Теория приобретенных потребностей макклелланда: Теория Макклелланда — Википедия – Теория приобретенных потребностей Макклелланда

Теория приобретенных потребностей макклелланда: Теория Макклелланда — Википедия – Теория приобретенных потребностей Макклелланда

Теория приобретенных потребностей Макклелланда

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Д. основной упор делает на потребности высших уровней, которые представляют собой успех, власть и причастность (соучастие).

Данная концепция является широко распространенной и связана с исследованием и описанием влияния соучастия, власти и успеха на мотивацию работников (человека). Теория приобретенных потребностей Макклелланда выделяет потребности, которые оказывают достаточно сильное влияние на поведение людей. Эти потребности заставляют человека прилагать усилия и действовать для достижения удовлетворения данных потребностей.

Потребность в успехе, власти и причастности теория приобретенных потребностей Макклелланда рассматривает не в качестве врожденных, а как приобретаемых в течение жизни.

Потребность во власти в теории Макклелланда

Потребность власти может быть выражена в качестве желания воздействия на других людей. Люди, которые обладают потребностью власти, в большинстве случаев проявляют себя как откровенные и энергичные люди, они не боятся конфронтации и стремятся отстаивать первоначальные позиции. Чаще всего эти люди являются хорошими ораторами, требуя к себе повышенного внимания со стороны других. Менеджмент как управление в большей мере привлекает индивидов с потребностью во власти, поскольку он дает много возможностей ее реализации.

Люди, которым необходима власть, не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном, наиболее часто употребляемом, значении этого слова. При анализе различных способов удовлетворения потребности власти теория приобретенных потребностей Макклелланда отмечает: «Людей, у которых первоочередной является потребность власти, и нет склонности к авантюризму (тирании), нужно заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей». Таким людям власть нужна в качестве оказания влияния на людей.

Потребность успеха в теории приобретенных потребностей Макклелланда

Потребность в успехе можно обнаружить где-то между потребностью в самовыражении и потребности в уважении. При этом теория приобретенных потребностей Макклелланда определяет, что потребность в успехе может быть удовлетворена не провозглашением успеха конкретного человека, что может лишь подтвердить его статус, а процессом доведения определенной работы до успешного завершения.

Люди, которым в большой степени присуща потребность успеха, рискуют умеренно, им нравятся ситуации, в которых они смогут брать на себя личную ответственность в процессе поиска решения проблемы.

Если необходима мотивация людей с потребностью успеха, необходимо осуществлять следующие действия:

  1. давать задачи с умеренной степенью риска, включая возможность неудачи,
  2. делегировать соответствующие полномочия с целью развязывания инициативы при решении поставленных задач,
  3. осуществлять регулярное и конкретное поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

Потребность соучастия в теории Макклелланда

Теория приобретенных потребностей Макклелланда определяет потребность в соучастии в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими людьми. При этом люди, обладающие высокой потребностью соучастия, будут стараться установить и поддерживать хорошие отношения. Такие люди стремятся получать одобрение и поддержку от окружающих, часто беспокоятся о том, что о них думают другие.

Человек с высокой потребностью соучастия предпочтет занять в компании такую позицию и выполнять такую работу, которые позволят ему находиться в активном взаимодействии людьми, включая своих коллег и клиентов.

Для успешной мотивации и организации работы таких сотрудников важно создать условия, которые позволят им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия. Таким сотрудникам необходимо предоставить возможность активного взаимодействия с относительно широким кругом лиц.

Руководство любой компании должно регулярно проводить оценку уровня данной потребности у подчиненных им сотрудников. Эти действия проводятся для правильной и своевременной корректировки работы с учетом возможных изменений у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Также анализ уровня потребностей в соучастии может быть оценен приеме работника в компанию.

Примеры решения задач

Теория приобретенных потребностей Макклелланда

ХХ век породил множество мотивационных теорий, в том числе, самую известную, теорию Маслоу, а также менее известные модели Герцберга, Шульца и д.р. Теория мотивации Макклелланда была создана в 1940 году.

В модели мотивации, созданной Дэвидом МакКлелландом, рассматриваются потребности высших уровней. Власть, успех и причастность – именно эти потребности были выделены автором, как присущие людям (Рис.1).

Рис. 1

Рассмотрим подробно приобретённые потребности:

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа управленцев:

Особенности теории Макклелладна

Благодаря теория потребностей МакКлелланда, западное общество вновь обратило своё внимание на предпринимателя и на его основную характеристику – способность брать на себя риски и инициативность. В основу теории МакКлелланда заложен смысл который раскрывает мотивацию способностей предпринимателя в социуме. Учёный предполагал, что только такой социум который имеет преобладающую мотивацию к достижениям способен породить большое количество предприимчивых, активных и инициативных предпринимателей, способных также ускорить рост экономических показателей этого социума. Потребность к достижению напрямую зависит от готовности предпринимателя брать на себя риски.

