Теория курта левина кратко: Классическая типология Курта Левина

Содержание

Классическая типология Курта Левина

Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;

• демократический;

• нейтральный (или анархический).

Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.

Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными.

Отсюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

Демократический стиль руководства, напротив, характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), предпочтение поощрительным средствам воздействия.

Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие творческих возможностей которого и приводит в конечном счете к высоким производственным показателям.

Попустительский, или нейтральный, стиль руководства по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком.

Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.

Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников. К.Левин еще называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.

Важнейшие отличительные черты трех названных классических стилей руководства для наглядности были сведены исследовательской группой К. Левина в единую таблицу.

Характерные черты классических стилей руководства

	Критерий	Авторитарный	Демократический	Нейтральный (попустительский)
1.	Постзновка целей	Цепи ставит руководитель	Цели — результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2.	Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3.	Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4.	Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5.	Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6.	Интерес к выполниемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7.	Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	—
8.	Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9.	Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

66 ТЕОРИЯ ПОЛЯ КУРТА ЛЕВИНА кратко История…

Привет, Вы узнаете про теория поля курта левина, Разберем основные ее виды и особенности использования. Еще будет много подробных примеров и описаний. Для того чтобы лучше понимать что такое теория поля курта левина , настоятельно рекомендую прочитать все из категории История психологии.

Курт Левин (1890–1947) – доцент Берлинского университета, эмигрировавший в 1930-х гг. в США и с 1945 г. возглавлявший исследовательский центр групповой динамики при Массачусет-ском технологическом институте. Подобно многим ученым того времени, К. Левин обратился к физике в поисках «нового режима мышления», в попытке сделать психологию более точной наукой.

Теория «поля» К. Левина – не отдельная психологическая теория, а система представлений, которая может применяться во всех отраслях психологии.

Понятие «поля» включает в себя как внешние факторы! (окружающая среда), так и внутренние (личность человека). Любая деятельность протекает в поле и определяется его условиями.

Основные тезисы теории поля.

1. Логику поведения человека необходимо искать в изучаемой ситуации . Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Причем ситуация должна рассматриваться так, как ее воспринимает сам действующий субъект.

2. Объяснение должно строиться на психологии, в первую очередь необходимо учитывать и анализировать факторы, воспринимаемые субъектом, – как реально существующие, так и представленные только в переживаниях.

3. Поведение субъекта обусловлено действием некоторых сил.

4. Схожее поведение не всегда обусловлено схожими причинами.

5. В первую очередь на поведение влияют факторы, существующие в настоящем времени. Прошедшие и ожидаемые моменты должны быть рассматриваемы во вторую очередь.

6. Для упрощения обработки психологических ситуаций их можно представить в алгебраической форме.

К. Левин предложил следующую формулу для записи психологических ситуаций:

V = f (P, U),

где V – поведение;

P – личностные факторы!; U – окружающая среда.

Свою теорию поля К. Левин применял к разнообразным психологическим проблемам, в том числе поведению умственно неполноценных личностей, поведению малых групп, проблемам, связанным с разницей менталитетов, младенческому и детскому поведению.

Наука, по К. Левину, проходит три стадии:

1) спекулятивную – создается несколько крупных теорий, претендующих на полное описание изучаемой области;

2) дескриптивную – уделяется большое внимание фактам, теории формируются «от практики»;

3) конструктивную – формируются теории, позволяющие объяснить любое явление. Свои взгляды К. Левин изложил в книгах «Динамическая теория личности» и «Принципы топологической психологии».

Надеюсь, эта статья про теория поля курта левина, была вам полезна,счастья и удачи в ваших начинаниях! Надеюсь, что теперь ты понял что такое теория поля курта левина и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то нестесняся пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории История психологии

Из статьи мы узнали кратко, но емко про теория поля курта левина

Трехэтапная модель теории изменений Левина: обзор

Изменения — это основа организационного развития. Тем не менее, большинство сотрудников предпочитают статус-кво трансформационным изменениям. Модели управления изменениями предназначены для того, чтобы помочь вам пройти через переходные этапы и помочь членам вашей команды адаптироваться к новым изменениям, что позволит компаниям максимизировать рентабельность инвестиций.

Одна из популярных моделей изменений была предложена руководителем изменений Куртом Левином, которая уравновешивает движущие и сдерживающие силы для управления организационными изменениями, такими как цифровая трансформация, внедрение программного обеспечения и улучшение бизнес-процессов.

Теория силового поля Курта Левина утверждает, что сдерживающие силы влияют на поведение как группы, так и отдельных лиц, в конечном итоге решая судьбу изменений. Движущие силы мотивируют и направляют сотрудников к новому состоянию. Сдерживающие силы выдвигают на первый план потенциальное сопротивление изменениям, выступая в качестве основных барьеров для инициатив по изменению.

Левин полагает, что очень важно сбалансировать эти силы с помощью эффективного обмена информацией об изменениях и вовлечения сотрудников, обеспечив обучение сотрудников для преодоления разрыва в навыках. Агенты изменений должны применять методы управления стрессом, обеспечивать соблюдение требований и использовать убедительные аргументы в пользу изменений.

Первый этап модели Левина связан с управлением восприятием и направлен на подготовку затронутых заинтересованных сторон к предстоящим организационным изменениям. Лидеры изменений должны искать способы улучшить готовность компании к изменениям и создать ощущение безотлагательности, подобное модели изменений Коттера.

После того, как статус-кво нарушен, на этом этапе осуществляется внедрение изменений. На этом этапе вы должны рассмотреть гибкий и итеративный подход, который включает обратную связь с сотрудниками, чтобы сгладить переход.

Изучение платформ внедрения цифровых технологий, таких как Whatfix чтобы быть вашим партнером в изменении с интуитивно понятными функциями, такими как интерактивные пошаговые инструкции, настраиваемые всплывающие окна и многоформатный контент для самопомощи.

Изменение поведения и навыков рабочей силы: постоянное повышение квалификации сотрудников. Использование существующего набора навыков позволяет сотрудникам брать на себя больше обязанностей. Поэтому крайне важно предлагать непрерывное обучение сотрудников до тех пор, пока изменения не станут второй натурой.
Изменение процессов, структур и систем в организации: Успешная инициатива по изменению требует сбалансированного подхода к изменению бизнес-процессов, структур и систем. Например, компания McDonald’s понесла многомиллиардные убытки из-за своей неспособности сбалансировать инновации и эффективность процессов. Компания не смогла осознать, как масштабная индивидуализация процесса приготовления пищи повлияет на ее скорость и увеличит эксплуатационные расходы.
Изменение культуры организации: McKinsey предполагает, что компании с сильной культурой могут увеличить прибыль акционеров до трех раз. Чтобы воспользоваться долгосрочными преимуществами любой инициативы по изменению, вы должны закрепить изменения в организационной культуре. Например, Hubspot одинаково ценит культуру и продукт. Он имеет обширную 128-страничную проверку кода культуры, чтобы убедиться, что его культура остается сильной, как никогда. Кроме того, Hubspot использует подход, ориентированный на сотрудников, и вкладывает значительные средства в развитие и повышение квалификации сотрудников.

Японский автопроизводитель Nissan Motor Company оказался на грани банкротства из-за огромных долгов и постоянно уменьшающейся доли рынка. Однако Nissan заключила стратегический альянс с Renault под руководством агента по изменениям Карлоса Гона, в котором Nissan стремился избавиться от своего финансового долга. В то же время Renault хотела расширить свою долю рынка.

Перед Карлосом Гоном стояла задача осуществить трансформационные изменения и изменить деятельность Nissan, чтобы сделать ее прибыльной. Он сформировал несколько кросс-функциональных команд, чтобы снизить сопротивление сотрудников и порекомендовать надежный план действий для различных функций. Он разработал сильную стратегию управления изменениями для решения различных бизнес-задач и повышения вовлеченности сотрудников в процесс изменений посредством эффективной коммуникации и положительного подкрепления.

Чтобы повторно заморозить изменение поведения членов команды, он ввел оплату по результатам работы, предоставил сотрудникам возможность пробовать нетрадиционные методы и внедрил открытую систему обратной связи для руководства и содействия сотрудникам в повышении адаптации на рабочем месте.

Модель изменений Левина — это простая и понятная структура для гуманизации процесса управления изменениями. Эти три отдельных этапа изменений (разморозка, изменение и повторная заморозка) позволяют планировать и внедрять необходимые изменения. Хорошо продуманное сочетание моделей изменений и инструментов управления изменениями может иметь большое значение для управления вашими сотрудниками во время изменений.

Узнайте, как Whatfix может стать вашим партнером в процессе изменений благодаря интуитивно понятным функциям управления изменениями , таким как контекстное руководство в приложении, пошаговые руководства и поведенческая аналитика.

Модель управления изменениями Левина — это комплексная модель изменений, направленная на то, чтобы понять, почему происходят изменения и что необходимо сделать, чтобы обеспечить их максимально плавным образом. Левин разработал модель изменений, чтобы показать, как люди реагируют на изменения в своей жизни.

Первая фаза процесса включает в себя все необходимое для того, чтобы кто-то стал готовым и желающим внести изменения. Это состояние, когда они еще не зафиксированы или не определены, называется разморозкой. Например, это может быть что угодно: от обнаружения проблемы до получения разрешения на действие.

На втором этапе люди действительно вносят изменения. Это подразумевает переезд или изменение, и обычно это нелегко! Люди сталкиваются с целым рядом различных проблем, от чувства дискомфорта до чувства неуверенности в необходимости изменений.

Они также могут чувствовать себя более комфортно, чем когда-либо, из-за того, что происходит в их жизни прямо сейчас. Когда сотрудники вносят позитивные изменения в работу, они начинают чувствовать себя мотивированными и преданными делу!

Например, он поможет вам понять, почему некоторые люди и организации больше мотивированы потребностью в общественном одобрении, чем финансовыми стимулами, и научит вас, как вовлекать сотрудников в важные организационные изменения.

Этот первый шаг изменений заключается в подготовке организации к принятию необходимости изменений , независимо от того, являются ли они финансовыми, управленческими или организационными. Это необходимый шаг, и его можно достичь, во-первых, признав необходимость изменений, а затем обеспечив осознание этого среди сотрудников.

Чтобы должным образом подготовить организацию, вы должны начать с ее основания — вы должны подвергнуть сомнению идеи, ценности, отношения и поведение, которые определяют вашу компанию . Используя строительную аналогию, вы должны оценить и быть готовыми изменить существующие фундаменты, поскольку они могут не поддерживать дополнительные этажи. Если этого не сделать, вся конструкция может рухнуть.

Подталкивая компанию к пересмотру своих основных ценностей, вы фактически создаете (управляемый) кризис, который может стать сильной мотивацией для поиска нового равновесия. Без этого стимула вы не сможете заручиться поддержкой и вовлеченностью, необходимыми для реальных изменений.

Чтобы получить поддержку и импульс, вы должны быть в состоянии показать, что ваша идея имеет практическую ценность для организации. Обычно вы делаете это, показывая, как это может каким-то образом способствовать повышению производительности или увеличению финансовых показателей.

Чтобы еще больше повысить заинтересованность, используйте стратегию «продажи» ключевых лидеров мнений вместо того, чтобы пытаться убедить всех сразу. Если вам удастся привлечь нужных людей, они помогут продвигать ваши идеи и привлекать других.

Лучший способ сделать это — использовать стратегию «консолидации», при которой вы уделяете время анализу того, что уже сделано, отмечаете успехи и решаете все нерешенные вопросы, которые могли возникнуть в процессе работы.

Если вы не добились успеха на одном или обоих предыдущих этапах, очень важно сделать шаг назад, чтобы провести самооценку, чтобы понять, где что-то пошло не так, чтобы вы могли внести необходимые коррективы в следующий раз. . Это позволит вашей организации учиться на своих ошибках, а не повторять их.

– Вы должны создать постоянную сеть поддержки внутри вашей организации, включая как активных участников, так и новых сторонников (т.е. тех, кто может еще не понимают, почему произошли изменения, но готовы согласиться с ними).

– Вам необходимо внедрить новое поведение и выработать привычки, которые будут поддерживать вашу идею . Это включает в себя изменение процессов, процедур и «правил игры» таким образом, чтобы подкреплять желаемые действия. Например, если вы хотите, чтобы люди были более инновационными или творческими, измените их систему вознаграждения, чтобы они были мотивированы на риск, связанный с опробованием новых идей.

– Вы должны создать ощущение безотлагательности вокруг своей идеи , показав, как она может быть поставлена под угрозу, если люди не будут действовать достаточно быстро или решительно. Это поможет людям сосредоточиться на своей работе и уменьшит вероятность того, что они вернутся к старым рутинам, которые частично способствовали решению первоначальных проблем.

– Вам необходимо установить четкий набор показателей , которые можно использовать в качестве постоянного способа измерения успеха и четкого отображения достигнутого прогресса. Это также поможет сохранить импульс в будущем, поскольку люди будут знать, к чему они стремятся и где они находятся по отношению к этому.

– Вы должны быть готовы к сопротивлению людей , разработав стратегию, которая поможет вам преодолеть его. Это означает привлечение тех, кто мог сопротивляться с самого начала, а также разработку «связывающих» действий, которые быстро и эффективно привлекут новых сторонников.

Каковы некоторые из их проблем и как их можно эффективно решить, чтобы вы могли двигаться вперед в соответствии со своим планом, а также показать людям, почему им необходимо делать что-то другое, чтобы вся компания преуспела?

Как вы можете убедиться, что эти изменения полностью интегрированы в культуру вашей компании, а не постоянно модифицируются, чтобы люди знали, как действовать независимо от того, что от них требуется в различных ситуациях?

Как вы можете разработать устойчивые методы, которые помогут всем сосредоточиться на этих изменениях и как они будут положительно влиять на всех участников, а не просто заставлять их думать, что есть еще одна вещь, о которой они должны подумать?

Как вам нужно скорректировать свои структуры отчетности, чтобы все, кто участвует в этих усилиях по изменению, не только чувствовали, что они несут дополнительную нагрузку, но и чувствовали, что это необходимо и является частью достижения их общих целей в будущем?
Как можно адаптировать текущую организационную систему, чтобы эти изменения не требовали дополнительной работы для всех участников, не оказывая влияния на их общие показатели производительности или их вознаграждение?
Что еще вы можете сделать, чтобы скорректировать существующую организационную систему, чтобы я помогал людям достигать поставленных целей, а не просто заставлял их чувствовать, что есть еще одно дело, которое они должны делать, не получая ничего от сделки?

Как вы можете отпраздновать успех этих изменений, чтобы все участники чувствовали, что они не единственные, кто берет на себя ответственность, но чувствовали, что их действия имеют значение и влияют на общие цели компании?

Модель управления изменениями Левина это отличный способ управлять сменой, когда речь идет о крупномасштабных проектах изменений . Он фокусируется на людях как на самом ценном активе, движущемся вперед, что помогает гарантировать, что те, кто участвует в внесении изменений, чувствуют, что они не просто для шоу, а являются частью того, что делает вашу компанию успешной.

Почему социальная наука Курта Левина по-прежнему является передовой практикой для достижения результатов в бизнесе, управления изменениями и человеческого прогресса — Гилмор Кросби
Гилмор Кросби — специалист по организационному развитию и развитию лидерства, чьи методы основаны на модели управления изменениями Левина.
Его книга является развитием учения Курта Левина. Читая эту книгу, вы сможете лучше понять, что на самом деле говорит и имеет в виду Курт Левин. Книга также поможет вам лучше усвоить идеи Левина и проведет вас через процесс запланированных изменений. В нем рассказывается, как можно применять модель управления изменениями Левина на индивидуальном, групповом или организационном уровне.
Вот ссылка на эту книгу!
2- Осмысление управления изменениями: полное руководство по моделям, инструментам и методам организационных изменений — Эстер Кэмерон и Майк Грин организации через изменения. Вместе с Эстер Кэмерон Майк Грин является соавтором самой продаваемой книги. Он также является автором мастер-класса по управлению изменениями. Он помогал отдельным лицам, командам и организациям управлять изменениями.
Книга подробно знакомит читателей с управлением изменениями и показывает, как модели управления изменениями можно сочетать с действенными методами и подходами, которые могут использовать организации. Это пятое издание книги-бестселлера, и в этой исправленной версии книги вы найдете новые главы о цифровой трансформации и становлении устойчивого бизнеса, новый материал об устойчивости, благополучии и эффективном лидерстве, а также новые примеры из организаций. включая Google, Burberry и Volvo
Вот ссылка на эту книгу!
3- Leading Change – Джон П. Коттер
Джон Коттер – основатель консалтинговой фирмы по вопросам управления и профессор Гарвардской школы бизнеса. Его бизнес применяет 8 методов, которые он упоминает в своей книге, чтобы помочь управлять изменениями в больших масштабах.
8-шаговый процесс Коттера по управлению изменениями в настоящее время широко принят. Leading Change в настоящее время является одним из лучших ресурсов, помогающих менеджерам и лидерам ориентироваться в процессе крупномасштабных изменений. Он подробно описывает процесс, через который должна пройти любая организация, пытаясь добиться успеха. Касаясь моментов, когда некоторые организации терпят неудачу в этом процессе, Коттер предлагает всестороннее руководство по управлению изменениями.
Вот ссылка на эту книгу!
Заключение
Модель управления изменениями Левина — одна из лучших моделей, которую вы можете использовать для управления крупномасштабными инициативами по изменению.
Он фокусируется на людях как на самом ценном ресурсе, что помогает гарантировать, что участники чувствуют, что они играют важную роль в том, что делает вашу компанию успешной, и, следовательно, с большей вероятностью примут эти изменения, не чувствуя обиды или сопротивления.
Вы также можете использовать эту модель, чтобы убедиться, что внедряемые вами изменения являются устойчивыми и являются частью общих целей вашей компании в будущем.
Имейте в виду, что модель изменения — это не то, о чем вы можете прочитать один раз и ожидать, что вспомните все позже. Это требует серьезной, постоянной приверженности, если вы хотите, чтобы это работало эффективно для вашей компании и помогало изменить ситуацию, на которую все надеются.
Так что, надеюсь, когда придет день, вы вернетесь к этой статье и гарантируете успех 💪
Часто задаваемые вопросы
Каковы 3 этапа изменений по Левину?
Модель изменений Левина фокусируется на 3 этапах: размораживание, изменение и повторное замораживание.