Как управлять людьми, которые умнее вас

Как управлять людьми, которые умнее вас | Большие Идеи Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Ребекка Найт

Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?

Что говорят эксперты

Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете. «Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.

«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams).

Вот несколько советов, которые помогут вам.

Посмотрите в лицо своим страхам

Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.

Обратитесь за советом

Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться». По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.

Соберите информацию

Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».

Не уклоняйтесь от проблем

Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы. Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.

Давайте и получайте обратную связь

«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».

Внесите свой вклад

Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес.

Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».

Предоставьте подчиненным достаточную свободу

Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она.

– Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.

Излучайте уверенность, но не перестарайтесь

Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет.

Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных. Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.

советуем прочитать

Он продает, она продает

Автоматизация для продавцов

Индерриден Эдвард,  Котлир Марк,  Ли Фелисса

Руководство по выживанию для лидеров

Хейфец Рональд

Четыре секрета простоты: чего на самом деле хотят клиенты

Ричард Грюнер

Об авторе

Ребекка Найт Журналист из Бостона, пишет статьи для The New York Times, USA Today, The Financial Times и The Economist

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

Мигрень — это серьезно. Чем может помочь работодатель?

Оливия Бегассе де Даэм

Дело техники

Елена Евграфова

«Самое главное — это сарафанное радио»

Анастасия Иванова / «Ведомости»

Как менеджеру сформировать круг доверенных лиц

Александр Лазуткин

Читать онлайн «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих», Джо Оуэн – ЛитРес

Jo Owen

How to manage

The art of making things happen

Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова

Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.

© Jo Owen 2006, 2009

© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2010

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2011

* * *

«Когда-то Наполеон сказал: «Управлять – значит предвидеть», а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения.

Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других. Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.

Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».

Вадим Маршев

заслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук

Введение

Реальные менеджеры в реальных условиях

Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.

Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.

• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?

• Над какими проектами стоит работать и с кем?

• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?

• Как тут все происходит на самом деле?

• Каких ловушек нужно избегать?

Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.

Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.

Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.

Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.

Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.

Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.

Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.

Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.

Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.

Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации. Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.

Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.

Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.

Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.

IQ: рациональный менеджмент

Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал. Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.

Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».

Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:

«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое. Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».

Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.

• Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.

• Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.

• Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.

Эти принципы сохраняются по сей день.

Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин. В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.

 

Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины. Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.

EQ: эмоциональный менеджмент

Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.

А потом все усложнилось.

В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли. Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.

Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу. Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.

Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ, 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента. По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ). В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.

К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы. Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.

PQ: политический менеджмент

Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны. Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами и регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.

Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.

Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение. Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.

Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.

Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать. Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.

Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения. Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.

Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.

MQ: коэффициент менеджерского развития

Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны». Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:

MQ = IQ + EQ + PQ,

где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).

Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:

• уровня собственного менеджерского потенциала;

• способностей членов команды и возможности оказания им помощи в совершенствовании;

• основных навыков, необходимых для успеха с последующей их разработкой; правил выживания и достижения успеха в вашей организации.

Рис. 1. Компоненты MQ

Существует множество способов применить формулу MQ и добиться успеха или потерпеть поражение. Каждый человек развивает и применяет IQ, EQ и PQ по-своему, в зависимости от ситуации. Каждый человек обладает уникальным стилем управления, как и ДНК. В этой книге вы не найдете способа производства менеджерских клонов. Вы заслуживаете большего. Мы предлагаем основные принципы и инструменты, которые помогут вам понять и решить типичные проблемы менеджмента.

Одни люди воспринимают основные принципы как тюрьму: они применяют одну и ту же формулу к каждой ситуации. Другие используют принципы как фундамент для выстраивания собственного, уникального стиля управления. Эта книга, основанная на тысячелетнем опыте практикующих менеджеров, помогает адаптировать инструменты и основные принципы, рассказывая не только о теории, но и о реальной эффективности или неэффективности (что важнее) тех или иных методов. Все мы учимся на опыте – положительном и отрицательном. С помощью этой книги вы сможете развивать свой MQ, чтобы преуспеть, – на собственных условиях.

Глава 1

IQ-способности: проблемы, задачи и деньги

Быть умным менеджером еще не означает быть интеллектуалом. Блестящие ученые редко становятся прекрасными менеджерами. И наоборот, многие замечательные предприниматели сегодня не стали тратить деньги и время на MBA с его конформистским мышлением: например, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Ричард Бренсон и Стив Джобс.

Спрашивать самых успешных менеджеров о том, что делает их самыми успешными, – то же самое, что упражняться в лести и заискивании. Это приводит лишь к банальным ответам и самолюбованию. Я попытался и понял, что не стоит этим заниматься. В основном менеджеры говорят об «опыте» и «интуиции». А это совершенно бесполезно. Интуиции невозможно научиться. А опыт – это способ держать помощников менеджеров на должности помощников, пока у них не появится достаточно седых волос для вступления в клуб менеджеров. Мне пришлось пойти другим путем, чтобы выяснить, как мыслят менеджеры. Я решил наблюдать за их работой.

Наблюдать за тем, как люди работают, всегда намного приятнее, чем делать это самому.

Каждый человек уникален и каждый день уникален.

Некоторые предпочитают личное общение, а не переписку по электронной почте; некоторые дни перегружены важными встречами, некоторые люди работают больше, а некоторые меньше. Но если убрать все эти отличия, можно выделить нечто общее дня менеджеров:

• сильная фрагментация времени;

• одновременная работа над несколькими задачами;

• управление разными группами людей и конкурирующими проектами;

• непрерывный поток новой информации, требующей ответной реакции, изменений, адаптации;

• недостаток времени на то, чтобы поработать одному.

Есть пример, знакомый большинству менеджеров, – пытаться жонглировать мячами и при этом бежать стометровку, не уронив ни одного мяча. Это мир, в котором легко быть занятым, но очень сложно чего-то добиться. Активность не гарантирует успеха. Сегодня перед менеджерами стоит задача добиться наибольших результатов с наименьшими усилиями. Сделаем небольшую паузу и подумаем, что отсутствует в привычном распорядке дня менеджера:

• принятие решений с помощью формальных методов, таких, как байесовский анализ^[1] и дерево решений;

• решение проблем после глубоких размышлений в одиночестве или в результате работы в группе с применением формальных методов решения проблем;

• формальный стратегический анализ бизнеса.

Многие методы MBA примечательны тем, что отсутствуют в повседневной практике большинства менеджеров: пропала организационная и стратегическая теория; финансовые и бухгалтерские инструменты связаны только с финансами и бухгалтерией; маркетинг остается совершенно таинственной областью для сотрудников отдела производства и IT.

То, что большинство менеджеров не используют эти инструменты в своей работе, не умаляет их значимости. Их можно использовать аккуратно, в самые критические моменты. Большинству организаций не удалось бы долго просуществовать, если бы все их менеджеры постоянно занимались стратегическим исследованием бизнеса. Но хороший стратегический анализ, который генеральный директор проводит раз в пять лет, может преобразить компанию.

Итак, поиски принципов мышления менеджеров зашли в тупик в вихре деятельности, которая заполняет их типичный день. Похоже, успешным менеджерам не нужно быть великими интеллектуалами и владеть стандартными интеллектуальными и аналитическими инструментами, которые предлагаются в соответствующей литературе и на специальных курсах. Но надо быть очень смелым человеком, чтобы обвинить Билла Гейтса и Ричарда Бренсона в тупости. Все лидеры и менеджеры, с которыми мы беседовали, были достаточно умны, чтобы добиться власти и влияния. Они умны, но не в традиционном, школьном понимании. Менеджерский интеллект отличается от научного.

Мы решили копнуть поглубже, нарушив золотое правило: «Если оказался в яме, хватит копать». Надеюсь, мы не выкопали себе яму. Мы просто стремимся «откопать» основные принципы мышления менеджеров. И в итоге мы нашли эти основополагающие принципы, о которых и пойдет речь в этой главе, каковые может освоить любой менеджер.

 

1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах.

2. Добиться результатов: работа и понимание.

3. Принимать решения: быстро развивать интуицию.

4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты.

5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.

6. Определить бюджет: политика достижения цели.

7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.

8. Управлять издержками: с минимальными затратами.

9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.

10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.

Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте. Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.

Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ. Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.

Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая. Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.

В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов. Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.

Как управлять людьми и находить с ними общий язык: 10 советов

Менеджерам нужно не только ладить с сотрудниками, но и уметь влиять на них. Редакция MC.today собрала 10 способов, которые расскажут, как управлять людьми. Они помогут как в работе, так и в жизни.

Помогаем

---

Как общались 100 лет назад и сейчас

В 1926 году у писателя Дейла Карнеги вышло первое руководство на тему влияния на людей – «Ораторское искусство и оказание влияния на деловых партнеров». Его последователи переписывали эту книгу несколько раз. Почитать измененный вариант можно в сборнике «Как располагать к себе людей». 

В 70-х годах над этой темой работал и психолог Роберт Чалдини. Он выпустил книгу «Психология влияния».

Их книги и методики популярны и сегодня. Многим до сих пор интересно, как можно управлять людьми. Этому учат бизнес-тренеры, педагоги, психологи, ораторы и другие. Мы собрали все их мнения и сформировали 10 советов.

10 советов, как управлять людьми

1. Меняйте тон общения

Член совета по развитию Forbes Николь Букала рассказала, как повлиять на человека, чтобы он выполнил нужную работу. Как это сделать, она рассказала на примере тренировок со своей спортивной лошадью. Однажды Николь поняла, что работа с животным чем-то схожа на работу с людьми.

Курс

Recruitment

Станьте професіональним IT-рекрутером та заробляйте $1800 вже через два роки

РЕЄСТРУЙТЕСЯ!

Лошадь выполняет действия, когда называют ее имя и знакомые команды: шаг, рысь, галоп. Их произносят с последовательной интонацией. Николь считает, что люди не сильно отличаются от лошадей в этом плане. Тон и ритм речи менеджера влияют на то, что отвечает сотрудник.

Меняйте тон, если хотите влиять на людей. Если озвучить задачу не тем тоном, то человек может не дать нужного результата.

2. Обозначьте выгоду

В книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл Карнеги объяснил, как давать задачу, чтобы люди с радостью выполняли поручения.

По его мнению, хороший менеджер думает не только о результате работы, но и о выгоде человека, который должен сделать задачу.

Поставьте себя на место сотрудника, и поймете, чего он хочет. Такие простые «манипуляции» помогут сделать работу выгоднее для всех. 

Карнеги писал, что высказывать просьбу нужно в такой форме, чтобы сотрудник понял, в чем он получит выгоду. Например, можно попросить его подготовить презентацию продукта. А можно подать так, что он станет частью важного процесса. Если сотрудник хорошо выполнит работу, то принесет компании прибыль, а его работа может стать одной из лучших в портфолио.

В книге Карнеги приводит много примеров, где описываются способы предложить человеку выгоду.

3. Всегда обращайтесь по имени

Еще Дейл Карнеги рассказывал, как можно управлять людьми, просто чаще называя их имена. В той же книге он писал, что успешные люди обычно знают десятки тысяч имен.

Карнеги утверждает: имя – это часть личности. Когда обращаетесь к сотруднику, чтобы задать вопрос или дать задачу, то произносите его имя. Тогда он будет слушать вас внимательнее и постарается лучше сделать свою работу. 

В книге Дейл Карнеги напоминает, что неважно, на каком языке произносят имя человека, это все равно будет важным для него.

4. Не втягивайтесь в дискуссию

На онлайн-лекции «Плохой хороший менеджмент» бизнес-тренер и автор книг по менеджменту Владимир Тарасов объяснил, когда не стоит затягивать дискуссию с сотрудником. Он посоветовал это мягким менеджерам, которые часто проявляют гибкость в серьезных разговорах.

Когда люди с более мягким характером вступают в дискуссию с сотрудником, они чувствуют себя неуверенно и не могут ответить жестко. Владимир советует устанавливать в компании правило одной ошибки. Если в работе будет хотя бы один недочет, то исполнитель без лишних слов идет исправлять ситуацию.

Владимир Тарасов называет такой стиль работы «до первой ошибки» – короткий разговор и без дискуссий.

5. Хвалите команду

Представитель Американской организации сестринского лидерства (AONL) Стейси Рейнольдс рассказала о «мягких» способах воздействия на людей. Она соединила знания Дейла Карнеги и свой опыт и объяснила, как эти способы работают на практике.  

Рейнольдс отметила: если сотрудников чаще хвалить, то они будут лучше выполнять задачи. Не забывайте говорить «спасибо» своей команде. Это действительно повышает качество работы. 

6. Бросьте вызов

В этом же практическом руководстве Стейси Рейнольдс отметила, что людям нравится получать вызовы. Стейси говорит, что людей мотивирует игра. Так каждый хочет выделиться и показать, на что способен. 

Если вы хотите, чтобы сотрудник выполнил задание, вы должны дать ему вызов. 

7. Говорите быстро

Согласно результатам исследования Университета Джорджии (США), сообщение, которое быстро проговаривается, сложно опровергнуть. А еще быстрая речь больше убеждает. 

Говорите быстрее, чтобы у тех, кто не соглашается с вами, было меньше времени на обдумывание. Если задача простая и понятная, произносите ее быстро. С большей вероятностью люди будут сразу ее выполнять. 

Если задача сложная или у нее много вариантов решения, то говорите медленно, чтобы команда лучше восприняла информацию.

8. Это прозвучит странно, но повесьте за собой изображение глаз

Этот способ влияния на людей открыли ученые Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в 2005 году. Изображение пары глаз, которое устанавливали на заставке компьютера, влияло на эмоции человека: люди становились более щедрыми и быстрее принимали решения. Позже это подтвердили другие ученые.

Согласно исследованию Университета Ньюкасла в Великобритании, люди чаще убирают за собой в кафетерии, когда видят изображение глаз. Результаты подтверждают, что изображение глаз воздействует на поведение человека: так у вас меньше желания некачественно выполнить работу.

Повесьте такие изображения за своей спиной перед тем, как дать задание сотруднику. Человек будет выполнять работу лучше: у него появится ощущение, что за ним следят.

9. Сначала сообщите неприятную информацию

Польский психолог Дариуш Долинский из Опольского университета в Польше доказал, что человек лучше работает после того, как его испугают. Сообщите сотруднику неприятные новости, а потом расскажите, как можно решить эти проблемы. Он успокоится, почувствует облегчение и начнет лучше работать. Эта «манипуляция» называется «страх потом облегчение».

10. Просите большего

Американский психолог Роберт Чалдини еще в 1975 году рассказал, как управлять людьми. Его популярный метод – техника «дверь в лицо». 

По словам Чалдини, однажды на улице к нему подошел мальчик и предложил купить билеты на ежегодное представление бойскаутов. Они стоили по $5 за штуку. Чалдини ему вежливо отказал. Тогда мальчик предложил ему купить шоколад всего по $1 за штуку. Когда Роберт купил пару плиток, то понял, что он потратил несколько долларов на шоколад, который ему вовсе не нужен.

Как это работает на практике? Попросите человека сделать больше, чем нужно. Когда он поймет, что не может этого сделать, попросите сделать то, что нужно было изначально. Ему будет некомфортно, что он в первый раз не смог выполнить задачу и во второй раз постарается это сделать. Таким образом вы будете им управлять.

Можно ли эффективно руководить людьми, чтобы тебя при этом не возненавидели — Офтоп на vc.ru

Умение руководить людьми — универсальный навык, который можно приобрести только на практике. К такому выводу я пришёл спустя более шести лет руководства.

27 832 просмотров

Я попытался сформулировать некоторые важные, на мой взгляд, аспекты в управлении командами через призму человеческих отношений.

Независимо от отрасли, если вы решили встать на нелёгкий путь руководства людьми, то впереди вас ждёт множество испытаний и открытий. Книги по эффективному менеджменту станут лишь приятным дополнением вашего досуга, местами дадут почву для размышлений, но не более того.

Я хочу поделиться некоторыми тезисам из личной практики управления командами от 4 до 15 человек. Они могут пересекаться или расходиться с какой-либо бизнес-литературой, о которой, возможно, я даже не знаю. Но это будет простым совпадением и не имеет особого значения.

Литература для управленцев зачастую слишком формальна и затрагивает больше процедурные вопросы в работе. В то время как человеческий фактор и личностные аспекты, на мой взгляд, имеют большее значение. При этом я считаю, что нужно изучать и анализировать чужой опыт, особенно, если он продуктивный. Отчасти поэтому я решил поделиться своим и с удовольствием узнал бы о вашем, если кто-то захочет высказаться в комментариях.