Люди с высокими потребностями к достижениям сами убеждены в том, что способны достичь успехов, нежели те, кто не испытывает потребности к достижениям, такая мысль следует из данных полученных вовремя исследований в области мотивации человека. Проявление большей энергии свойственно, людям первой категории, а также трудоспособность, активность и творческий подход. Также этим людям важен факт своей удачливости, что удовлетворяет их достигая своего пика, но главное, что это происходит не от признания их другими людьми или похвалы.

Как развивается и может развиваться мотивация к высоким достижениям, именно этим вопросом задавался МакКлелланд. С его точки зрения для этого могут быть применены методы гуманистической педагогики, где отношения строятся не по принципу «начальство и подчинённый», а по принципу «учитель и целеустремлённый ученик». Очень важно, во-первых, чтобы родителями и управляющими были установлены наиболее высокие стандарты поведения, и чтобы их реагирование было доброжелательным и незамедлительным в тех случаях, когда дети или сотрудники ведут себя соответственно этим высоким стандартам. А во-вторых, результат развития у людей потребности к высоким достижениям должен представлять собой становление целеустремлённой и самостоятельной личности, которая готова осуществлять предпринимательскую деятельность в любой сфере и настроена на получение высоких результатов.

При рассмотрении о государств, которые стремятся к использованию высоких стандартов поведения для ускорения темпов экономического роста, то, согласно теории Дэвида МакКлелланда, требуется выполнение следующих действий:

  • отказ от традиционных направленностей и создание условий, стимулирующих личностный рост своих сограждан
  • важно устанавливать стандарты максимальной производительности и утверждать принципы высокой эффективности, что само по себе послужит усилению потребности к достижениям
  • также необходимо стремиться к более правильному распределению трудовых ресурсов посредством направления людей, наиболее пригодных к тому или иному роду деятельности, в те сферы, в которых они смогут максимально повлиять на организационную и социальную продуктивность, а также посредством признания и вознаграждения людей с преобладающими потребностями к достижениям.

ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАККЛЕЛЛАНДА - Шпора по мотивации трудовой деятельности

В своей теории Д. МакКлелланд попытался выявить  наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые анализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация дает работнику возможность реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность: в том, чтобы избегать неприятностей, то есть препятствий в реализации трех названных потребностей.

Все сотрудники испытывают потребности во власти, успехе и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит от прирожденных качеств, личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребность в успехе не в равной мере выражена у всех сотрудников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он хочет знать о конкретных результатах своей работы, стремится ставить реально достижимые цели, избегает необоснованного риска, получает удовольствие от самого процесса труда, особенно от успешного его завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для эффективности работы.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а так же  в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Такие люди обладают высоким самоконтролем, они преданы своей организации и увлечены делом.

Потребность в принадлежности  проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований Д. МакКлелланд выделил 3 типа менеджеров.

Институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности.

Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом эти люди  более открыты и социально активны.

Менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти, они тоже открыты и социально активны.

Основной вывод Д. МакКлелланда состоит в утверждении, что для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров .

Методика использования модели на практике: следует готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранят.неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

Недостатки теоретической модели.

Модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые, как показывает практика, не менее активны, чем высшие.

Нет ясности относительно методов выявления активных потребностей. Возникает вопрос об адекватности использования проективной методики, предложенной МакКлеландом,  для  определения особенностей мотивационной сферы личности.

Достаточно упрощена классификация потребностей личности.

Плюсы и минусы теории мотивации Макклелланда

Теория мотивации Макклелланда: что это, преимущества и минусы

Дэвид Кларенс Макклелланд

— американский психолог. Автор теории приобретенных потребностей, влияющих на мотивацию человека. Он провел множество исследований, результаты которых широко используются руководителями всех сфер бизнеса.

Суть теории мотивации

Исходя из данной теории, на мотивацию человека влияют его потребности. Макклелланд их поделил на три большие группы, которые зависят от расставленных перед индивидом приоритетов.

Стремление к успеху. Потребность в успехе самая распространенная среди людей. Но мотивация к ее достижению у каждого развита индивидуально. В зависимости от уровня стремления, человек предпримет определенное количество действий, чтобы достигнуть результата. Конечный успех можно получить в любой сфере деятельности.

