я думаю, что как лидер вы также должны признавать и плохие вещи. Если люди демонстрируют поведение, не соответствующее вашим ценностям, вы должны принять меры. Безусловно, мы также признаем плохое поведение. Мы собираем и складываем производительность в нашей организации. Таким образом, если у нас есть 150 магазинов в Индии, каждый магазин ранжируется с точки зрения его способности обеспечивать операционное превосходство. Если вы находитесь на высшем уровне, вы можете узнавать людей. На самом деле, 15% лучших менеджеров ресторанов в Индии получают возможность получить степень MBA. Так что, если они действительно выступят, мы дадим им дополнительное образование. Мы также признаем двух самых эффективных управляющих ресторанами в Индии, подарив им автомобили. Это очень мощная вещь, к которой стремятся все генеральные менеджеры ресторанов. Так что это шокирует систему. В то же время, если вы находитесь на дне и остаетесь там долгое время, несмотря на правильную культуру, правильную рабочую среду и правильные возможности, которые показывают, что вы можете расти в этой компании, вы просите этих людей работать где-то еще. . Так вы постоянно совершенствуете свою организацию.
Итак, какова текучесть кадров в вашей организации?
Это около 10% годовых. Таким образом, у нас есть хороший баланс между распознаванием хорошего и плохого поведения. Одна из вещей, которые я знаю, это то, что люди хотят быть в A-Team.
Что сказал вам Уоррен Баффет, когда вы встретились с ним в этом году?
Он все время твердит мне, что Соединенные Штаты оправятся намного сильнее, и он с оптимизмом смотрит на мощь нашей страны.