Люди и синхронизация умов

Главная ценность — это люди, которых вы собрали в команду. Вторая ценность — это взаимосвязи между ними, а также ваша связь с каждым в отдельности. Тут важны обе составляющие: не только руководитель должен иметь полный коннект со всеми членами команды, но и горизонтальные взаимосвязи должны быть очень хорошими.

Под хорошими горизонтальными связями понимается, что два (или более) сотрудника разных специализаций (например, менеджер и копирайтер) чувствуют взаимную человеческую симпатию, одинаково настроены на решение задачи и двигаются в одном направлении. Их умы синхронизированы.

Это не значит, что между ними не может быть споров. Но в их случае спор приводит к продуктивному результату — есть сформированное компромиссное решение по вопросу и намечены дальнейшие действия.

Обратные примеры непродуктивного взаимодействия и плохих горизонтальных связей часто можно наблюдать, когда двум-трём людям необходимо решить какую-то локальную задачу, но между ними нет человеческой связи и синхронизации умов.

Типичная картина выглядит так: один из них занимает слишком категоричную позицию по какому-то вопросу, второй — в целом показывает безразличие и готов согласиться с любым решением большинства, а третий вроде старается вывести процесс в продуктивное русло, но глядя на своих коллег теряет мотивацию и в итоге сдаётся. Обычно на разборе с руководителем провал задачи сводится к переходу на личности, где все обвиняют друг друга.

На разборе у руководителя

Для синхронизации руководителя с каждым из членов команды действуют те же правила: человеческая симпатия и общее желание двигаться совместно к решению задачи. Но есть ещё один существенный момент — умение быть психологом или, если хотите, громоотводом для ваших подчинённых.

Вы — гарант их спокойствия, помогаете не провалиться в пучину сомнений и страхов. А главное, даёте им направление для развития, указывая на продуктивные действия в конкретных ситуациях, которые их волнуют. Оговорюсь, что речь только о тех сотрудниках, на которых эти сеансы «психотерапии» действительно оказывают правильное влияние, и вы видите, как они прогрессируют в процессе вашей совместной работы.

Стоит также сказать, что иногда построить такие взаимосвязи просто невозможно из-за того, что отдельные члены команды совершенно не сочетаются с вами и между собой. Чаще всего это происходит из-за нехватки эмоционального интеллекта, недостаточного уровня профессиональной подготовки или комбинации этих двух факторов.

Поэтому правильно будет немного скорректировать тезис из первых строк этого раздела: «Правильные люди — это главная ценность». О том, как подбирать таких людей под себя, можно написать очень много, но это уже совсем другая история.

Процессы: проложите рельсы для сотрудников

У вас есть набор «правильных» людей с разными компетенциями и складом характера, при этом хорошо сочетающихся ментально с вами и между собой. Что дальше? Сами по себе они всё равно не смогут работать максимально продуктивно. Для этого им нужны рельсы, по которым можно катиться в нужном направлении, проще говоря, процессы.

Разработать и протестировать каждый процесс — одна из ключевых задач руководителя любой команды. Несколько примеров типов процессов:

• планирование времени на задачи производственным сотрудникам;
• процесс контроля менеджерских задач;
• финансовое планирование по отделу;
• процесс подготовки презентации или любого другого творческого продукта.

Понятно, что типы задач сильно зависят от сферы, я привёл их из своей практики, чтобы была понятна суть.

Зоны ответственности и постановка задач

Бросить людей в пекло и ждать, что они всё сами решат — путь в никуда. Потеряете людей, профакапите все задачи. В редких случаях исход может быть положительным, но это не будет системным процессом. Скорее всего, временный результат будет достигнут за счёт перенапряжения сил отдельных сотрудников либо удачного стечения обстоятельств, что не может расцениваться как позитивный итог вашего руководства.

Продуктивному сотруднику рано или поздно надоест такое положение дел, и он вас покинет, а удачные стечения обстоятельств — это лотерея.

Чётко очерченные зоны ответственности — это полдела, другая половина — это умение ставить задачи. В голове руководителя формулировка задачи может быть идеально ясна, но чтобы передать такое же понимание команде, нужно затратить некоторое количество времени и описать ее структурно: цель, суть, процесс, результат.

Так вы сможете получить более прогнозируемый результат, а ваши сотрудники не будут судорожно разбираться в том, что им нужно сделать.

Меж двух огней

Руководитель среднего уровня — это фильтр и связующее звено между высшим руководством и его подчинёнными. Сохранить баланс между решениями руководства и возможностями, а также психологической устойчивостью сотрудников — задача не из простых. Умение находить этот баланс, пожалуй, одно из самых сложных и необходимых для каждого, кто оказался на подобной позиции.

Другой существенный скилл — умение конвертировать абстракции в конкретные действия. Часто вы можете получить сверху очень абстрактные вводные, которые бессмысленно транслировать команде и ждать, что они поймут как действовать дальше.

В такой ситуации единственным продуктивным форматом будет самому сформировать видение процесса и суть задачи в конкретном roadmap. Затем объяснить команде, как вы совместно будете двигаться по этой дорожной карте (смотрите предыдущий пункт).

Лояльность за лояльность

Один из самых важных принципов, который органично сформировался в моем сознании за годы управления командами, — это «лояльность за лояльность». Его суть в том, чтобы проявлять максимальную человеческую лояльность к своим сотрудникам, если они отвечают мне тем же.

Выражается это в том, насколько подчинённый готов поддержать своего руководителя в любой ситуации, где-то поступившись своими интересами или свободным временем. В рамках разумного, конечно.

Взамен человек получает большой кредит доверия от руководителя и помощь в любом аспекте работы, в том числе и ту самую «психотерапию», о которой говорилось выше. Но очень важно, что это правило работает только в двустороннем формате, когда каждая сторона выполняет свои обязательства. А ещё это должно быть искреннее, не из-под палки. Во втором случае, это сразу становится заметно.

Юмор

Без этого работать вообще очень сложно. Юмор позволяет снизить градус напряжения, помогает создавать те самые межличностные связи, а также делает общий рабочий процесс менее рутинным.

В практике у меня был эксперимент, когда на общем еженедельном собрании отдела, я ввёл правило, что каждый сотрудник в конце должен шуткануть, показать смешной видос или мем, что угодно. А я выступал кем-то вроде модератора или ведущего этого импровизированного «Камеди клаба».

Это позволило снять барьеры в общении между людьми, скинуть напряжение после обсуждения острых рабочих вопросов и в целом создавало правильную атмосферу. Идеальная ситуация, когда юмор органично вплетен в рабочие будни.

Юмор также помогает в процессе отбора новых людей в команду. На собеседовании он, как лакмусовая бумажка, позволяет протестировать, насколько кандидат ментально впишется в ваш коллектив.

Спокойствие

По своей сути я не очень спокойный человек, но необходимость управлять людьми заставила выработать навык сохранения внешнего спокойствия. Без этого, увы, никак. Если вы подвержены эмоциям, то это неизбежно передаётся вашим людям, они не чувствуют тыла и сами начинают нервничать. Руководитель должен владеть собой и учить этому команду. Негативные, панические или депрессивные настроения в коллективе могут свести на нет всю процедурную часть.

Органическая личная ответственность

Одним из ключевых результатов правильно выстроенных человеческих отношений в команде — эффект органической личной ответственности (как я его называю). Суть термина в том, что у сотрудников на подсознательном уровне появляется понимание, что они не могут подвести своих коллег и руководителя. Такое понимание невозможно навязать человеку через страх увольнения, выговора или штрафа.

Это осознанное и глубокое желание сотрудника помочь людям, которые ему не безразличны. С другой стороны, когда становится очевидным, что у кого-то из команды такая ответственность не формируется, это сигнал для руководителя. Если в будущем ситуация не исправится, значит, с таким человеком, скорее всего, придётся расстаться.

Послесловие. К чему это всё

Ну и в заключение скажу, наверное, не самую очевидную вещь, но проверенную на личном опыте. Реальной оценкой вашей работы как руководителя — это то, какие отношения у вас с людьми, более не являющимися вашими подчиненными.

Захотят ли они работать с вами снова? Будут ли готовы пойти за вами, если позовёте? А главное, хотели бы сами работать с таким руководителем, как вы? Если на все эти вопросы ответ — да, значит, вы на верном пути. В обратном случае, есть над чем подумать.

Накал страстей. Как управлять людьми с помощью эмоционального интеллекта

По своей природе женщины довольно эмоциональны и часто принимают решения под влиянием импульса, что вызывает скепсис у мужской половины человечества. Но воздействуя на определенные чувства человека, можно повлиять на его результативность

Традиционно считается, что сначала нужно понять себя, потом научиться понимать других и управлять собой, а потом уже приходит способность управлять другими. В действительности же первично, как это ни странно, управление. Хищнику нужно парализовать жертву страхом, жертве — обмануть хищника, притворившись раненой. Муха становится похожей на осу, чтобы отпугивать, ядовитое растение — невинным цветком, чтобы приманивать.

Большинство руководителей уверены, что они уже умеют «дирижировать» чужим эмоциональным состоянием. Но какие эмоции они умеют вызывать?

— Я  прихожу, все трепещут!

— Я посмотрю, они сразу ускоряются!

Однако является ли страх самой ресурсной эмоцией?

Люди хотят драйва и вдохновения. Существует пять базовых эмоций: страх, гнев, печаль, радость и интерес.

Если эмоций нет, то человек действует лишь по обязанности, из чувства долга, поэтому его результативность — 3 балла из 10 возможных. Если возникают эмоции, то при определенной их интенсивности результативность становится более высокой. Самое главное — определить, какие эмоции вызывают наибольший прирост результативности.

По результатам опроса 380 человек (из них 186 мужчин и 194 женщины), который я проводила в 2017 году, больше всего влияет на результативность интерес (так утверждают 96% опрошенных), второе место занимает радость (72%), третье — гнев (53%), четвертое — страх  (51%), и последнее — печаль (100%). Страх и гнев на разных людей действуют по-разному: для одних важно немного разозлиться, а для других — начать волноваться, чтобы у них повысилась результативность. Правда, повышается результативность под влиянием этих эмоций весьма незначительно. А вот печаль — это эмоция, которая буквально «съедает» результативность. Женщинам легче улавливать оттенки эмоций своих подчиненных, что дает им преимущество в управлении сотрудниками.

Чтобы добиться большего и избежать провалов, нужно использовать эмоциональный интеллект. Вот три простые методики, которые может взять на вооружение каждый.

1. Актерская игра

Как бы вы себя ни чувствовали, постарайтесь сыграть то состояние, которое вы хотите создать у других. В соответствии с законом Джеймса-Ланге, мы сначала смеемся, потом радуемся. Организм получает сигнал, что все хорошо, и посылает обратный сигнал — «все отлично!». И человеку становится лучше. Этот метод помогает управлять и собой, и другими. Затруднение состоит в том, что человеку хочется не играть, а искренне выражать свои эмоции — особенно если это эмоция раздражения и гнева. Но это вряд ли повысит чужую результативность. Есть эмоциональность и эмоциональный интеллект. Эмоциональность реагирует на причины, эмоциональный интеллект действует ради цели.

Играйте то, что способствует достижению цели.

2. Эффект Ящерицы

Вы можете управлять другими, даже если потеряли свой «хвост» — то  есть даже если вы не вполне способны управлять собой и даже не понимаете, что чувствуете. Продолжайте действовать, даже если вы в упадке сил, в унынии, в смятении чувств, потеряли веру в себя. Известно, что ответственность за другого человека делает нас сильнее. Управление другими — это ответственность, работа.

Не знаете, что делать, — вызывайте  радость и интерес. Что человеку интереснее и радостнее всего? То, что ему приятно, полезно, выгодно или приносит облегчение. Можно сказать человеку что-то хорошее о нем самом, подчеркнуть его значимость, вклад в общее дело. Можно пошутить, чтобы скрасить обстановку. Можно постепенно развить в себе способность реагировать подобным образом на любое неоднозначное событие. Помогает в себе развить такую реакцию чтение пьес Оскара Уальда — «Идеальный муж», «Веер леди Уиндермир», «Как важно быть серьезным». Этот метод помогает управлять эмоциональным состоянием других людей. Его дополнительный эффект — улучшение собственного состояния.

3. «Поворот на будущее»

Суть техники в том, чтобы говорить только о будущих усовершенствованиях, а не о прошлых ошибках. Критика и отрицательная обратная связь человека могут огорчить настолько, что он впадет в уныние и будет совершенно не результативен. Человеку неинтересно говорить о своем темном прошлом, гораздо интереснее — о  светлом будущем. Если вы хотите добиться улучшения чьей-то работы, говорите о будущем. О том, как вы предлагаете впредь работать и взаимодействовать. Этот метод помогает удерживать другого человека в ресурсном состоянии. Кстати, он незаменим и для взаимодействия с собственными детьми.

• Эмоциональный интеллект: как стать успешнее, приручив свои эмоции
• Уроки сопереживания: как развить эмоциональный интеллект у ребенка
• Детская жестокость: почему эмоциональный интеллект нужно развивать с детства

Искусство обмана: как научиться изощренно манипулировать людьми

Технологии, при помощи которых злоумышленники пытаются получить доступ к вашим паролям или данным, основаны на социальной инженерии — науке о манипулировании поведением людей. Кристофер Хэднеги, всемирно известный специалист по социальной инженерии, рассказывает, как распознавать манипуляции, а Forbes Life публикует отрывок из его книги «Искусство обмана», которая выйдет в издательстве «Альпина Паблишер»

Мы живем в век эмодзи, мемов, сообщений из 280 символов и постов в социальных сетях. Темпы развития технологий восхищают. Однако эти самые технологии и создали условия, в которых люди разучились наблюдать за собеседником. Поэтому мы и начали разбор темы сбора информации с методов, не предполагающих использование технологий.

Обложка книги

Возможно, сейчас вы задаетесь вопросами:

— Что означает термин «навыки наблюдения»?

— Как эти навыки можно у себя развить?

— Что это даст?

Давайте обсудим каждый из них и посмотрим, что вам удастся заметить и понять.

Что включают в себя навыки наблюдения?

Ниже описаны несколько сценариев, отражающих применение навыков наблюдения в жизни.

Сценарий первый

Ваша задача — пробраться в канцелярию крупной медицинской клиники. Причем сделать это при свете дня. Взламывать замки, пробираться через заборы и влезать в окна нельзя. Нужно проверить, позволят ли вам сотрудники рецепции и охраны пройти в помещение с ограниченным доступом. Иными словами, надо проникнуть в клинику и попасть в те ее отделения, где позволено находиться только персоналу.

Вот какие данные вы можете собрать из открытых источников с помощью наблюдения:

Одежда. Этому простому фактору обычно уделяют мало внимания, а зря. Еще в первой главе я говорил, что социальным инженерам нужно подтолкнуть объект воздействия к принятию необдуманных решений. Поэтому если при попытке проникнуть в здание, куда все сотрудники приходят в повседневной одежде, вы нарядитесь в костюм-тройку, то обязательно привлечете к себе всеобщее внимание. Так что нужно понимать, как будут одеты окружающие, и выглядеть соответствующе.

Входы и выходы. Точки входа и выхода нужно найти заранее, до того как вы попадете на территорию объекта. Существует ли место для курения, через которое можно проникнуть в здание? Все ли входы охраняются одинаково? Когда охранники сдают смену, какие входы остаются без охраны или без должного внимания со стороны охраны?

Организация прохода. Как организован проход на территорию и в здание? Есть ли у сотрудников бейджи и пропуска? Какие? Где их принято закреплять? Надо ли знать некий код? Существует ли порядок, при котором сторонних посетителей сопровождает по территории до места назначения охранник? Выдают ли им особые пропуска? Наконец, есть ли на запланированной точке входа в здание турникеты, пост охраны или другие препятствия?

Охрана периметра. Узнайте, что обычно происходит снаружи здания. Установлены ли там камеры наблюдения? Обходят ли территорию охранники? Закрыты ли мусорные баки? Установлены ли системы сигнализации или датчики движения?

Сотрудники охраны. Как они работают: расслабленно сидят, уставившись в экран телефона или компьютера, или же охранники всегда начеку и внимательно следят за происходящим? Как вы думаете, им на работе скучно или интересно?

Организация пространства. Позволяет ли расположение пропускных систем подсмотреть пароль из-за плеча стоящего впереди человека? (Иными словами, можно ли подойти к сотрудникам компании настолько близко, чтобы рассмотреть, какой код они используют для входа?)

Конечно, есть еще огромное количество вещей, на которые надо обратить внимание, однако эти — основные.

Чтобы вы поняли, почему я выделяю именно их, расскажу одну реальную историю, в которой важнейшую роль сыграли одежда, входы и выходы, организация прохода на территорию и охрана периметра. Мы вместе с Мишель (впоследствии — моим техническим консультантом во время работы над этой книгой) должны были реализовать сценарий, который я описал в начале этого подраздела. Чтобы собрать необходимые данные из открытых источников, мы, конечно же, применяли технологические средства (о которых я подробнее расскажу позже). Но и нетехнической разведке уделили немало внимания.

В качестве предлога для вторжения мы выбрали легенду, согласно которой компанию по борьбе с паразитами якобы вызвали для уничтожения расплодившихся пауков. Свою «компанию» мы назвали Big Blue Pest Control и подобрали соответствующий реквизит: синюю униформу и бутылки с распылителем, которые наполнили «ядом» для пауков (на самом деле в баллонах был ярко-синий изотоник от Gatorade).

Для начала мы объехали периметр клиники, отметили все входы и выходы, расположение камер и места для курения. Обратили внимание, где собиралось больше и меньше людей. Мы отметили, как сотрудники носят бейджи и как одеваются. Затем выбрали подходящую, на наш взгляд, точку для проникновения и направились к двери. Нам нужно было собрать максимум информации о том, как именно организован проход на территорию.

Два охранника наблюдали за тем, как сотрудники прикладывали пропуска к металлическому автомату и проходили внутрь. Кроме того, справа была стойка охраны, за которой сидел ответственный за регистрацию посетителей сотрудник.

Мы решили пройти мимо охранников, слившись с толпой. Это не сработало: нас тут же остановили и спросили, чего мы хотим. Я прочел на бейдже ближайшего охранника его имя и сказал: «Здравствуйте, Эндрю. Нас попросили рассказать об услугах нашей компании по срочному уничтожению пауков…» Охранник прервал меня на полуслове: «Хорошо, зарегистрируйтесь на стойке».

Я было обрадовался, что дело сделано, но тут сотрудник за стойкой попросил назвать наши имена. Я выдумал что-то на ходу, но он порылся в своих бумагах и сказал: «К сожалению, вас нет в списке посетителей. Вход посторонних лиц без пропуска запрещен».

Мы пытались объяснять, просили о помощи и даже пробовали давить на него. Не сработало. Пришлось сворачиваться. Мы вышли через главный вход и решили еще разок обойти здание и заодно обсудить дальнейший план действий. И тут я заметил, как несколько человек вышли покурить. Я попросил Мишель подождать и подошел к курильщикам, при этом держал себя так, слово занят важным делом: осматриваю территорию и делаю пометки в блокноте.

Затем мы медленно продолжили обход, пока не заметили группу людей, направлявшихся к другой двери, — и увязались за ними. За дверью начинался коридор, но оказалось, что он вел к тому же пропускному пункту, где нас только что развернули. Тут я увидел справа от себя лифт — но без кнопки вызова. «Черт побери, видимо, им управляют с поста охраны», — только и успел подумать я, как двери лифта распахнулись. Я тут же шагнул внутрь, надеясь, что Мишель это заметит и последует за мной.

К счастью, она в подобных ситуациях чувствует себя как рыба в воде, не теряется и не волнуется. В лифте уже ехала группа людей. Громко, чтобы все это услышали, Мишель принялась канючить, обращаясь ко мне, как к начальнику: «А мы скоро закончим? Я просто умираю с голоду, а вы говорили, что никакого обеда не будет, пока все не доделаем».

Одна из попутчиц строго взглянула на меня и сказала: — Дали бы человеку поесть!
На что я ответил:

— Я бы с удовольствием, но нам осталось проверить еще один этаж. И чем раньше мы это сделаем, тем быстрее пойдем на обед.

Женщина вздохнула и спросила:
— Так на какой вам этаж?
— Нам в канцелярию, — уверенно ответил я.
Женщина достала свой пропуск, провела им по индикатору, после чего нажала какую-то комбинацию кнопок на экране и сказала:

— Сейчас мы вас там и высадим.

Уф! Нам повезло: благодаря невероятной наблюдательности Мишель и моему умению быстро реагировать мы не только не попались охране, но еще получили в невольные помощники сотрудницу и прошли по ее пропуску на охраняемый этаж (кстати говоря, Мишель не сильно лукавила, ведь она всегда голодная).

Мы вышли из лифта на этаже, где располагалась канцелярия, и уткнулись в закрытую дверь с табличкой, гласившей: «Если вам нужна помощь, позвоните». Что ж, мы позвонили.

Нам ответила женщина:
— Чем могу помочь?
Мы повторили свою историю о презентации, на что она сказала:
— Хорошо, я только позвоню на охрану и получу от них добро.
Если бы она это сделала, нас, конечно же, вышвырнули бы вон, поэтому я сказал:
— Звоните, если хотите. Но вообще-то нас Эндрю сюда послал.
— А, Эндрю? Тогда проходите.
Женщина открыла дверь и добавила:
— Только письма не трогайте, пожалуйста.

Мы спокойно перелопатили все помещение: сдвигали потолочную плитку и стопки писем, ковырялись в проводах.

Как видите, случившееся во многом было завязано на наблюдательности и умении сортировать найденную информацию (причем это было только самое начало операции).

Я понятия не имел, пригодится ли мне имя Эндрю. Мишель не могла заранее знать, что в лифте нам попадется сердобольная сотрудница. И никто из нас не предполагал встретить группу курильщиков, которым будет совершенно все равно, что мы вошли в здание вслед за ними. Однако благодаря наблюдательности все эти мелочи обеспечили нам необходимые для успеха операции условия.

Сценарий второй

Как вам такая задача: провести адресный фишинг топовой юристки из крупной американской юридической корпорации? Условие: для подготовки операции можно использовать только информацию из открытых источников.

Мы разберем эту историю подробнее в разделе, посвященном сбору информации с использованием технологий. Тем не менее сейчас мне хочется поделиться историей своего провала в задании, а также важными уроками, которые я из этого провала извлек.

Выполняя задачу, мы выяснили, что юристка среди прочего вела некоторые дела в штате Массачусетс. Именно там незадолго до описанных событий изменилось налоговое законодательство. Я подумал, что эта новость наверняка привлечет ее внимание и заставит открыть приложенный к письму файл.

Я начал составлять письмо об изменениях законов штата и подробнейшим образом планировать все этапы операции. Письмо было написано профессионально, в нем не прослеживалось даже намека на какую-либо угрозу, зато был огромный соблазн открыть зараженный файл. Дело в том, что в письме был сформулирован реалистичный срок для прочтения и формулировки ответа, к тому же оно было подробным ровно в той степени, чтобы получателю захотелось нажать на ссылку, обещавшую продолжение.

Увы, через считаные минуты после отправки письма наш план раскусили и операция провалилась. Вы догадались, где была допущена ошибка?

Массачусетс юридически является не штатом, а содружеством. Юристка, по долгу службы обращавшая внимание на детали, получила письмо об изменениях в налоговом законодательстве штата Массачусетс и сказала себе: «Хм, ведь они должны знать, что это никакой не штат!» Затем она присмотрелась к адресу отправителя и ссылке на документ — это вызвало у нее достаточно подозрений, чтобы пожаловаться на спам. Афера не удалась.

Мы же со своей стороны не обратили внимания на эту «мелочь», и отсутствие наблюдательности в данном случае обошлось нам дорого.

Вывод? Наблюдательность нужно сохранять всегда, несущественных деталей не бывает. Рассуждайте как человек, на которого вы пытаетесь оказать влияние. Старайтесь понять, чего он ждет, и оправдывайте его ожидания. А иначе дьявол, скрытый в деталях, вас же и погубит.

Как освоить эти навыки?

Эту тему сложно уместить в короткую книжную главу. У каждого человека есть индивидуальный набор врожденных и приобретенных способностей, которые могут как усложнять, так и облегчать процесс освоения навыков. И поскольку мы с вами не знакомы лично, единственное, что я могу сделать, — это рассказать о собственном методе.

Его можно сравнить с игрой в «Захват флага». Попадая в новое здание (например, в стоматологическую клинику), я говорю себе: «Мне нужно будет запомнить двух первых человек, которых я увижу: цвет их одежды, что они делают».

Кроме того, я сам для себя выставляю ограничивающие условия:

— Эти люди не должны быть представителями обслуживающего персонала за стойкой.

— Нельзя забывать об основной задаче или отклоняться от нее.

— Никаких записей!

Итак, находясь в здании, я наблюдаю и стараюсь сохранить в памяти максимум подробностей до тех пор, пока не выхожу на улицу. Получается что-то вроде:

Пожилая женщина сидела слева в голубой кофте и читала журнал Woman’s Day.

Мальчик в полосатой футболке раскладывал на полу кубики.

Я делаю в уме такие заметки и изо всех сил стараюсь их запомнить. Для этого я использую разные мнемонические приемы: например, несколько раз повторяю информацию, пытаясь впечатать ее в память.

Как только я осваиваю навык составления таких ментальных заметок без дополнительных усилий, я усложняю задачу. В конце концов мои «флаги» выглядят примерно так:

— Какого пола были люди.
— Что на них надето.
— Чем они занимались, когда я их увидел.                                                                                                                                                                 —Предполагаемый коммуникативный профиль каждого                                                                                                                                            — Что сообщал язык их тела.

На основе этих данных формулирую в уме некую историю о том, почему они оказались в том месте, где я их застал. С помощью этой истории я и запоминаю необходимую информацию.

Честно говоря, этот метод давал шикарные результаты. Даже с моей ужасной памятью я умудрялся вспомнить офис, в который заходил три-четыре года назад и где встретил двух женщин в черных юбках и белых рубашках на пуговицах, что-то читавших со своих iPad. Одной из них была явно не по душе ее соседка (ну или же ей просто нужно было куда-то уйти). Я пришел к такому выводу, потому что, хотя женщины и сидели рядом, тело той, что слева, было направлено в противоположную сторону.

Еще за стойкой стоял мужчина в форме охранника: помню его черный костюм, белую рубашку, черный галстук. На правом запястье он носил золотые часы, из чего я сделал вывод, что он левша. Его волосы были аккуратно уложены, борода подстрижена. Он внимательно следил за мной и за всеми, кто находился в холле, и делал в блокноте пометки от руки.

У стойки на стуле сидел молодой мужчина с газетой в руках. Но мне показалось, что он только притворялся читающим, а сам смотрел в одно место и края газеты при этом тряслись. Я придумал историю о том, что он пришел на собеседование, конечно же, нервничал и безуспешно пытался отвлечься чтением.

Сейчас, когда я пишу эти строки, то представляю это помещение абсолютно четко, словно нахожусь в нем. Маленькие наблюдения способны сослужить вам, как социальному инженеру, огромную службу. Кроме того, я рекомендую отслеживать ваши слабые стороны и развивать их, начиная с малого. Проникнитесь этой мыслью: без практики в нашем деле никуда. Слишком часто мне встречаются люди, которые хотят достичь всего и сразу. Однако для формирования любого навыка требуется время.

Неудачи могут научить нас даже большему, чем успехи, — если позволить себе учиться, конечно. Именно поэтому я должен отдельно поговорить про ожидания.

Как управлять людьми | Разработка управленческого поведения

FutureLearn использует файлы cookie, чтобы улучшить ваше взаимодействие с веб-сайтом. Все файлы cookie, кроме строго необходимых, в настоящее время отключены для этого браузера. Включите JavaScript, чтобы применить настройки файлов cookie для всех необязательных файлов cookie. Вы можете ознакомиться с политикой FutureLearn в отношении файлов cookie здесь.

Главная Как управлять людьми: развитие управленческого поведения

Опубликовано 3 декабря 2021 г.

от FutureLearn

Категория: Карьера, Развитие карьеры, Предпринимательство, Как

Поделиться этой публикацией

Опубликовано 3 декабря 2021 г.

от FutureLearn

Категория: Career, Career Development, Entrepreneurship, How To

Узнайте, как стать лучшим менеджером по персоналу, из нашего полного руководства, включая навыки и модели поведения, которые вам понадобятся для достижения успеха в управлении.

Поделиться этой публикацией

Управление другими людьми может быть сложной задачей. Люди и команды сильно различаются, и то, что работает для одного, может не работать для другого. Вот почему важно понимать принципы управления и развивать правильное поведение.

По мере изучения некоторых основ управления людьми вы узнаете, как развить навыки эффективного управления. Вы также откроете для себя несколько подходов к управлению, будь то индивидуальный, групповой или корпоративный уровень.

Содержание

Что такое управление?

Начнем с определения управления. Определив термин, мы сможем лучше понять, что требуется от хорошего менеджера.

Менеджмент – это, по сути, процесс контроля и координации людей и ресурсов для достижения цели. Это частично наука, частично искусство, сосредоточенное на таких областях, как лидерство, мотивация, планирование и принятие решений.

Быть менеджером означает использовать имеющиеся у вас ресурсы для достижения общей цели. И, как мы изучили в нашем ExpertTrack от Savoir-Relier, существует множество различных стилей управления и лидерства, которые вы можете использовать для достижения этих целей.

Вы обнаружите, что существует множество определений управления, но все они сосредоточены на вопросах организации и эффективного использования ресурсов.

Что отличает успешного менеджера?

В отдельной записи блога мы более подробно рассмотрим, как стать хорошим менеджером. Однако стоит выделить некоторые качества, которые часто ассоциируются с хорошими менеджерами:

• Сильный лидер . В менеджменте важны лидерские качества. Успешный менеджер берет на себя полномочия и ответственность, а также следит за тем, чтобы члены команды чувствовали уважение и участие.
• Мотивационный . Поощрять и вдохновлять других работать в меру своих способностей — еще одно ключевое качество в управлении. Хорошие менеджеры помогут отдельным людям достичь целей, а командам — достичь целей.
• Надежный . Другие члены команды должны доверять своему руководителю не только в том, что касается их интересов, но и в том, чтобы защищать и продвигать их в рамках организации. Точно так же менеджер должен проявлять доверие к тем, кто его заслужил.
• Хороший коммуникатор . Эффективное общение и умение слушать необходимы в управлении. Понимание того, что разные люди общаются по-разному, также имеет решающее значение, как и адаптация стилей для разных целей и аудиторий.
• Принято . Приверженность команде и организации показывает самоотверженность менеджера. Это подает пример другим членам команды и может помочь мотивировать людей и продемонстрировать лидерство.
• Эмоциональный интеллект . Такие качества, как эмпатия и самосознание, полезны для всех менеджеров. Это позволяет им понимать разные точки зрения и учитывать потребности других людей. Узнайте больше об эмоциональном интеллекте на работе с нашим курсом Университета Ковентри.
• Знающий . В конечном счете, менеджеры должны принимать решения за других (или предоставлять им свободу выбора). Это качество часто означает, что они должны понимать организацию и роли тех, кем они управляют.

• CIPD — Чартерный институт персонала и развития Навыки управления людьми

• Университет Лидса Коммуникативные и межличностные навыки на работе

Что такое поведение руководства?

Поведение менеджеров — это действия и черты, которые делают менеджера успешным. Такое поведение, если его постоянно демонстрировать, может помочь менеджерам выявить лучшее в людях, за которых они несут ответственность.

Когда дело доходит до эффективного управления людьми, правильные действия и стратегии могут быть чрезвычайно полезными для всех участников. Независимо от того, управляете ли вы одним человеком, целой командой или организацией, правильное поведение поможет вам добиться успеха.

Первый шаг — определить поведение, которое выявляет лучшее в других. Вы можете приблизиться к этому, думая о людях, которые успешно управляли вами. Что они сделали или не сделали? Как они подходили к похвале, обратной связи и конструктивной критике?

Затем подумайте о коллегах и сотрудниках, с которыми вы работали. Как они реагировали на своих менеджеров, как хороших, так и плохих? Это может дать вам представление о некоторых общих темах успешного управления.

Конечно, также важно понимать, что разные люди реагируют на разные стили управления. Точно так же стоит помнить, что понятия «хороший» или «успешный» менеджер могут быть субъективными. Тот, кто симпатичен, но не добивается результатов, не обязательно является хорошим менеджером, и наоборот.

5 эффективных способов управления людьми 

Давайте помнить об этой концепции управленческого поведения и о том, как его можно использовать для получения максимальной отдачи от команды. Ниже мы выделили пять эффективных способов управления людьми.

Хотя это не исчерпывающий список и он может быть применим не во всех ситуациях, он является хорошей отправной точкой для тех, кто хочет повысить свою осведомленность о стилях управления. Помните, что люди могут не всегда реагировать одинаково, и хороший менеджер должен быть достаточно разносторонним, чтобы адаптировать свой подход.

Подавать пример 

Хороший менеджер придерживается тех же стандартов, что и остальная часть его команды. Демонстрируя такое поведение, как строгая трудовая этика, хорошие организаторские способности, честность и открытость, вы можете вдохновить на подобное поведение тех, кто вам подчиняется.

И наоборот, вам следует избегать говорить одно, а делать другое, или обещать что-то сделать, но не выполнять. Сильные менеджеры увязают, берут на себя ответственность и следуют ценностям компании.

Прислушивайтесь к своей команде 

Лидерство не означает просто отдавать приказы и ожидать, что другие будут обращать внимание. Управление другими означает прислушиваться к тому, что они говорят, будь то их идеи, опасения или общие чувства, и принимать их во внимание.

Людям нравится, когда их слышат и что их мнение имеет значение. Более того, частью работы в команде является сотрудничество с другими и внесение вклада в достижение общей цели. Менеджер, который может направлять эту совместную работу и гарантировать, что каждый чувствует, что у него есть голос, является ценным активом.

Вовлеките свою команду 

Принятие решений — важное качество руководителя. Однако единоличный контроль над решениями, влияющими на вашу команду, — не лучший подход. Вместо этого привлекайте свою команду, когда вам нужно принять меры, и узнайте их идеи и мнения.

Такое участие не только поможет вашей команде почувствовать себя вовлеченной и ценной, но также даст ценную информацию о том, как они относятся к предстоящим решениям. Это означает, что вы можете принять более взвешенное решение и обеспечить двустороннюю связь.

Делегат  

Менеджмент часто заключается в знании сильных и слабых сторон вашей команды и составлении соответствующих планов. Вы не можете делать все самостоятельно, и попытка сделать это означает, что вы оставляете неиспользованными ценные ресурсы. Делегирование означает использование сильных сторон каждого члена вашей команды для достижения наилучших возможных результатов.

Понимание того, что можно и что нельзя делегировать, кто преуспеет в определенных областях, как вы можете предоставлять и запрашивать отзывы, — все это жизненно важные навыки для менеджера.

Быть честным и искренним 

В конечном счете, искренность и честность являются двумя важными качествами, необходимыми для создания прочных и доверительных рабочих отношений. Быть честным так же важно, когда дела идут хорошо, и когда дела идут плохо; доверие трудно завоевать и легко потерять.

Уважительно относясь к другим, выполняя свои обещания и признавая свои ошибки, вы можете показать свою искренность. Говорите положительно о своих коллегах, давайте взвешенные и осмысленные отзывы и берите на себя ответственность за свою команду и свои действия.

• Ковентри университет Эмоциональный интеллект на работе

• Технологический университет Лулео План успеха проекта: планирование и управление проектами

Советы по управлению трудными людьми 

Советы о том, как управлять людьми, написанные в статье, подобной этой, кажутся довольно простыми. Однако на практике это часто может быть намного сложнее, особенно если у вас есть кто-то, кем «трудно» управлять.

Если вам трудно управлять кем-то, вы можете попробовать несколько стратегий. Как правило, речь идет о поиске стиля управления, который лучше всего подходит всем участникам, а также о признании ограничений того, что вы можете сделать.

Вот несколько быстрых советов о том, как управлять трудными людьми: 

• Проявляйте сочувствие . Эмоциональный интеллект здесь является ценным инструментом. Вы можете использовать его, чтобы понять, что чувствует другой человек — почему он «трудный»? Они просто переживают тяжелые времена? Попытайтесь понять, почему их поведение вызывает трудности, и спросите себя, как бы вы отреагировали на их ситуацию.
• Найдите точки соприкосновения . Найти общий интерес или общие убеждения — хороший способ установить связь с кем-то. Это может показать, что вы находитесь на той же волне, что и другой человек, а это означает, что вы можете лучше понять его чувства и действия.
• Сохраняйте спокойствие . Реакция на предполагаемые проступки может еще больше испортить трудные рабочие отношения. Хотя человек, которым вы управляете, может усложнить вам жизнь, важно реагировать адекватно и спокойно. Помните, это не означает, что вы должны пассивно воспринимать грубость, неподчинение или другое вызывающее поведение.
• Будьте профессиональны . Вам не обязательно дружить с людьми, которыми вы управляете. В конце концов, вы все здесь, чтобы делать работу. Пока вы профессиональны и вежливы, никто не может требовать от вас большего.
• Будь честным . Трудности могут возникнуть, когда в игру вступают такие элементы, как недопонимание или ложные предположения. Если вы поделитесь своей версией истории с коллегой, с которым у вас возникли трудности, это может помочь сгладить ситуацию.
• Устранение конфликта . Конфликт — это естественный процесс, который может произойти в любых отношениях. Не уклоняйтесь от таких случаев, а вместо этого решайте их спокойно и аналитически. Ознакомьтесь с нашим открытым шагом по конфликтным стратегиям, чтобы узнать больше.

Развивайте свои управленческие навыки 

Независимо от того, являетесь ли вы новым менеджером, стремитесь занять руководящую должность или хотите освежить свой существующий стиль управления, вы можете улучшить свои навыки несколькими способами.

Возможно, лучше всего начать с курса «Навыки управления персоналом» Чартерного института персонала и развития. Этот пятинедельный курс поможет вам открыть для себя ключевые методы, стратегии и принципы управления людьми и поможет вам выработать свой собственный стиль управления.

Тем, кто хочет руководить людьми и командами, будет полезен наш ExpertTrack от Мичиганского университета. Помимо того, что вы узнаете, как вдохновлять и мотивировать других, вы также узнаете, как управлять талантами и как оказывать положительное влияние на тех, кем вы руководите.

У нас также есть множество других курсов по лидерству и менеджменту, которые помогут вам стать менеджером. Некоторые из лучших включают: 

• Навыки международного лидерства на рабочем месте 
• Навыки общения и межличностного общения на работе
• План успеха проекта: планирование и управление проектами
• Руководство культурно разнообразными командами на рабочем месте

Эти курсы помогут вам развить навыки, необходимые для эффективного управления людьми в любой ситуации. Помните, что управление людьми — это навык, который развивается со временем, и чем больше у вас опыта, тем легче вы его освоите.

• Университет Дикина Руководство культурно разнообразными командами на рабочем месте

• Университет Суррея Общение с разнообразной аудиторией

• Бейли и Френч Обучение лидерству: человеческое лидерство

• Предыдущий пост
• Вернуться к блогу
• Следующая запись

Наша цель — изменить доступ к образованию.

Мы предлагаем широкий выбор курсов от ведущих университетов и учреждений культуры со всего мира. Они предоставляются поэтапно и доступны на мобильных устройствах, планшетах и ​​компьютерах, поэтому вы можете приспособить обучение к своей жизни.

Мы считаем, что обучение должно быть приятным, социальным опытом, поэтому наши курсы дают возможность обсудить то, что вы изучаете, с другими, помогая вам делать новые открытия и формировать новые идеи.
Вы можете разблокировать новые возможности с неограниченным доступом к сотням коротких онлайн-курсов в течение года, подписавшись на наш безлимитный пакет. Развивайте свои знания в ведущих университетах и ​​организациях.

Узнайте больше о том, как FutureLearn меняет доступ к образованию

Похожие статьи на FutureLearn

Откройте для себя лучшие курсы для развития основных цифровых навыков. Если вы хотите изучить Python, …

Категория: Бизнес и менеджмент, Карьерный рост, Наука о данных, Цифровые навыки, Общие, Рынок труда, Обучение, Повышение квалификации

Думая о работе в дошкольном образовании? Узнайте все, что вам нужно знать в этом …

Категория: Развитие карьеры, Общее, Рынок труда, Обучение

Собеседование при приеме на работу может быть нервным испытанием, но это также и возможность. Что…

Категория: Развитие карьеры, общее, рынок труда

Фармацевты находятся в авангарде передовой медицины и помогают людям жить более здоровой жизнью. Найти …

Категория: Карьера, Развитие карьеры, Здоровье, Как сделать, Рынок труда

6 советов по управлению персоналом для начинающих менеджеров

Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором, стажером или новым менеджером, знание того, как работать с другими, является ключевой частью успеха в любой работе. К счастью, навыки управления людьми — облегчение управления путем контроля и развития ваших непосредственных подчиненных — можно освоить, независимо от того, являетесь ли вы руководителем в первый раз или более опытным. И хотя для овладения этими навыками обычно требуется время, вы можете улучшить свои навыки управления людьми, начав прямо сейчас.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом — это широкая тема, которая охватывает то, что означает развитие, организация, решение проблем и развитие сотрудников в бизнесе. Эти навыки варьируются от способности урегулировать личные конфликты между членами команды до построения эффективной стратегии управления эффективностью бизнеса.

Управление персоналом отличается от управления эффективностью тем, что оно выходит за рамки рассмотрения работы сотрудников и вместо этого более широко фокусируется на благополучии сотрудников. В то время как управление эффективностью — это непрерывный процесс установления и оценки прогресса сотрудников в сравнении с установленными целями, управление людьми — это предоставление сотрудникам возможности решать проблемы и эффективно взаимодействовать с другими членами команды.

Хотите повысить уровень своей стратегии управления персоналом? Узнайте, как программное обеспечение Lattice для управления персоналом может принести вашей компании 3,5 миллиона долларов прибыли. Узнайте больше здесь.

У вас есть управленческая команда, потому что вы не ожидаете, что сотрудники волшебным образом придумают и внедрят структуру компании. Точно так же идея управления людьми заключается в том, что у вас есть менеджеры, потому что вы также не можете ожидать, что сотрудники сами будут управлять своим развитием, процессами и проблемами людей.

Вы можете развивать свои навыки управления людьми, внося небольшие изменения в свое мышление и взгляд на проблемы. Приведенные ниже советы по управлению помогут вам обдумать корректировки, которые вы можете внести в свой собственный процесс, чтобы стать более эффективным и успешным менеджером.

1. Управление персоналом начинается с умения слушать.

Мы думаем, что умение слушать — это то, что происходит между началом и концом разговора: внимательность, зрительный контакт, ведение заметок и ожидание, пока другой человек закончит, прежде чем вы начнете говорить. И это все части набора навыков слушания, которые вы должны практиковать.

Но умение слушать очень важно для управленческой роли, и оно начинается еще до того, как вы сядете поговорить с сотрудником. По словам Дайан Шиллинг, эксперта по эмоциональному интеллекту, ключи к тому, чтобы хорошо слушать, включают в себя непредвзятость и не делать поспешных выводов до или во время разговора.

Это означает, что вы не можете предполагать, о чем думает сотрудник, какова его проблема или каково решение этой проблемы — вы должны отпустить свои предвзятые представления и спросить их. Даже если они думают, что причина проблемы очевидна, хороший менеджер слушает с намерением понять как можно больше о ситуации; они не просто врываются с возможным решением. Готовьтесь к встречам, но не думайте, что знаете все ответы.

2. Отделяйте личные проблемы от организационных.

У сотрудников будут проблемы, и вам придется помочь их решить. Но не все проблемы одинаковы. Коренные причины проблем на рабочем месте часто делятся на две категории: личные и организационные. Они могут проявляться одинаково при разговоре с одним или несколькими сотрудниками, но понимание разницы убережет вас от непропорциональной реакции. Относиться к организационной проблеме как к личной – все равно, что заклеивать разбитое окно пластырем. Точно так же относиться к личной проблеме как к организационной — все равно, что переделывать кухню, чтобы стать лучшим поваром.

Личными проблемами могут быть:

• индивидуальная рабочая нагрузка сотрудника
• проблема сотрудника с рабочим процессом
• неудовлетворенность сотрудника членами своей команды или производительностью
• недовольство сотрудника работой из-за желания изменить проекты
• Эти проблемы, когда они возникают у одного (или нескольких) сотрудников, могут быть исправлены вашими навыками управления людьми и без существенной реорганизации. С другой стороны, организационные проблемы укоренились и не могут быть решены путем решения проблемы одного сотрудника.

  Организационные проблемы могут быть следующими:

  • команды не могут коллективно справляться с требованиями рабочей нагрузки
  • проблемы рабочего процесса, часто приводящие к ошибкам или задержкам
  • враждебность между членами команды из-за общей низкой производительности пути развития карьеры

  Эти проблемы связаны с неотъемлемыми проблемами в организации компании. Менеджеры должны использовать свои навыки управления людьми, чтобы понять организационную проблему, стоящую за вышеупомянутыми проблемами, и в то же время управлять людьми, чтобы держать головы сотрудников над водой, пока проблема не будет действительно решена.

  3. Понять цель каждого сотрудника.

  Чтобы общаться с сотрудниками и сопереживать им, нужно понимать, что их привлекает в их роли и какую радость они получают от своей работы; то есть их назначение. Цель — это огромная часть того, что позволяет людям быть довольными работой и побуждает их добиваться успеха и продвигать себя в профессиональном плане. Знание того, почему сотрудник чувствует себя связанным со своей ролью и почему он вдохновлен быть индивидуальным вкладчиком в бизнес, поможет вам как менеджеру понять, как помочь им добиться успеха таким образом, чтобы это также приносило пользу компании.

  Люди хотят работать над проектами, в которых, по их мнению, они могут преуспеть, и когда им предоставляется возможность делать то, что у них получается лучше всего, они чувствуют себя более связанными со своей работой. Точное определение того, что сотруднику нравится в его роли или почему он может стремиться к повышению, позволяет вам формулировать решения таким образом, чтобы помочь сотрудникам получить представление о своем более широком контексте в бизнесе.

  Например, два инженера борются с проектом, над которым они работают. Человек не заинтересован в конечном результате проекта и не чувствует мотивации завершить работу. Другому нравится проект и совместный аспект парного программирования, но он совсем не ладит со своим партнером по парному программированию.

  Возможно, этого первого инженера придется полностью исключить из проекта или, по крайней мере, дать ему другую работу, которая поможет ему двигаться в том направлении, которое соответствует его интересам. Но убрать второго из проекта означало бы отстранить их от работы, которая им нравится, вместо этого убедившись, что они перейдут к новому партнеру, который поднимет их боевой дух. Если предположить, что обоих инженеров нужно будет переназначить или обоих нужно будет отремонтировать, это будет означать игнорирование общей картины: у этих инженеров разные цели и компетенции, и, следовательно, разные основные проблемы.

  4. Баланс похвала и критика с умом.

  Хотя может показаться, что хвалить легче, чем критиковать, исследования показывают, что теория не выдерживает критики, когда речь идет о рабочем месте. Одно исследование показало, что 44 % менеджеров заявили, что негативная обратная связь вызывает стресс, но шокирующие 40 % из той же группы никогда не давали положительного подкрепления.

  Сотрудникам нужен баланс похвалы и критики, чтобы преуспевать. Если вы будете хвалить только хорошую работу, вас будут считать подставным лицом, которое не помогает сотрудникам расти. Но если вы будете делиться только критикой, ваши сотрудники будут взвинчены и деморализованы.

  The Harvard Business Review утверждает, что хорошее эмпирическое правило состоит в том, чтобы хвалить больше, чем критиковать, показывая, что лучшие команды обычно получают регулярный поток комплиментов:

  (источник)

  Делаете или воздерживаетесь от конструктивных комментариев. Скорее, речь идет о том, чтобы понять, когда, где и как хвалить. Усилия сотрудников должны вознаграждаться регулярно и своевременно. Публичная похвала, частная похвала и специальные знаки внимания (например, награды работника месяца или другие признания) — все это инструменты управления людьми, которые укрепляют доверие и моральный дух.

  Критика, как и похвала, должна быть своевременной. Вместо того, чтобы просто указывать на ошибки, хорошие менеджеры будут давать обратную связь, помогая сотрудникам находить решения для преодоления их слабых сторон. Помогая сотрудникам ставить новые цели, вы показываете, что верите в их способность совершенствоваться и готовы помочь им скорректировать курс. Только не забудьте закончить на позитивной ноте!

  5. Всегда задавайте сотрудникам этот открытый вопрос.

  Будь то ежеквартальный обзор производительности или подготовка к встрече с клиентом, вы всегда должны «заканчивать каждый важный разговор «Есть что-нибудь еще? », — сказал Дэвид Хаузер, основатель Grasshopper, в своем выступлении на SaaSFest в 2017 году. за помощью, а не ждать до большой встречи, на которой вы пытаетесь пройти через все их взлеты и падения. Это также позволяет вам быть в курсе развития сотрудников и их работы, не чувствуя, что вы управляете на микроуровне

  Возможно, самое главное, это Совет по достижению успеха – это простой способ завоевать доверие сотрудников и стать лучшим менеджером. Он сигнализирует о том, что вы заботитесь об их проблемах и хотите знать об их проблемах, даже если они не входят в повестку дня. Управление персоналом опирается на межличностные отношения и построение этих из каждой встречи — отличный способ наладить связь.

  6. Отметьтесь, если все в порядке.

  Представьте себе: вы сотрудник, у которого до сих пор было довольно гладкое плавание. Но внезапно вы сталкиваетесь с большой проблемой в своем последнем проекте. Поскольку вы не разговариваете со своим менеджером регулярно, вы не знаете, как с ним связаться или чего ожидать. Вы должны отправить электронное письмо или Slack DM? Будут ли они кричать на вас? Вам нужно написать бриф? Вы испытываете стресс в трудную минуту!

  К счастью, у менеджеров есть возможность не допустить, чтобы их сотрудник оказался в такой стрессовой ситуации, проверяя, когда все в порядке. Регулярные встречи создают ожидание общения и предоставляют сотрудникам удобное пространство для обращения, когда дела идут плохо.

  Совещаться один раз в неделю — это идеально, но даже обновления раз в две недели помогут вашим сотрудникам быть вовлеченными и оставаться на одной волне. Запуск 1:1 также не должен быть сложным — особенно когда дела идут гладко, они могут быть местом для проверки целей и знакомства с вашими сотрудниками. И у вас будет больше шансов потушить пожар до того, как он угрожает поглотить проект или отношения с клиентами.

  Итог: не оставляйте все на волю случая

  Там, где хорошие менеджеры вмешиваются по мере необходимости, чтобы поддерживать работу команды и мотивировать сотрудников, хорошие менеджеры проявляют инициативу и адаптируются к потребностям своего рабочего места. Сотрудники не собираются волшебным образом разрешать все свои споры и находить идеальный путь развития для достижения своих карьерных целей — это ваша работа. Независимо от того, переназначаете ли вы инженеров или слушаете с сочувствием, эти советы по управлению помогут вам заранее сбалансировать кадровую сторону бизнеса.

  —
  Компания Lattice помогла более чем 2000 компаний реализовать свои стратегии управления персоналом и создать отмеченные наградами рабочие места. Запланируйте демонстрацию, чтобы узнать, как Lattice может расширить возможности ваших менеджеров в вашем бизнесе.

  15 способов добиться успеха в управлении людьми

  Подпишитесь на Entrepreneur за 5 долларов

  Подписывайся

  Уже почти 20 лет я руковожу командами IT-разработки в своих компаниях.

  По Василий Воропаев

  Маршировать 3, 2022

  Мнения, выраженные участниками Entrepreneur , являются их собственными.

  Быть великим лидером кажется простой работой, потому что в ней нет сверхсекретных приемов. Но в то время как хорошее лидерство в основном состоит из простых вещей, многие лидеры почему-то забывают об их реализации.

  Конечно, приведенные ниже советы по лидерству — это только верхушка айсберга. Одной теории здесь недостаточно — здесь нужна активная практика, как и во всем в жизни.

  1. Будьте человечны

  Никогда не забывайте, что вы управляете реальными людьми с их собственными проблемами и историями. Для многих руководителей люди на работе — не более чем человеко-часы, которыми нужно управлять и оптимизировать.

  Ваша команда всегда знает, кто они для вас, будь то ваши люди, друзья или человеко-часы. И человеко-час никогда не поможет вам, когда у вас есть проблема.

  2. Научитесь управлять

  Управление людьми не является чем-то естественным для многих из нас, и я не нашел никаких «курсов лидерства», которые действительно стоили бы внимания. К счастью, в нашем распоряжении есть гораздо лучшая вещь: книги.

  Как лидер, вам нужно будет защищать интересы своей компании. И вы сделаете это намного лучше, если будете знать теорию переговоров и понимать психику человека, с которым разговариваете.

  Поэтому лидеру нужно читать книги. Руководителям следует читать не только об менеджменте, но и о психологии, структуре мышления, найме людей, переговорах, маркетинге, управлении проектами и экономике.

  По теме: 10 золотых правил эффективного управления

  3. Поймите, чем вы управляете

  Авторитет можно завоевать только благодаря опыту. Вы должны понимать, чем вы управляете, и это относится к лидерам любого уровня.

  Например, чтобы возглавить команду разработчиков, вы должны хорошо разбираться в инструментах, API, массивах, функциях и сложности алгоритмов. В идеале вы сами должны быть разработчиком, по крайней мере, в прошлом. Неудивительно, что Сергей Брин и Марк Цукерберг добились таких же успехов в управлении ИТ-компаниями — они могли разговаривать с людьми на своем языке.

  Вы можете не знать всех тонкостей языка программирования, особенно если у вас большая команда, использующая множество языков, но вы должны уметь читать их код и знать о существовании основных фреймворков.

  Без понимания того, чем вы управляете, вы не сможете правильно оценить сроки, риски или затраты.

  4. Признавайте свои и чужие ошибки

  Вы никого не обманете, пытаясь увернуться от пули. И уж тем более, вы сразу потеряете свой авторитет внутри коллектива. Даже если поначалу это будет незаметно.

  Публичное признание ваших ошибок имеет поистине магический эффект. У команды появится четкое понимание, что ошибаться не страшно и что ошибки — это абсолютно нормально. Как только они понимают, что ошибаться не значит быть насмешкой, становятся смелее в работе, берут на себя ответственность и чаще идут на риск — все это, в конечном счете, дает сильные конкурентные преимущества вам и вашей компании.

  Если люди всегда работают со страхом совершить ошибку, они будут очень консервативны, перестанут пытаться вводить новшества в свой подход и не получат свежих и ценных знаний.

  5. Пусть человек исправит свою ошибку

  Не нужно показывать, насколько вы «гениальны» за счет выставления одного из сотрудников в дурном свете. Вместо этого лучше написать этому человеку напрямую и сказать, где он допустил ошибку. Обсудите решение и позвольте им исправить его от своего имени.

  Не нужно публично ставить людей в неудобное положение — дайте им возможность реабилитироваться. Это значительно улучшит их работу в долгосрочной перспективе.

  6. Защитите своих людей

  Вы должны быть щитом, который принимает на себя все удары. Никто в мире не должен иметь права влиять на вашу команду помимо вас. Если кто-то хочет покритиковать ваших сотрудников, пусть они делают это с вами, а вы сами разберетесь, что делать внутри вашей компании.

  См. также: Как управлять удаленными командами для улучшения внутренней коммуникации

  7. Будьте честны и говорите о будущем

  Всегда говорите, как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро умрет, честно скажите им об этом. Если есть планы что-то изменить, тоже сообщите о них заранее, а не ставьте людей перед фактом.

  Если у компании есть планы по сокращению штата — не молчите об этом. Лучше потом сказать, что планы не осуществились, чем ставить людей перед фактом. Если компания планирует поднять всем заработную плату, сообщите им об этом. Это укрепляет доверие и увеличивает удержание. Не говоря уже о том, что культура в командах с прозрачным руководством всегда лучше.

  Команда должна быть в курсе того, что происходит с компанией, и лучше, если они узнают об этом от вас.

  8. В коллективе у всех должна быть справедливая заработная плата

  Иногда нельзя сделать зарплату работника самой высокой на рынке. Всегда найдется компания, которая платит больше, и человек, который больше зарабатывает. Но люди должны видеть, что для вашей компании их зарплата справедлива, чтобы они чувствовали, что имеют достаточную ценность для вас и вашей компании.

  Чтобы понять, справедлива зарплата или нет, я использую следующую методику: Представьте, что однажды все зарплаты в компании станут общедоступными. Будет ли мне стыдно перед кем-то из моей команды? Если это так, то их зарплата недостаточно высока, и ее необходимо исправить.

  Это происходит из-за слишком высокой зарплаты. Если кто-то зарабатывает намного больше, чем думают люди в команде, действительно ли это хорошая идея? Что, если слово выйдет наружу?

  9. Возьмите всю вину на себя

  Как лидер, вы несете ответственность за все, что происходит. Как только есть ошибка, вы должны взять на себя всю вину, и только после этого вы можете решить, что вам нужно сделать внутри команды.

  Для людей снаружи не имеет значения, кто на самом деле несет ответственность, но люди внутри нуждаются в защите и заботе. Даже если вы впоследствии уволите сотрудника, допустившего ошибку, команда должна чувствовать, что вы сделали это не из-за внешнего давления, а из-за внутренней логики и после справедливого рассмотрения.

  10. Доверяйте своим сотрудникам

  Ваши сотрудники — высокооплачиваемые специалисты, которых вы наняли благодаря их знаниям и умениям — так что доверяйте им. Нет необходимости перепроверять их работу и контролировать то, что они делают. При этом не нужно устраивать встречи, которые ничего не решают. Ежедневные статусные встречи по 1,5 часа — явный признак низкого уровня доверия. Достаточно одного 10-минутного звонка в Zoom или разговора в Jira.

  По теме: 2 ключа к улучшению психического и эмоционального благополучия лидеров

  11. Команда должна уметь работать без вас

  Делать себя незаменимым приятно, но это не приводит к хорошим результатам. Если с тобой что-то случится, все развалится. Процессы должны быть построены таким образом, чтобы команда могла работать без вас и все было в порядке. Вы знаете, что достигли этого, когда вас никто не беспокоил в течение двух недель отпуска.

  Это никоим образом не делает вас бесполезным человеком. Ровно наоборот — это говорит о том, что вам удалось выстроить процессы таким образом, чтобы в них не было точек отказа.

  12. В команде не должно быть незаменимых людей

  Это касается не только вас, это касается всех. Конечно, может кто-то лучше справляется с определенными задачами, поэтому есть соблазн отдать эти задачи ему. Но это опасный путь. С людьми может случиться что угодно. Например, однажды моего главного системного администратора сбила машина. У нас были инструкции и доступ, но вдруг у нас не оказалось человека, который мог бы нормально выполнить работу. Нашим умнейшим ребятам понадобилось полгода, чтобы понять, что и как нужно делать.

  Поэтому попробуйте чередовать задачи. Да, один может медленнее и хуже справляться с этой задачей, чем другой, но теперь еще один сотрудник поймет, как выполнить эту задачу, и сможет попробовать что-то новое — двойная выгода.

  Таким же образом найдите человека, который мог бы выполнять и вашу функцию: поручите ему часть своих задач и научите его. Ваша замена всегда должна быть наготове. Это спасало меня много раз.

  13. Уважайте границы

  Не претендуйте на личное время и личное пространство ваших сотрудников. Не проводите активную кампанию за создание команды. Люди в любом случае захотят пообщаться вне работы, и они сделают это без вашего «поехали сегодня».

  Отпуск — священное время. Если кому-то нужно регулярно звонить человеку в отпуск — вы что-то сделали не так.

  14. Сбор отзывов

  Периодически спрашивайте команду, что им нравится или не нравится и что они хотели бы изменить. Вы можете сделать это один на один, вы можете сделать это коллективно или вы можете сделать это анонимно. Желательно все вышеперечисленное: возможно, некоторые люди в вашей команде застенчивы или осторожны, но они все равно хотят быть услышанными.

  15. Оставайтесь на связи даже после ухода сотрудника

  Вы можете создать новую компанию, или, может быть, откроется новое место. Если их больше нет в вашей компании, это не повод прекращать общение, иногда даже наоборот. Старайтесь поддерживать связь, не исключено, что в будущем некоторые из них вам еще понадобятся.

  Периодически осведомляйтесь об их делах и спрашивайте, не хотят ли они вернуться. Кто-то может разочароваться в своем новом работодателе и стыдиться просить вас попытаться вернуться.

  Связано с этим: 6 основных навыков лидерства, ведущих к успеху

  • Когда ресторан ее родителей сгорел, бренд острых соусов этого основателя первого поколения восстал из пепла, чтобы бросить вызов корпоративным гигантам

  • Не достигает цели? Вот как узнать, следует ли вам изменить тактику или стратегию.

  • С помощью этого веселого инструмента вы можете создать свой собственный вирусный пост на LinkedIn

  • Эта пара потеряла все, когда рынок жилья рухнул. Но проявление «волшебства» помогло им запустить метафизический бренд с 10 магазинами.

  • 4 Скрытые опасности удаленной работы

  • Лучшие поставщики программного обеспечения и технологий в индустрии франчайзинга

  • Этот 18-летний учащийся хотел найти лучший способ следить за своей школьной работой. Итак, он создал приложение — и бизнес.

  Развитие бизнеса

  Как начать бизнес на Airbnb, не владея недвижимостью

  Хорхе Контрерас

  12 сентября 2022 г.

  Новости бизнеса

  4-дневная рабочая неделя скоро может стать реальностью

  Джонатан Смолл

  22 сент. 2022 г.

  Новости бизнеса

  Интернет одержим квартирой этой женщины площадью 80 квадратных футов в Нью-Йорке

  Эмили Релла

  22 сент. 2022 г.

  Читать далее

  Как быть хорошим менеджером по персоналу

  Если вы не можете управлять людьми, вы не можете управлять.

  Жизнь менеджера сложна, и то, что работает в одной команде или с одним человеком, редко применимо ко всем.

  Ключом к эффективному управлению является понимание людей.

  Вам нужно знать, что заставляет их работать, что их мотивирует, а также когда и как они наиболее продуктивны.

  Часто это легче сказать, чем сделать.

  Вы также не можете пренебрегать собственной мотивацией и развитием, так как карьерный рост не останавливается, когда вы достигаете заветной руководящей должности.

  Чтобы помочь вам освоиться в сложном мире управления и стать лучшим менеджером по персоналу, мы составили для вас исчерпывающий список из 50 советов.

  Our 50 tips fall into these categories:

  • Be human
  • Get the most out of your people
  • Be the best you can be
  • Be strategic
  • Set goals
  • Представлять компанию
  • Будьте справедливы, честны, прозрачны и этичны
  Будьте человечны Фото Энди Келли на Unsplash

  С кем они живут?

  Задавайте вопросы, слушайте ответы и запоминайте детали.

  Узнайте об их жизни вне работы, что для них важно, а затем сделайте все возможное, чтобы распознать и защитить его.

  • Любят ли они субботу со своей семьей?
  • Не просите их работать по выходным.
  • Являются ли определенные вечера единственным временем, которое они проводят со своим супругом?
  • Отправьте их домой пораньше в тот же день, когда сможете.
  • Есть ли у них дети?
  • Помните об организации ухода за детьми.

  Часто самые маленькие жесты могут иметь наибольшее влияние.

  2.

  Будьте доступны

  Разговаривайте со своей командой каждый день, даже если это просто « Доброе утро, как дела сегодня? ’

  Всегда быть на связи, быть доступным и доступным.

  Будьте частью команды, не ставьте себя выше их и не просите их делать то, на что вы не стали бы.

  Уделяйте им время, дайте понять, что вам небезразличны их идеи и опыт работы, что вы цените их работу и их вклад.

  3. Будьте спокойны и собраны

  Не относитесь к себе или роли слишком серьезно, никто не любит работать на начальника, который нервничает и не может расслабиться.

  Улыбка имеет большое значение.

  Напряжение и стресс заразительны. Если вы беспокоитесь и сильно нервничаете, беспокоитесь о цифрах за следующий месяц и источаете панику, это отразится на вашей команде.

  4. Признавайте свои ошибки

  Стремление казаться идеальным означает, что вы ожидаете совершенства от своей команды, и никто не может соответствовать этому.

  Будьте честны и подавайте пример.

  Никогда не перекладывайте вину вниз по иерархии, пытаясь казаться непогрешимым. Независимо от того, хватит ли у них смелости сказать это или нет, ваша команда поймет, была ли в чем-то ваша вина.

  Не теряйте их уважения, уклоняясь от ответственности; показать им, как признавать ошибки, учиться на них и двигаться вперед.

  5. Сделайте благополучие своим приоритетом

  Возьмите отпуск и сделайте благополучие своим приоритетом.

  Это так же полезно для вашей команды, как и для вас самих — вы не хотите способствовать идее, что для достижения успеха и достижения более высоких уровней управления в вашей организации вам нужно работать круглосуточно и всегда быть «на связи».

  Если ваша команда увидит, что вы берете отпуск и расставляете приоритеты во время простоя, чтобы вы могли проявить себя с лучшей стороны на работе, они не будут беспокоиться о том, чтобы ставить собственное благополучие на первое место, когда им это нужно.

  Напряженные и уставшие менеджеры не являются хорошими менеджерами и не принимают правильных решений.

  Ваша команда не поблагодарит вас за то, что вы каждый день приходите на работу, если вы раздражительны и нетерпеливы!

  «Стресс и беспокойство на работе в меньшей степени связаны с работой, которую мы выполняем, и в большей — со слабым руководством и лидерством».

  Саймон Синек

  6. Будьте гибкими

  Нарушайте правила и смешивайте вещи.

  Время от времени можно нарушать рутину.

  На самом деле полезно нарушать предсказуемые модели поведения, чтобы не застрять в колее.

  На улице 26 градусов и солнечно? Перенеси эту встречу в местный парк.

  Или, что еще лучше, перенести на завтра и закончить пораньше.

  Кто-то использовал отпускные, но случилось важное семейное событие? Пусть займут из следующего квартала.

  Не придерживайтесь жестко планов и правил, если здравый смысл подсказывает другой путь.

  Получите максимум от своих сотрудников Фото Джеймса Томаса на Unsplash

  7.

  Найдите баланс

  Эффективная команда — это сбалансированная команда.

  Хорошие менеджеры следят за тем, чтобы нужные люди занимали нужные должности, а команда была многогранной.

  Вам нужен ряд взаимодополняющих ролей и навыков, разные типы личности и хорошее разделение людей разного возраста и пола.

  Вы хотите, чтобы ваша команда бросала вызов друг другу, добавляла ценности и высказывала разные мнения и точки зрения.

  8. Слушайте

  Сбалансированная команда не дает никаких преимуществ, если к их идеям и точкам зрения не прислушиваются.

  Активно слушайте, что они говорят.

  Уделите людям все свое внимание, выслушайте их и, при необходимости, покажите, что вы принимаете их точку зрения.

  9. Измените свой стиль

  Узнайте, что мотивирует вашу команду, их рабочие цели и задачи, а затем подумайте, как вы можете поддержать их, чтобы помочь им стать лучше и достичь этих целей.

  • Что они лучше всего реагируют на цели и стимулы или на автономию и ответственность?
  • Каковы их болевые точки?
  • С кем они работают лучше/худше всего?
  • Поймите их предпочтения и управляйте ими соответствующим образом.

  Возможно, вам придется применить несколько иной стиль управления для некоторых членов вашей команды.

  Будьте гибкими и уступчивыми, и вы получите максимум от каждого.

  10. Не нанимайте таланты, развивайте их

  Психологи утверждают, что врожденный талант — это миф, и, за некоторыми редкими и очень специфическими исключениями, большинство людей можно обучить чему угодно.

  Конечно, вы можете нанять людей, которые очень хорошо разбираются в том, что они делают, и по практическим соображениям вы ожидаете от них определенного базового уровня знаний и опыта.

  Но с точки зрения талантов это часто определяется окружающей средой.

  Звезда в одной компании может застояться в другой.

  Вы должны стремиться выявить лучшее в людях и помочь им расти, а не нанимать тех, кто уже застопорился.

  Это также будет мотивировать вашу команду усердно работать, если они увидят, что есть возможности продвижения и развития, а не видят, что более высокие должности занимают внешние кандидаты.

  11. Поощряйте обмен знаниями

  Смешайте команды и попросите людей выполнять разные роли и области, когда люди в отпуске или не болеют.

  Это облегчает широкое понимание того, что происходит во всех областях команды:

  Какова рабочая нагрузка .

  W Навыки шляпы можно применить в другом месте .

  W шапка специалист проницательность людей есть.

  Это помогает вдохнуть новую жизнь в проекты и получить свежие перспективы.

  Если это уместно или возможно, внедрите это во всех отделах и иерархиях, чтобы получить действительно целостную рабочую силу, соответствующую деятельности и целям друг друга.

  12. Выдвиньте их зону комфорта

  Бросьте вызов людям.

  Заставьте их делать то, чего они боятся.

  Когда они сомневаются в себе, покажите, что вы верите в них и побудите их выйти из своей зоны комфорта.

  Часть вашей роли заключается в том, чтобы помочь вашему персоналу расти – не каждый будет делать это самостоятельно.

  13. Поощряйте успехи

  Это не всегда связано с большими вехами.

  Вознаграждайте ежедневные достижения, достигнутые и перевыполненные личные цели.

  Он не обязательно должен быть большим или дорогим.

  Простое «молодец» для признания небольшого выигрыша имеет большое значение.

  Никогда, никогда не принимайте усилия людей как должное, и всегда говорите «спасибо»!

  14. Постоянно повышайте стандарты

  Если ваша команда постоянно достигает своих целей, не останавливайтесь на похлопывании по спине и не устанавливайте ту же цель на следующую неделю, месяц или год.

  Не позволяйте вашей команде стоять на месте.

  Они показали, насколько они хороши, и вы знаете, что они могут сделать еще лучше.

  Продолжайте повышать стандарты, чтобы показать, что вы верите в их способность постоянно совершенствоваться.

  Они захотят оправдать ваши высокие ожидания.

  15. Вмешайтесь в нужный момент

  Научитесь определять, когда людям нужна помощь, будь то техническая поддержка, поощрение и утешение, или когда они отягощены неоправданно большим объемом работы, который остался незамеченным. Не каждый попросит о помощи, не позволяйте никому стать мучеником!

  Будь лучше, чем ты можешь быть Фото Остина Дистеля на Unsplash

  16.

  Продолжай учиться

  Вы должны постоянно работать над развитием своих навыков и компетенций.

  В частности, вы должны быть отличным коммуникатором и способны мотивировать, руководить и вдохновлять свою команду.

  Постоянно учиться .

  • Читайте книги по менеджменту.
  • Посещать семинары.
  • Следите за исследованиями в своей области.
  • Смотрите выступления TED.

  Мир постоянно движется вперед и развивается.

  Будьте ярким примером постоянного профессионального развития.

  При этом ваш персонал получит стимул к развитию своих навыков и квалификации. Поддержите это, разработав план возмещения расходов на обучение или предоставив гибкость в отношении учебного отпуска. Получение степени онлайн-бизнеса поможет вам и вашей команде удовлетворить потребности постоянно меняющегося мира бизнеса.

  17. Наймите наставника или коуча

  Наставники и коучи делают разные вещи, поэтому сначала поймите разницу и решите, что вам нужно.

  Найдите человека, которым вы восхищаетесь, которому доверяете и у которого есть время.

  Это должен быть кто-то, кто на несколько лет опережает вас в своей управленческой карьере, и в идеале кто-то с опытом наставничества или коучинга.

  Хорошо спросите их и объясните, что вы хотели бы учиться на их мудрости и опыте.

  Это не должно быть большим обязательством ни для кого из вас, всего несколько часов в месяц. Согласуйте заранее, что от них ожидается.

  Внимательно слушайте и отмечайте их подход и типы доводов, которые они поднимают.

  Хороший менеджер также будет тренером для своей команды, так что учитесь у своего тренера и делайте то же самое для своей команды.

  18. Ставьте все под сомнение

  Будьте открыты для новых взглядов и знаний и избегайте предвзятости подтверждения (поиск мнений, которые поддерживают ваши собственные).

  Все подвергайте сомнению, делайте собственные суждения и убедитесь, что все ваши решения основаны на достоверных, проверенных знаниях и на том, что вы понимаете лежащие в их основе данные.

  Не полагайтесь на чужие выводы и уж точно никогда не верьте первому, что услышите .

  19. Поощряйте отзывы

  Получайте (и давайте) отзывы.

  Будь то анонимные опросы или встречи один на один, спросите свою команду, что вы делаете правильно и как вы могли бы лучше поддерживать, руководить и развивать их.

  Нельзя ожидать получить и не дать взамен.

  Убедитесь, что вы в позитивной форме сообщаете об успехах сотрудников, отмечаете их улучшения и предлагаете области для дальнейшего развития.

  20. Учитесь на ошибках

  Учитесь на своих ошибках и ошибках других.

  Кто был самым худшим вашим начальником?

  Что они такого сделали, что их работа стала таким кошмаром?

  Узнайте, чего люди не хотят видеть в менеджере, и убедитесь, что это не вы!

  Когда в команде совершаются ошибки, выделяйте их как возможности для обучения.

  Не обвиняйте, спросите, что « мы » сделали не так, и что может « мы ’ сделать по-другому в следующий раз?

  «Учитесь у вчерашнего дня, живите сегодняшним днем, надейтесь на завтрашний день. Главное — не переставать задавать вопросы».

  Альберт Эйнштейн

  21. Использование технологий

  Не отставайте от технологий и используйте их.

  Держите руку на пульсе и делитесь со своей командой любыми инструментами, хитростями и методами, которые могут облегчить их повседневную работу.

  Сделайте совместную работу еще более тесной и эффективной, используя онлайн-инструменты для совместной работы, такие как Slack, Trello, Asana и Monday, а также используйте видеоконференции для удаленных сотрудников.

  Они открывают новые условия для командной работы, не требующие, чтобы люди находились в одной комнате, что также отлично подходит для ощущения большей связи с любыми членами вашей команды, которые работают удаленно.

  22. Демонстрируйте готовность к действию

  Будьте позитивны и активны и создайте соответствующую рабочую среду.

  Никогда не приходите на работу с негативным настроем и не позволяйте плохому дню повлиять на других.

  Офис должен быть полон позитива и уверенности в себе, и это начинается с вас!

  23. Сосредоточьтесь на клиенте

  Успех любой команды во многом зависит от того, насколько хорошо они могут удовлетворить потребности своих конечных клиентов, кем бы они ни были.

  Как руководитель группы вы должны развивать культуру, ориентированную на клиента, в которой все действия направлены на то, чтобы в конечном итоге повысить удовлетворенность клиентов.

  Будьте стратегическими Фото команды Startaê на Unsplash

  24. Находите время для управления людьми

  Организационные навыки и навыки тайм-менеджмента очень важны.

  Если вы находитесь в затруднительном положении и вращаете слишком много тарелок, вы не сможете обеспечить бесперебойную работу всех остальных.

  Делегируйте полномочия там, где это возможно, чтобы вы могли сосредоточиться на управлении людьми.

  Если кто-то приходит к вам с проблемой, у вас должно быть время и мысленное пространство, чтобы помочь ему.

  Убедитесь, что вы всегда знаете, где вы находитесь, чтобы кризис или проблема внутри команды или за ее пределами не подорвали вас и не помешали прогрессу.

  25. Примите тот факт, что планы меняются

  План редко соответствует плану.

  Часто информация, на которой основываются ваши планы, может оказаться неточной или ситуация может отличаться от ожидаемой.

  Ставьте людей выше планов.

  Ваши люди — ваша постоянная; именно они позаботятся о том, чтобы все оставалось вместе, когда планы должны измениться. Научите себя и свою команду быть адаптируемыми и активно решать проблемы.

  26. Не занимайтесь микроменеджментом

  Когда вы сосредотачиваетесь на управлении своей командой, вы упускаете из виду свою роль и вклад.

  Вы здесь не для того, чтобы следить за всем, что делают ваши сотрудники, и держать их под контролем.

  Вы здесь, чтобы поддержать их в выполнении их роли… самих себя!

  И чтобы усилия каждого соответствовали более масштабным целям и видению компании.

  Микроуправление тратит ваше время впустую, не позволяет использовать все ваши способности и снижает вашу производительность.

  Расширьте возможности своей команды и эффективно делегируйте полномочия, чтобы вы могли меньше отвлекаться.

  27.

  Расставляйте приоритеты, расставляйте приоритеты, расставляйте приоритеты

  Расставляйте приоритеты для своей рабочей нагрузки и рабочей нагрузки команды.

  Не все срочно, и не все можно сделать сразу.

  Перегруженная работа не может быть продуктивной или успешной.

  Если вы управляете средой, где все нужно сделать вчера, не удивляйтесь, если люди начнут переходить в другие команды или вообще уходить.

  Будьте благоразумны, расставляйте приоритеты и дайте вашей команде время и пространство для достижения наилучших результатов.

  Думали ли вы о том, чтобы вести себя как ёжик?

  28. Принимать на себя (просчитанный) риск

  Внушать доверие и новаторство среди своей команды, показывая, что вы не боитесь рисковать и мыслите нестандартно, чтобы и они.

  Это демонстрирует и поощряет мужество и новаторское мышление, которые могут раскрыть огромный потенциал, если другие почувствуют в себе силы сделать то же самое.

  29. Найдите и устраните первопричину

  Сосредоточьтесь на решениях, а не на проблемах.

  Когда что-то идет не так, не зацикливайтесь на плохом и не беспокойтесь о том, кто виноват.

  Сосредоточьтесь на том, как решить проблему, чтобы проект или задача могли двигаться вперед.

  Здесь важно искать первопричину проблемы, а не краткосрочные решения.

  Почему возникла такая ситуация?

  Как предотвратить повторение этого?

  «Не ищи причину, ищи решение»

  Генри Форд

  30. Вовлекайте свою команду

  Используйте свою команду и вовлекайте ее в процесс принятия решений.

  В совокупности у них, вероятно, больше опыта, навыков и знаний, чем у вас — распознайте это, сопоставьте и используйте.

  31. Администратор временного ящика

  Выделите время для ответов на электронные письма и заботы о других администраторах – возможно, час утром и час перед уходом.

  Ежедневная проверка в течение всего дня непродуктивна и неэффективна.

  Это мечта прокрастинатора

  Кроме того, это создает нереалистичные ожидания относительно быстрого отклика.

  Добавьте строку в свою подпись электронной почты, объясняющую, что вы будете отвечать на электронные письма между X и Y каждый день и звонить по любым срочным вопросам.

  Это также означает, что вы даете более подробные и взвешенные ответы, что гораздо полезнее для вашей команды.

  32. Возглавьте изменения

  Не бойтесь менять тактику, если что-то не работает.

  Это ваша прерогатива как менеджера.

  Ваша команда ждет от вас советов и решений.

  Если что-то кажется вам неправильным или не дает результатов, позвоните и попробуйте что-то новое.

  Всегда ищите способы улучшить работу себя и своей команды, а затем инициируйте изменения, чтобы они произошли.

  33.

  Справляться с трудными ситуациями

  Иногда вам нужно справляться с трудными ситуациями.

  Конфликты между сотрудниками или негативное поведение имеют тенденцию к эскалации, поэтому старайтесь разрешать их честно и решительно.

  Если член вашей команды работает неэффективно, не поддавайтесь искушению замести это под ковер.

  Вместо этого активно управляйте ситуацией, сначала обсудив проблему с заинтересованным лицом, постарайтесь понять, почему это происходит, и разработайте план, чтобы вернуть этого человека в нужное русло.

  Ставить цели Фото Пабло на Unsplash

  34. Ставьте цели как в плане производительности, так и в плане развития

  Поощряйте постоянную постановку целей как для отдельных лиц, так и для команды.

  Помимо постановки целей, связанных с производительностью, почему бы не спросить людей, где они хотят быть через шесть месяцев, год и пять лет, а затем привлечь их к ответственности с помощью соответствующих целей развития.

  Отслеживайте их успехи и покажите, что вы заинтересованы в том, чтобы помочь им в достижении этих целей с помощью опыта работы или внешних курсов обучения.

  Все цели должны быть четкими и однозначными.

  Рассмотрите возможность использования подхода SMART для постановки целей, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по времени.

  35. Ставьте цели управления

  Ставьте собственные цели управления командой.

  Получите личную награду за прогресс и развитие вашей команды.

  Их победы тоже ваши.

  Сколько членов вашей команды получили повышение?

  Каков ваш уровень удержания персонала?

  Какие отзывы вы получаете от своей команды?

  Подумайте о некоторых целях и областях, требующих улучшения, запишите их и старайтесь улучшать их каждый год.

  «Функция лидерства состоит в том, чтобы производить больше лидеров, а не больше последователей»

  Ральф Нейдер

  36.

  Делитесь своими целями

  Будьте открыты в отношении ваших личных целей и задач, чего вы пытаетесь достичь с командой, или какие этапы вы должны достичь и когда.

  Пусть ваша команда знает, что вы зависите от них так же, как они от вас.

  Сообщение об этих целях позволяет им просачиваться на командный уровень.

  Каждый должен осознавать, как его повседневная работа способствует и влияет на достижение более широких целей компании.

  37. Используйте данные

  Существует огромное количество инструментов, индикаторов и показателей, которые можно использовать для отслеживания и измерения прогресса в достижении целей вашей команды.

  Они также могут помочь определить сильные и слабые стороны вашей команды.

  Обмен ключевыми данными и постоянная доступность/видимость определенных статистических данных мотивируют вашу команду и гарантируют, что они будут знать, где они находятся.

  Это также экономит ваше время, сообщая о регулярных обновлениях прогресса.

  38. Регулярно проверяйте прогресс

  Регулярно общайтесь с каждым членом вашей команды.

  Обсудите их цели и прогресс в текущих задачах и проектах.

  Сделайте это в приватной, конфиденциальной обстановке, чтобы они могли свободно высказывать любые опасения или вопросы, которые они не хотели бы поднимать более публично.

  Вы можете использовать эти сеансы, чтобы неформально подчеркнуть любые потенциальные опасения по поводу их работы или поведения, чтобы дать им возможность исправить или решить их, не чувствуя себя ошеломленным более официальным предупреждением или выговором.

  Представлять компанию Фото Hunters Race на Unsplash

  39. Забота о компании

  Чтобы быть хорошим менеджером, вам нужно заботиться о компании, ее видении, своей команде и своей роли.

  Если вы не подходите для компании или не подходите для этой роли, вам все равно.

  Если вам все равно, вы не будете вдохновлять свою команду, независимо от того, насколько вы технически опытны в управлении.

  В то время как младший персонал может увязнуть в повседневных буднях, вам необходимо постоянно помнить о миссии, стратегии и ценностях организации.

  Очень важно, чтобы вы поддерживали их, даже если вы не полностью с ними согласны.

  Негатив никого не вдохновляет.

  Ваша роль состоит в том, чтобы направлять команду с разными навыками и работать в одном направлении, к общей цели.

  40. Понимание и соблюдение политики компании

  Хотя время от времени нарушать правила – это нормально (см. пункт 6), ваша роль по-прежнему заключается в соблюдении стандартов компании, четком понимании политики и правил и последовательности в вашем применении (за исключением исключительных обстоятельств). ).

  Поясните свои ожидания.

  Подчеркните, что это ваши ожидания, а не только компании, и что вы ожидаете соблюдения определенных правил и поведения.

  Хорошим примером является отсутствие — у вас должна быть четкая политика в отношении отпускных и других случаев отсутствия, и вы должны управлять этим добросовестно, чтобы не получить недовольного сотрудника, пытающегося нести нагрузку всей команды, у которой забронировано одно и то же. неделя отдыха.

  41. Управление вверх

  Хотя вы должны представлять компанию в своей команде, вы также являетесь представителем своей команды в компании.

  Управление как вверх, так и вниз.

  Убедитесь, что заинтересованные стороны команды знают и понимают тяжелую работу и прогресс команды.

  Если у команды недостаточно ресурсов или она перегружена, ваша задача — сообщить об этом выше, чтобы это не отразилось плохо на вашей команде, особенно если они испытывают давление.

  42. Коммуникация имеет ключевое значение

  Поощряйте коммуникацию внутри команды, передачу информации извне или другим командам, получение информации, совместно используемой другими отделами организации, и понимание того, что делают другие команды в разных областях.

  Никто не должен работать изолированно.

  Связность и коммуникация внутри компании помогают поддерживать высокий моральный дух и мотивацию, а также обеспечивают круг ответственности.

  43. Внушайте уважение

  Помните, что вы являетесь связующим звеном между вашей командой и компанией.

  Если они не уважают вас, они не уважают компанию.

  Хотя важно быть дружелюбным, вы не можете всегда быть другом.

  Ваша команда в первую очередь должна уважать вас.

  Будут времена, когда вам нужно будет принимать трудные решения, улаживать конфликты и участвовать в дисциплинарных процедурах.

  Любые предполагаемые личные отношения или преданность делают эти ситуации в миллион раз сложнее, чем они должны быть, поэтому важно установить границы.

  Будь честным, честным, прозрачно и этично Фото Джереми Томаса на Unsplash

  44. Подавайте пример

  Показывайте пример, чтобы строить подлинные отношения, основанные на доверии и взаимном уважении, и призывайте свою команду к ответу, призывая к ответственности за любое поведение, которое не соответствует этим стандарты.

  «Качество лидера отражается в стандартах, которые он устанавливает для себя»

  Рэй Крок

  45. Цените время людей

  Тот факт, что вы стоите выше в пищевой цепочке, не делает ваше время более ценным и не делает вас более достойным уважения.

  Если вы планируете встречу или звонок с кем-то, даже если он младше вас или подчиняется вам…

  Придерживайтесь этого.

  Уважайте время людей, их рабочую нагрузку и их график, чтобы они никогда не чувствовали себя неважными, подорванными или забытыми.

  46. Не поощряйте соперничество

  Поощряйте дружескую конкуренцию, но не соперничество.

  Не настраивайте людей друг против друга, чтобы добиться результатов.

  Вам нужны члены команды, которые работают вместе, а не друг против друга, соревнуясь за поул-позицию.

  47. Проявите заботу

  Сделайте задачи и проблемы вашей команды своим приоритетом.

  Если у члена вашей команды есть какие-либо проблемы или проблемы, связанные с его работой, и он сообщает о них вам, сделайте все возможное, чтобы решить их быстро.

  Убедитесь, что они знают, что помощь им в выполнении их работы и достижении успеха на работе является вашим главным приоритетом.

  «истинная цена лидерства — это готовность ставить потребности других выше своих собственных. Великие лидеры искренне заботятся о тех, кого им выпала честь вести, и понимают, что истинная цена лидерских привилегий приходится на ущерб личным интересам».

  Саймон Синек

  48. Практикуйте то, что проповедуете

  Вы можете управлять командой, но вы также являетесь ее частью.

  Будьте образцом для подражания, подавайте хороший пример и не делайте того, что не потерпите в своей команде.

  Если вы просите свою команду работать допоздна, чтобы уложиться в срок, убедитесь, что вы уходите последним.

  Будьте готовы запачкать руки и не просите людей делать то, чего вы не стали бы делать.

  49. Оставайтесь профессионалом

  Не высказывайте разочарование по поводу коллег никому в вашей команде, держитесь своего начальства и своей второй половины!

  Это подрывает ваше положение и авторитет, а также отношения членов вашей команды со своими коллегами.

  Если критика справедлива, отправьте ее непосредственно заинтересованному лицу.

  Выплескивать свое разочарование не только неэтично, но и порождает негодование и вызывает подозрение и напряжение, поскольку люди недоумевают, что вы могли о них сказать…

  50. Возьмите на себя ответственность

  Иногда вам может понадобиться упасть на свой меч и взять один для команды.

  Если что-то пойдет не так, цель будет пропущена, поле потеряно, не вините свою команду.

  Воздавайте им должное и празднуйте их успехи, но защищайте их от критики и порицания, когда они терпят неудачу.

  Ответственность за вашу команду лежит на вас, и часть того, чтобы быть эффективным менеджером по персоналу, заключается в принятии этой ответственности как в хорошие, так и в плохие времена.

  ---

  Заключение

  Независимо от того, являетесь ли вы менеджером в течение двадцати лет, или вас только что приняли на работу или повысили до новой руководящей должности, мы уверены, что вы найдете несколько ценных советов выше.

  Обучение лежит в основе любого успеха.

  Узнайте об управлении, конечно, но, что более важно, узнайте о себе и о своей команде.

  Хорошие менеджеры не стоят на месте ; всегда ищите способы получить максимальную отдачу от себя и своей команды, и в кратчайшие сроки вы получите отличные отзывы как сверху, так и снизу.

  Удачи и помни…

  • Будь человеком
  • Получите максимальную отдачу от своих людей
  • Be Best, что вы можете быть
  • Будьте стратегическими
  • STED Цели
  • Представляйте компанию
  • 7 .

  20 правил эффективного управления людьми

  20 правил эффективного управления людьми

  Управление персоналом также называют управлением человеческими ресурсами и включает набор, обучение и управление сотрудниками. Конкретные задачи управления людьми включают в себя организацию компенсации, проведение обзоров эффективности сотрудников и обеспечение эффективной коммуникации на рабочем месте.

  ---

  Эффективный лидер должен всегда стремиться улучшить свои навыки, чтобы стать лучшим менеджером. Эффективное управление людьми требует способности общаться с разными типами личностей и способности демонстрировать сильные лидерские качества. Эффективные менеджеры также должны хорошо разбираться в трудовом законодательстве, методах обучения и мотивации сотрудников.

  Если у вас возникли проблемы с уровнем общения на рабочем месте или вам просто интересно узнать, как его можно улучшить, щелкните ссылку ниже, чтобы начать пробную версию программы «Заместитель». Программная платформа для планирования сотрудников, которая позволяет вашим почасовым сотрудникам легко обмениваться сообщениями друг с другом, а вашим менеджерам легко связываться с отдельными людьми, а также со всей командой одним нажатием кнопки.

  ---

  Вот несколько советов, которые помогут вам улучшить свои навыки, чтобы стать лучшим менеджером:

  • Улучшите свои лидерские качества бизнес-цели. Лидерство включает в себя принятие решений о том, какие сотрудники лучше всего подходят для выполнения различных задач. Вам также необходимо будет предоставить четкие и подробные указания для ваших сотрудников. Эффективные менеджеры способны выступать посредниками для разрешения конфликтов, возникающих внутри коллектива.
    • Сосредоточьтесь на обучении и развитии

    Чтобы стать лучшим менеджером, вы должны убедиться, что ваши сотрудники оснащены для выполнения своих задач на высоком уровне. Один из способов подготовить вашу команду — предоставить им доступ к подходящим возможностям обучения и развития. Как эффективный менеджер, вы также можете нести ответственность за наем подходящих кандидатов в свою команду. Лица, которые хотят стать лучшими менеджерами, рассматривают обучение и развитие как непрерывный процесс, который продолжается после того, как новый сотрудник прошел процедуру адаптации. Ваша задача состоит в том, чтобы развивать сотрудников, чтобы они были достаточно уверены в себе, чтобы брать на себя новые задачи и продвигаться по службе в вашем бизнесе.

    • Демонстрация сильных навыков принятия решений

    Последнее слово в отношении разногласий и принятия решений, касающихся работы, обычно остается за менеджерами. Чтобы стать лучшим менеджером, одной из ваших целей должно быть принятие беспристрастных решений, независимо от вовлеченных членов команды.

    • Поощрение создания команды

    Эффективный менеджер осознает, что для достижения успеха ему нужна поддержка команды. Чтобы стать лучшим менеджером, вы должны не только обеспечить сплоченность своей команды. Вы должны стремиться улучшить репутацию своей команды в компании. Ваши усилия по построению команды должны включать использование объективных методов для измерения производительности членов команды и разрешения любых возникающих конфликтов.

    • Развитие отношений наставничества

    Чтобы стать лучшим менеджером, вы должны стремиться к установлению отношений наставничества со своими сотрудниками. Быть успешным наставником включает в себя создание долгосрочных планов развития, предоставление профессиональных советов и указаний и помощь вашим сотрудникам в поиске возможностей для продвижения по карьерной лестнице.

    ---

    Теперь, когда мы рассмотрели некоторые методы, чтобы стать лучшим менеджером, вот 20 правил, которым вы можете следовать, чтобы управлять своей командой более эффективно:

    1. Постарайтесь лучше узнать своих сотрудников

    По крайней мере, вы должны знать имена своих сотрудников. Это не зависит от размера вашей компании. Вы также должны знать об их личных интересах за пределами рабочего места. Знакомство с вашими сотрудниками важно, потому что это дает вам лучшее представление о том, как они выполняют свою работу. Кроме того, демонстрация надлежащего уровня заинтересованности также помогает вашим сотрудникам чувствовать себя ценными.

    2. Относитесь к своим сотрудникам как к личностям

    Это правило вытекает из вышеприведенного правила. Знакомство со своими сотрудниками даст вам возможность относиться к ним как к личностям. Уникальные сильные стороны, предпочтения и области развития ваших сотрудников должны определять подход, который вы принимаете. Эффективное управление людьми означает, что вы концентрируетесь на отдельных сотрудниках и адаптируете свой подход к их потребностям.

    3. Будьте последовательны

    Эффективный менеджер уравновешивает потребность в индивидуальности с последовательностью. Вы должны поощрять хорошее отношение и позитивное поведение в каждом случае. Вы также должны иметь дело с плохим отношением и плохим поведением всякий раз, когда они проявляются. Последовательность показывает вашим сотрудникам, что вы надежный менеджер, который будет применять ко всем одни и те же критерии.

    4. Предоставлять возможности

    Стоимость найма нового сотрудника в среднем составляет 7 645 долларов США. Это более рентабельно и менее разрушительно для вашего бизнеса, если вы определите возможности для развития для способных членов команды. После того, как вы определили возможность, вы можете помочь своим сотрудникам подготовиться к процессу отбора, например, дав советы по собеседованию.

    5. Общайтесь четко и точно

    Навыки общения жизненно важны для эффективного управления. Вы должны быть ясны в своем общении, потому что двусмысленность приведет к путанице. Вы также должны избегать любой вводящей в заблуждение информации при общении со своими сотрудниками. Каждый тип общения важен на рабочем месте. Таким образом, правила эффективного общения применяются независимо от того, используете ли вы электронную почту, телефон, письмо или говорите лицом к лицу.

    6. Признавайте и празднуйте победы

    Рекомендуется отмечать вместе со своими сотрудниками, когда они перевыполнили задачу или превысили свои цели. Празднование побед показывает, что вы цените свою команду. Такой подход будет выгоден для вашей компании, поскольку оценка сотрудников имеет множество преимуществ, в том числе более низкую текучесть кадров и более высокую производительность.

    7. Установите цели, ориентированные на команду

    Вы должны установить цели, ориентированные на команду, чтобы помочь вашим сотрудникам создать связь. Постановка целей на индивидуальном уровне или на уровне отдела лишает членов команды возможности лучше узнать друг друга. Постановка задач, ориентированных на команду, помогает им мотивировать друг друга для достижения общей цели.

    8. Будьте дружелюбны и доступны

    Если вы хотите получить максимальную отдачу от своих сотрудников, следует избегать подхода «мы против них». К сожалению, некоторые компании поощряют культуру, в которой менеджеры рассматриваются как полностью отделенные от сотрудников. Если вы будете дружелюбны и доступны, ваши сотрудники будут чувствовать себя комфортно при обсуждении различных вопросов. Таким образом, вы будете в лучшем положении для решения любых проблем, с которыми ваши сотрудники сталкиваются на работе.

    9. Поддержка инноваций

    Ваши сотрудники должны свободно обращаться к вам с предложениями по улучшению работы. Инновации следует поощрять, потому что у сотрудников есть более четкое представление о том, как можно изменить ситуацию к лучшему, выполняя повседневные задачи.

    10. Публично поощряйте хорошую работу

    Вы можете использовать социальные сети, чтобы пролить свет на сотрудников, добившихся выдающихся результатов. Вы также можете отметить выдающиеся достижения перед членами команды, отделом или всем бизнесом. Вознаграждать сотрудников следует справедливо и последовательно, чтобы избежать любых обвинений в предвзятости.

    11. Предлагайте постоянную обратную связь

    Большинство ваших сотрудников будут заинтересованы в получении информации о своей работе, в том числе об областях, требующих улучшения. Будьте готовы предоставить обратную связь после того, как часть работы была завершена. Вы должны определить области роста и обеспечить обучение и развитие, чтобы заполнить любые пробелы в знаниях.

    12. Подавать личный пример

    Эффективный менеджер не только ожидает от своих сотрудников того, что он говорит. Вместо этого они понимают, что должны подавать пример. То, как вы ведете себя, общаетесь с другими и подходите к своей работе, — это разные способы подать пример своим сотрудникам.

    13. Будьте гибкими

    При общении с людьми всегда полезно сохранять определенную гибкость. Вы должны признавать обязательства своих сотрудников вне работы и принимать необходимые меры. Например, вы можете разрешить сотрудникам с детьми работать по гибкому графику, чтобы уменьшить сумму, которую они платят за уход за детьми. Кроме того, вы также должны применять гибкий подход к своим сотрудникам, использующим их ежегодный отпуск.

    14. Урегулирование конфликтов

    Урегулирование конфликтов может быть одним из самых сложных аспектов управления людьми. Однако разрешение конфликтов является неотъемлемой частью эффективного управления. Избегание конфликта — это не выход, как и не заставлять других думать, что ваш путь — единственно правильный. Вместо этого вы должны попытаться взять на себя роль посредника, когда возникает конфликт. Однако, в конечном счете, ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы найти справедливое решение конфликтов.

    15. Будьте прозрачными

    Один из лучших способов завоевать доверие в вашей команде — быть прозрачным. Ваши сотрудники оценят вашу честность, даже если новости не в их пользу. Могут быть случаи, когда вы ограничены политикой компании и не можете разглашать конфиденциальную информацию. В этих случаях вы должны объяснить своим сотрудникам, что вы не можете комментировать, но обновите их, как только сможете.

    16. Проявите сочувствие

    Может быть трудно смотреть на вещи с точки зрения ваших сотрудников, особенно если они демонстрируют вызывающее поведение. Может быть ряд проблем, влияющих на то, как сотрудник сейчас подходит к своей работе. Скорее всего, у работника проблемы вне работы. Сотрудники также могут проявлять негативное отношение к вам, основываясь на типе поведения, которое вы демонстрируете. Эффективный менеджер поставит себя на место своих сотрудников и выслушает их опасения.

    17. Приглашайте сотрудников высказать свое мнение

    Вы должны поощрять культуру, в которой сотрудники рады высказывать свое мнение по различным аспектам компании. Ваши сотрудники должны быть одобрены за то, что они высказывают свое мнение, если это делается в уважительной форме. Вы всегда должны благодарить сотрудника за то, что он высказался, даже если мнение не является действительным. Отговаривание сотрудников от высказывания своего мнения может вызвать негодование.

    18. Обратиться за помощью

    Точно так же, как ваши сотрудники нуждаются в помощи, время от времени вам будут нужны помощь и совет. Если вы имеете дело с трудным сотрудником, полезно получить другой взгляд на то, как справиться с ситуацией. Вы можете обратиться за помощью к нескольким людям в вашей организации. Например, вы можете получить указания от кого-то из отдела кадров, вашего наставника или другого менеджера. Обращение за помощью к людям, которым вы доверяете, сделает вас лучшим менеджером, потому что вы будете подходить к ситуациям с новыми идеями и знаниями.

    19. Помогите людям полюбить свою работу

    Вы можете внести небольшие изменения, чтобы помочь вашим сотрудникам получать удовольствие от работы и любить свою работу. Простые штрихи, такие как групповой обед или ремонт комнаты отдыха, могут значительно поднять моральный дух.

    20. Ставьте четкие и измеримые цели

    Ваши сотрудники должны четко понимать, что от них ожидается. Кроме того, им также необходимо знать, как вы определите, успешно ли выполнено задание. Цели важны, поскольку они обеспечивают объективную основу для того, чтобы сотрудники знали, находятся ли они на правильном пути. Постановка четких и измеримых целей поможет вам проводить обзоры эффективности, потому что у вас будут реальные данные, на которые можно ссылаться.

    ---

    Эффективное управление может быть трудным, особенно при попытке сбалансировать конкурирующие интересы разных сотрудников. Планирование вашей рабочей силы — это аспект управления, который должен быть простым. Заместитель — это простой в использовании инструмент управления персоналом, который не только составляет расписание ваших почасовых сотрудников, но и включает в себя функции, облегчающие жизнь руководству. Например, наш коммуникационный центр позволяет вам поддерживать связь с вашей командой через безопасный портал.

    Подпишитесь на бесплатную пробную версию сегодня (кредитная карта не требуется) , чтобы узнать, как заместитель может позаботиться о планировании ваших сотрудников, чтобы вы могли сосредоточиться на улучшении своего бизнеса. Нажмите на ссылку ниже, чтобы начать!

    Важное примечание

    Информация, содержащаяся в эта статья носит общий характер, и вам следует подумать о том, информация соответствует вашим потребностям. Правовые и другие вопросы, переданные в настоящей статье носят общий характер и основаны на депутатских толкование законов, существовавших в то время, и на них не следует полагаться в место профессионального совета. Депутат не несет ответственности за содержание любой сайт, принадлежащий третьей стороне, который может быть связан с этой статьей, и не мы даем гарантию относительно пригодности, точности или своевременности содержания любого сайта, который может быть связан с этой статьей. заместитель отказывается от любой ответственности (за исключением любой ответственности, которая по закону не может быть исключено) за любую ошибку, неточность или упущение информации содержащиеся в этой статье, и любые убытки или ущерб, понесенные любым лицом прямо или косвенно, полагаясь на эту информацию.

    Об авторе Дерек является вице-президентом по развитию бизнеса в Северной Америке и имеет более чем 16-летний опыт реализации стратегий продаж и маркетинга на основе данных для компаний SaaS.

    Определение и советы по достижению успеха

    Управление персоналом происходит от отдела кадров и достигает руководителей и сотрудников всей организации. Эффективное управление людьми может улучшить моральный дух и вовлеченность сотрудников, снизить текучесть кадров и улучшить взаимодействие между командами.

    Давайте подробнее рассмотрим, что такое управление людьми, как оно поддерживает команды и какие навыки необходимы для эффективного управления людьми.

    Что такое управление персоналом?

    Управление персоналом — это процесс найма, руководства и развития членов команды для поддержки общей миссии организации.

    Менеджеры по персоналу решают все задачи, связанные с людьми, включая новые таланты, вовлеченность сотрудников и развитие карьеры. Они часто несут ответственность за процессы адаптации и обучения новых сотрудников.

    После адаптации менеджеры по персоналу поддерживают и работают вместе с менеджерами, обеспечивая обратную связь и наставничество для сотрудников. Этот совместный подход к управлению людьми помогает сотрудникам достигать своих целей и работать сплоченно в команде.

    Под эгидой управления человеческими ресурсами (HRM) управление персоналом охватывает широкий круг обязанностей. Вот список главных приоритетов для большинства менеджеров по персоналу:

    • Рекрутинг
    • Адаптация
    • Обучение и развитие
    • Управление производительностью
    • Вовлечение сотрудников
    • Организация компенсаций и льгот

    Почему эффективное управление персоналом так важно?

    Поскольку сердцем организации часто являются люди, стиль руководства их руководителя имеет решающее значение для функциональной компании. Эффективное управление персоналом может помочь повысить удержание, вовлеченность сотрудников и организационную эффективность.

    Удержание

    Менеджеры могут существенно повлиять на опыт сотрудников.

    Говорят, что люди не уходят из компании; они уходят от менеджера. Кроме того, люди часто вспоминают великих менеджеров, которые присматривали за ними и помогали им достигать своих целей.

    Разрабатывая эффективную систему управления персоналом, вы увеличиваете шансы на сохранение ценных сотрудников.

    Вовлеченность сотрудников

    Одной из задач менеджера по персоналу является наделение сотрудников полномочиями. Это может быть обратная связь, постановка целей и развитие карьеры или управление рабочим процессом.

    Это расширение прав и возможностей является мощным инструментом вовлечения, поскольку сотрудники, которые чувствуют себя достаточно уверенно в рамках своих ролей, скорее всего, будут более вовлечены в свою работу.

    Кроме того, вовлеченность сотрудников посредством расширения их возможностей укрепляет доверие. Менеджер, который посвящает время и энергию поддержке роста сотрудника, часто является тем менеджером, которому люди доверяют.

    Организационная эффективность

    Когда сотрудники четко понимают свою роль в организации и команде, чувствуют, что их вклад замечают, слышат, ценят и чувствуют, что их поддерживают лично, они приложат все усилия к работе.

    Повышая эффективность работы сотрудников, вы увеличиваете шансы на достижение целей команды в рамках более широкой миссии компании. Все время, надеюсь, весело проводя время в пути!

    Ключевые навыки управления персоналом

    1. Эмпатия
    2. Связь
    3. Активное прослушивание
    4. Творчество
    5. Организационные способности

    1. Эмпатия 

    Как и во многих других ролях, ориентированных на людей, управление персоналом требует сопереживания. Будь то предоставление обратной связи или делегирование задач, эмпатия помогает менеджерам понять, откуда исходит другой человек. Стоя на их месте и глядя на вещи с их точки зрения, вы сможете лучше понять, что движет и бросает вызов другому человеку.

    2. Коммуникация

    Коммуникация является ключом к успеху во многих ролях, и управление персоналом не является исключением. Успешные менеджеры по персоналу могут четко общаться со своими коллегами в различных обстоятельствах. Они сочетают искренность с вежливостью, чтобы донести свое сообщение до многих людей.

    3. Активное слушание

    Важно слушать сотрудников и коллег. При активном слушании менеджеры по персоналу слушают человека целиком. Прежде чем ответить, они отмечают то, что другой человек говорит устно, а также любые физические сигналы, которые в противном случае могли бы остаться незамеченными.

    4. Творчество

    Все люди немного разные. У каждого сотрудника разные потребности и движущие силы. Обнаружение этих различий — это одно, а действие на основе этой информации — совсем другое. Для решения проблем людей требуется творческое мышление. Таким образом, наличие нестандартных стратегий решения проблем может быть полезным в управлении людьми.

    5. Организационные способности

    Управление персоналом включает в себя множество людей и движущихся частей. Требуется организованный человек для разработки и управления процессами в масштабах всей компании и команды. Простые методы, которые эффективно используют время людей, имеют значительное влияние. Создание повестки дня для совещаний, быстрое отслеживание сообщений и использование инструментов управления проектами могут быть очень эффективными.

    Советы по эффективному управлению персоналом

    1. Знайте системы

    Знайте свои системы и то, как они взаимосвязаны. У организации есть миссия, и у каждой команды есть цель, которую необходимо выполнить для выполнения этой общей миссии. Как работа каждой команды влияет на достижение этой общей карьерной цели? Какова устоявшаяся система в вашей команде? Эффективно ли оно для достижения поставленных целей? Каковы различные роли, которые составляют команду, и как они работают вместе? Каковы обязанности каждой роли? Почему они важны?

    2.

    Определите «почему»

    В книге «Начните с того, почему» Саймон Синек объясняет, что лидеры вдохновляют и мотивируют других, зная «почему» себя, организацию и своих непосредственных подчиненных. Узнайте о людях в вашей команде помимо их текущих ролей.

    Как эта роль служит их карьере или жизненным целям? Что их заряжает, а что истощает? Кем они видят себя через пять лет? Что для них важнее всего и почему? Изучая людей в вашей команде, вы лучше поймете, что мотивирует каждого из них.

    3. Создайте стратегический план

    Вам было поручено продвигать цель вашей команды. Какие ключевые показатели покажут, что вы и ваша команда достигли целей, поставленных руководством? Какие индикаторы или информацию вы будете искать, чтобы подтвердить свои предположения или скорректировать курс после того, как работа будет запущена? Какие препятствия могут помешать успеху и как их опередить?

    Ваша задача заключается не только в том, чтобы сообщить об этом плане и реализовать его с вашей командой и коллегами, но и в том, чтобы эффективно управлять им, даже если план необходимо изменить.

    4. Право найма

    Если у вас есть возможность нанять нового сотрудника, рассмотрите сильные и слабые стороны вашей текущей команды.

    Какой набор навыков восполнит пробелы в текущей команде и подойдет для роли, которую необходимо заполнить?

    Рассмотрите ваших внутренних кандидатов, включая нынешних членов команды, которые выразили заинтересованность в том, чтобы взять на себя эту роль. Но затем раскройте эту возможность пошире и найдите разных кандидатов с необходимыми полномочиями. Подумайте, какую пользу ваша команда может извлечь из большего разнообразия точек зрения. Не просто нанимайте из пула людей, которых вы знаете. Расширьте поиск.

    5. Обеспечение справедливости

    Следите за справедливостью в оплате и ожиданиях новых сотрудников и всех доверенных вам сотрудников. Существует ли потенциальное неравенство в оплате труда по признаку пола, расы и т. д.? Работайте над решением этой проблемы и создайте честную, инклюзивную и равноправную команду. Помните, что вы находитесь в месте силы и готовите почву для своей команды.

    6. Установите ожидания

    Четко сформулируйте и сообщите ожидания каждой роли и человека, который будет выполнять эту роль. Каковы ожидаемые результаты и к какой дате и времени? Кто что поставляет, а кто выступает в качестве подстраховки? Совместно создавайте правила и ожидания для повышения ответственности.

    7. Совместная подотчетность

    Когда ожидания четко сформулированы и доведены до сведения, каждый человек несет ответственность. Если ожидания создаются совместно, обеспечение индивидуальной ответственности ложится не только на вас, но и на команду в целом.

    8. Используйте подход, основанный на сильных сторонах

    При использовании подхода, основанного на сильных сторонах, люди ответят тем же, установив позитивное мышление роста. Во-первых, признайте сильные стороны человека. Что прошло хорошо? Затем обратитесь к областям, которые могли бы нуждаться в улучшении. Возможно, подумайте о том, как сильные стороны другого члена команды могут способствовать росту, необходимому человеку, работая вместе.

    9. Установите регулярную связь

    Планируйте встречи с командой в целом и индивидуально на регулярной основе. Это создаст чувство открытого общения и укрепит доверие. Вместо того, чтобы накапливать проблемы и разочарования до тех пор, пока они не лопнут по швам, они будут решаться на форуме, созданном для открытого общения в течение всего года. Как менеджер, вы будете проверять работу команды и следить за тем, как продвигаются инициативы или нет. Тогда проблемы можно будет быстрее выявлять и решать.

    10. Установите четкую повестку дня

    Ни у кого нет времени впустую или желания сидеть перед другим собранием Zoom. Имейте четкую повестку дня с соблюдением сроков, чтобы члены команды понимали, что их время ценится.

    11. Обеспечение психологической безопасности

    Создание среды, в которой люди чувствуют себя в безопасности, чтобы делиться своими достижениями и неудачами. Создайте среду, которая приветствует глупые идеи, а также блестящие идеи. Всем известно, что иногда эти глупые идеи становятся гениальными. Цените различные точки зрения каждого человека и дайте им возможность быть услышанными и учтенными. Создавая безопасное пространство, где людей не критикуют, будут генерироваться идеи, решаться проблемы и внедряться инновации. В небезопасной среде вы услышите звук сверчков.

    12. Проверьте свое Эго

    Вы были выбраны менеджером благодаря вашим знаниям и, скорее всего, вашим навыкам межличностного общения. При общении со своей командой будьте готовы отказаться от убеждения, что никто другой не знает так много, как вы, и что они не смогут обеспечить то высокое качество, которое вы требуете. Осознайте этот голос, пытающийся прорваться наружу, и держите его под контролем, когда вы практикуете числа 13-15.

    13. Практикуйте активное слушание во всех взаимодействиях

    Отложите свои суждения о том, что, по вашему мнению, человек собирается сказать. Присутствуйте и слушайте, что человек на самом деле говорит в данный момент. Обдумайте и обобщите услышанное. Почему это важно? Человек будет чувствовать себя услышанным, признанным и оцененным вами.

    14. Развивайте эмпатию

    Учитывайте точку зрения другого человека и относитесь к выражаемым человеческим эмоциям. Помните, что профессиональная роль — это только часть личности.

    15. Задавайте открытые вопросы

    Задавайте вопросы, на которые можно ответить более чем «да» или «нет». Вместо того, чтобы спрашивать, согласны ли вы с решением (да/нет), спросите, что вы предлагаете? Как бы вы справились с ситуацией? (Избегайте использования слова «почему», так как оно может показаться обвинением.)

    Открытые вопросы поначалу займут больше времени, особенно если вы уверены, что знаете правильный ответ. Однако со временем, когда участники почувствуют себя способными самостоятельно находить ответы, у вас освободится время для рассмотрения стратегического планирования более высокого уровня.

    16. Будьте защитником

    Защитите свою команду в целом и отдельных лиц, которые являются ее частью. Прислушайтесь к отзывам команды и подумайте, нужно ли лучше сообщать об ожиданиях и методах работы внутри группы и с другими командами и/или корректировать их. Если для более эффективного выполнения задачи команды требуются дополнительные ресурсы, обратитесь к вышестоящему руководству, чтобы это рассматривалось как беспроигрышный вариант для всех.

    17. Делитесь возможностями для роста

    Делитесь ресурсами, возможностями профессионального развития, занятиями, коучингом и организациями, в которых можно участвовать. Постоянное обучение дает больше возможностей и удовлетворения.

    18. Отмечайте победы

    Отмечайте хорошо выполненную работу, соблюдение сроков, достигнутый прогресс. Празднуйте победы.

    19. Вступайте в трудные и прямые беседы

    Нет ничего более разочаровывающего или токсичного, чем когда очевидная проблема остается без внимания.