Мотивация к получению успеха побуждает человека ставить перед собой задачу или цель, и обязывает выполнить ее с максимальным результатом. При этом руководитель или рядовой сотрудник прежде, чем решиться на достижение цели, хорошо взвешивает все риски.

Если вероятность конечного успеха будет зависеть от множества обстоятельств, которые могут ухудшить результат и сделать его не соответствующим поставленной цели, то лицо, взявшее на себя обязательство принятия решения, откажется от данного варианта.

Человек, желающий успеха должен обладать следующими качествами:

  1. Брать на себя инициативу.
  2. Быть ответственным.
  3. Принимать взвешенные решения.

Потребность в успехе дает возможность индивиду самовыразиться и получить уважение близкого окружения. Для достижения лучших результатов нужно постоянно ставить перед собой более сложные задачи, повышать качество работы и стремиться превзойти других.

Желание получить признание. Человеком движет мотивация установить дружеские отношения с коллективом единомышленников. Все старания направлены на выстраивание процесса работы в атмосфере взаимной поддержки и общности интересов. Возникшие конфликты внутри коллектива или с другими людьми, влияющими на слаженную работу, человек будет стремиться миролюбиво разрешить.

Большое значение играет одобрение среди окружения и от авторитетных людей.

Стремление к власти. Человек, который стремится к власти, желает контролировать и руководить другими. Он распределяет полномочия среди коллектива и побуждает его членов на выполнение порученной работы.

Люди, наделенные властью, обладает следующими качествами:

  1. Энергичностью.
  2. Активностью.
  3. Отстаиванию своих принципов.
  4. Смелостью перед возможными конфликтами.

Руководство коллективом позволяет в полной мере реализовать заложенный потенциал и сподвигнуть всех на достижение конкретной цели.

Однако, есть люди, которые стремятся к власти ради самой власти. Такая категория обладает большими амбициями. Они ставят свои интересы выше всеобщего блага. Их привлекает ощущение собственной силы и контроль над другими людьми. При этом, сам лидер не принимает участие в общей работе.

Другая категория, желающая обладать властью, это люди, стремящиеся достигнуть общей цели всеобщими усилиями. Для них власть нужна, чтобы сплотить возле себя единомышленников, распределить между ними работу и справиться с поставленной задачей. Властвующее лицо вместе со всеми принимает участие во всеобщей работе. Он мотивирует всех членов группы на достижение результата и не самоутверждается за их счет.

Положительные стороны теории

Основываясь на принципах мотивации, можно к каждому сотруднику или члену объединенных общей целью группы людей, выстроить свою систему поощрений.

Теория мотивации имеет следующие положительные моменты:

  • Обращение пристального внимания на человека и понимание его потребностей.
  • Подбор более подходящей должности для полного раскрытия заложенного потенциала.
  • Выстраивание соответствующей системы поощрений для лучшего достижения результата.
  • Предоставление человеку возможности удовлетворить потребность в самовыражении.
  • Позволяет слаженно работать в коллективе и повысить навык сотрудничества.
  • Испытать гордость полученным результатом.

Также у человека удовлетворяются базовые потребности в безопасности и возникают новые дружеские отношения.

Недостатки теории мотивации

Стоит отметить, что данная теория, хоть и учитывает базовые потребности человека, заложенные природой, но и имеет ряд недостатков:

  • Данная модель мотивации не может полностью учесть индивидуальность каждого человека. Некоторые люди, обладающие своим набором ценностей, не могут вписаться в некоторые виды коллективов.
  • Не всегда есть возможность выстроить четкую иерархическую структуру.
  • Не учитывается тот факт, что перед стремлением человека удовлетворить потребность к самореализации, нужно закрыть низшие потребности, заключающиеся в приемлемых условиях жизни.
  • На практике не всегда срабатывает модель постепенного закрытия потребностей, которая развивается по восходящей лестнице все возрастающих потребностей.

В условиях работы экономики в нашей стране на предприятиях малого и среднего бизнеса не всегда данная модель мотивации работает на практике в полной мере.

Вывод

Руководители, которые берут за основу развитие теории мотивации, улучшают микроклимат в коллективе. Повышают конечные показатели прибыли в денежном и вещественном выражении. Позволяют более обдуманно подходить к решению поставленных задач и учитывать долю возможных рисков.

По мнению создателя методики, если теорию применить глобально на весь социум, то увеличится количество предприимчивых и целеустремленных людей. Которые будут способствовать развитию экономики и ускорять общий научный прогресс.

Практика, основанная на многочисленных примерах, показала, что люди, которые нацелены на достижение результата и верят в свой успех, получают желаемый результат быстрее. Они задействуют весь заложенный в них потенциал для достижения успеха: творческие способности и принятие нестандартных решений. При этом значительно возрастает их работоспособность.

Похожие записи

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Дэвид Мак-Клелланд считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности.

 Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

 Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

 

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

 

Применение теории Мак-Клелланда

 Людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Теория ожиданий Врума

Виктор Врум полагал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

 Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

 При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

 Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

 Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%.

 Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

 Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

 Например при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии.

 В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

 Например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.

 Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

 

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

 Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг.

 Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

 Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

 Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = 3-Р   х   Р-В   х   Валентность.

 Применение теории ожиданий Врума

 Руководство организации должно:

  1. Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Например, в одной страховой фирме  для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась, как награда.

  1. Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

  2. Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них.

Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность скорее всего будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

 Теория справедливости Адамса

Теория справедливости Стейси Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

 Применение теории Адамса

 Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница.

 Например, надо пояснить, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

 В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне (выдача заработной платы в конвертах). К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

 Теория Портера-Лоулера

Теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

 Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

 В соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

 Применение теории Портера-Лоулера

 Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

 Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

 Модель Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Теория потребностей МакКлелланда.

Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности - такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

Гигиенические факторы

Мотивации

1.Политика фирмы и администрации

2.Условия работы

3.Заработок

4.Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными

5.Степень непосредственного контроля за работой

1.Успех

2.Продвижение по службе

3.Признание и одобрение результатов работы

4.Высокая степень ответственности

5.Возможности творческого и делового роста

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. В табл. 13.3. приведены результаты экспериментального исследования, в рамках которого работники сами ранжировали те характеристики работы, которые могут заставить повысить их отдачу или привлекательность труда.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОГАЩЕНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

КРИТИКА ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА. Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

Теории человеческих потребностей

Характеристика теории Д. МакКлелланда

Дэвид МакКлелланд – американский психолог, специалист по мотивации (автор таких трудов, как "Общество достижений" (1961 г.), "Мотивация экономических достижений" (1969 г.), "Мотивация и расширение человеческой свободы" (1978 г.)) – сформулировал теорию приобретенных потребностей. Слово «приобретенных» им использовано не случайно, а в силу того, что у людей с рождения нет каких-либо определенных типов потребностей, они формируются на протяжении всей жизни человека в зависимости от тех или иных жизненных обстоятельств, полученного обучения и опыта. 

Так, согласно трехфакторной теории Д. МакКлелланда, деятельность человека активизируется на основании трех видов приобретенных потребностей: 

  1. Потребность власти – желание воздействовать на поведение других людей. 

Лиц с высокой потребностью власти можно условно разделить на две группы: 

  • стремящиеся к власти ради самого факта власти, т.е. ради желания командовать другими людьми, для удовлетворения собственного тщеславия;
  • стремящиеся посредством властных полномочий успешно решать групповые задачи, т.е. ответственно выполнять руководящую работу. 

Как правило, люди с потребностью власти занимают управленческие должности, так как это дает множество возможностей для реализации власти. Важно лишь, чтобы менеджер имел развитую потребность власти второго типа.

  1. Потребность успеха – желание решать сложные задачи, успешно завершать порученную работу, добиваться больших успехов, превосходить в этом других людей. 

Как правило, люди с высокоразвитой потребностью успеха не рискуют неоправданно, но предпочитают ситуации, когда им выпадает возможность взять на себя личную ответственность за решение проблемы. Им важно, чтобы их достигнутые результаты были поощрены в той мере, в какой они этого желают.

  1. Потребность причастности – заинтересованность людей в создании тесных личных дружеских отношений, стремление избежать конфликта, оказать помощь другим, получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, а также обеспокоенность мнением других о себе.

Д. МакКлелланд в своей теории акцентирует внимание на потребностях так называемых высших уровней, так как считает, что потребности низших уровней в современном мире играют все меньшую роль, ведь по мере социально-экономического развития их становится все проще удовлетворять. 

Формирование высших потребностей, описанных выше, начинается в детстве и зависит от следующих факторов: 

  • потребность во власти формируется тогда, когда ребенок имеет возможность контролировать поступки других людей и наслаждается этим;
  • потребность в успехе формируется в случае, если ребенок имеет возможность самостоятельно принимать решение по многим вопросам, а родители его в этом поддерживают;
  • потребность в причастности развивается, когда ребенок с детства оказывается окруженным теплыми отношениями с другими людьми.

Сравнение теории МакКлелланда и теории Маслоу

Кое в чем теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда и теория Маслоу схожи. Так, потребности власти и успеха расположены между потребностями в уважении и самовыражении, если смотреть на иерархическую структуру потребностей из теории Маслоу, а потребность в причастности во многом напоминаю

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *