Читать онлайн «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих», Джо Оуэн – Литрес

Jo Owen

How to manage

The art of making things happen

Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова

Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.

© Jo Owen 2006, 2009

© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2010

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2011

* * *

«Когда-то Наполеон сказал: «Управлять – значит предвидеть», а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других. Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.

Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».

Вадим Маршев

заслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук

Введение

Реальные менеджеры в реальных условиях

Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.

Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.

• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?

• Над какими проектами стоит работать и с кем?

• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?

• Как тут все происходит на самом деле?

• Каких ловушек нужно избегать?

Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.

Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.

Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.

Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.

Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.

Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.

Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.

Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.

Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.

Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации. Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.

Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.

Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.

Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.

IQ: рациональный менеджмент

Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал. Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.

Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».

Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:

«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое. Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».

Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.

• Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.

• Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.

• Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.

Эти принципы сохраняются по сей день.

Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин. В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.

 

Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины. Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.

EQ: эмоциональный менеджмент

Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.

А потом все усложнилось.

В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли. Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.

Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу. Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.

Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ, 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента. По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ). В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.

К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы. Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.

PQ: политический менеджмент

Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны. Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами и регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.

Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.

Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение. Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.

Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.

Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать. Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.

Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения. Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.

Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.

MQ: коэффициент менеджерского развития

Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны». Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:

MQ = IQ + EQ + PQ,

где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).

Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:

• уровня собственного менеджерского потенциала;

• способностей членов команды и возможности оказания им помощи в совершенствовании;

• основных навыков, необходимых для успеха с последующей их разработкой; правил выживания и достижения успеха в вашей организации.

Рис. 1. Компоненты MQ

Существует множество способов применить формулу MQ и добиться успеха или потерпеть поражение. Каждый человек развивает и применяет IQ, EQ и PQ по-своему, в зависимости от ситуации. Каждый человек обладает уникальным стилем управления, как и ДНК. В этой книге вы не найдете способа производства менеджерских клонов. Вы заслуживаете большего. Мы предлагаем основные принципы и инструменты, которые помогут вам понять и решить типичные проблемы менеджмента.

Одни люди воспринимают основные принципы как тюрьму: они применяют одну и ту же формулу к каждой ситуации. Другие используют принципы как фундамент для выстраивания собственного, уникального стиля управления. Эта книга, основанная на тысячелетнем опыте практикующих менеджеров, помогает адаптировать инструменты и основные принципы, рассказывая не только о теории, но и о реальной эффективности или неэффективности (что важнее) тех или иных методов. Все мы учимся на опыте – положительном и отрицательном. С помощью этой книги вы сможете развивать свой MQ, чтобы преуспеть, – на собственных условиях.

Глава 1

IQ-способности: проблемы, задачи и деньги

Быть умным менеджером еще не означает быть интеллектуалом. Блестящие ученые редко становятся прекрасными менеджерами. И наоборот, многие замечательные предприниматели сегодня не стали тратить деньги и время на MBA с его конформистским мышлением: например, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Ричард Бренсон и Стив Джобс.

Спрашивать самых успешных менеджеров о том, что делает их самыми успешными, – то же самое, что упражняться в лести и заискивании. Это приводит лишь к банальным ответам и самолюбованию. Я попытался и понял, что не стоит этим заниматься. В основном менеджеры говорят об «опыте» и «интуиции». А это совершенно бесполезно. Интуиции невозможно научиться. А опыт – это способ держать помощников менеджеров на должности помощников, пока у них не появится достаточно седых волос для вступления в клуб менеджеров. Мне пришлось пойти другим путем, чтобы выяснить, как мыслят менеджеры. Я решил наблюдать за их работой.

Наблюдать за тем, как люди работают, всегда намного приятнее, чем делать это самому.

Каждый человек уникален и каждый день уникален.

Некоторые предпочитают личное общение, а не переписку по электронной почте; некоторые дни перегружены важными встречами, некоторые люди работают больше, а некоторые меньше. Но если убрать все эти отличия, можно выделить нечто общее дня менеджеров:

• сильная фрагментация времени;

• одновременная работа над несколькими задачами;

• управление разными группами людей и конкурирующими проектами;

• непрерывный поток новой информации, требующей ответной реакции, изменений, адаптации;

• недостаток времени на то, чтобы поработать одному.

Есть пример, знакомый большинству менеджеров, – пытаться жонглировать мячами и при этом бежать стометровку, не уронив ни одного мяча. Это мир, в котором легко быть занятым, но очень сложно чего-то добиться. Активность не гарантирует успеха. Сегодня перед менеджерами стоит задача добиться наибольших результатов с наименьшими усилиями. Сделаем небольшую паузу и подумаем, что отсутствует в привычном распорядке дня менеджера:

• принятие решений с помощью формальных методов, таких, как байесовский анализ^[1] и дерево решений;

• решение проблем после глубоких размышлений в одиночестве или в результате работы в группе с применением формальных методов решения проблем;

• формальный стратегический анализ бизнеса.

Многие методы MBA примечательны тем, что отсутствуют в повседневной практике большинства менеджеров: пропала организационная и стратегическая теория; финансовые и бухгалтерские инструменты связаны только с финансами и бухгалтерией; маркетинг остается совершенно таинственной областью для сотрудников отдела производства и IT.

То, что большинство менеджеров не используют эти инструменты в своей работе, не умаляет их значимости. Их можно использовать аккуратно, в самые критические моменты. Большинству организаций не удалось бы долго просуществовать, если бы все их менеджеры постоянно занимались стратегическим исследованием бизнеса. Но хороший стратегический анализ, который генеральный директор проводит раз в пять лет, может преобразить компанию.

Итак, поиски принципов мышления менеджеров зашли в тупик в вихре деятельности, которая заполняет их типичный день. Похоже, успешным менеджерам не нужно быть великими интеллектуалами и владеть стандартными интеллектуальными и аналитическими инструментами, которые предлагаются в соответствующей литературе и на специальных курсах. Но надо быть очень смелым человеком, чтобы обвинить Билла Гейтса и Ричарда Бренсона в тупости. Все лидеры и менеджеры, с которыми мы беседовали, были достаточно умны, чтобы добиться власти и влияния. Они умны, но не в традиционном, школьном понимании. Менеджерский интеллект отличается от научного.

Мы решили копнуть поглубже, нарушив золотое правило: «Если оказался в яме, хватит копать». Надеюсь, мы не выкопали себе яму. Мы просто стремимся «откопать» основные принципы мышления менеджеров. И в итоге мы нашли эти основополагающие принципы, о которых и пойдет речь в этой главе, каковые может освоить любой менеджер.

 

1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах.

2. Добиться результатов: работа и понимание.

3. Принимать решения: быстро развивать интуицию.

4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты.

5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.

6. Определить бюджет: политика достижения цели.

7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.

8. Управлять издержками: с минимальными затратами.

9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.

10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.

Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте. Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.

Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ. Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.

Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая. Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.

В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов. Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.

Как управлять людьми, которые умнее вас

Как управлять людьми, которые умнее вас | Большие Идеи Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Ребекка Найт

18 мая 2022

Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?

Что говорят эксперты

Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете. «Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.

«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams). Вот несколько советов, которые помогут вам.

Посмотрите в лицо своим страхам

Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.

Обратитесь за советом

Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться». По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.

Соберите информацию

Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».

Не уклоняйтесь от проблем

Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы. Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.

Давайте и получайте обратную связь

«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».

Внесите свой вклад

Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес. Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».

Предоставьте подчиненным достаточную свободу

Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она. – Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.

Излучайте уверенность, но не перестарайтесь

Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет. Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных. Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.

советуем прочитать

Что не так с формулами успеха великих лидеров

Алексей Улановский

Какой прок от профессиональных сообществ

Арчибальд Дуглас,  Макдермот Ричард

В поисках идей: мартовский выпуск

Увлечения сотрудников могут пойти на пользу вашей компании

Сальвадор Арагон,  Селия де Анка

Об авторе

Ребекка Найт (Rebecca Knight) — старший корреспондент Insider, пишет на тему карьеры и рабочей среды. Ранее работала журналистом и лектором Уэслианского университета. Ее работы публикуются в The New York Times, USA Today и The Financial Times.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

Уроки стойкости: кризис продолжается, это еще не всё!

«Между эмоциями животных и человека нет жестких отличий»

Юлия Фуколова

«Турист как рыбка в аквариуме — не понимает, где находится»

Юлия Фуколова

Инновации не решат все проблемы

Скотт Энтони

Что такое управление персоналом? 6 советов начинающим менеджерам

Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором, стажером или новым менеджером, знание того, как работать с другими, является ключевой частью успеха на любой работе. К счастью, навыки управления людьми — облегчение управления путем контроля и развития ваших непосредственных подчиненных — можно освоить, независимо от того, являетесь ли вы руководителем в первый раз или более опытным. И хотя для овладения этими навыками обычно требуется время, вы можете улучшить свои навыки управления людьми, начав прямо сейчас.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом — это широкая тема, которая охватывает то, что означает развитие, организация, решение проблем и развитие сотрудников в бизнесе. Эти навыки варьируются от способности урегулировать личные конфликты между членами команды до построения эффективной стратегии управления эффективностью бизнеса.

Управление персоналом отличается от управления эффективностью тем, что оно выходит за рамки рассмотрения работы сотрудников и вместо этого более широко фокусируется на благополучии сотрудников. В то время как управление эффективностью — это непрерывный процесс установления и оценки прогресса сотрудников в сравнении с установленными целями, управление людьми — это предоставление сотрудникам возможности решать проблемы и эффективно взаимодействовать с другими членами команды.

У вас есть управленческая команда, потому что вы не ожидаете, что сотрудники волшебным образом придумают и внедрят структуру компании. Точно так же идея управления людьми заключается в том, что у вас есть менеджеры, потому что вы также не можете ожидать, что сотрудники сами будут управлять своим развитием, процессами и проблемами людей.

Вы можете развивать свои навыки управления людьми, внося небольшие изменения в свое мышление и взгляд на проблемы. Приведенные ниже советы по управлению помогут вам обдумать корректировки, которые вы можете внести в свой собственный процесс, чтобы стать более эффективным и успешным менеджером.

1. Управление персоналом начинается с умения слушать.

Мы думаем, что умение слушать — это то, что происходит между началом и концом разговора: внимательность, зрительный контакт, ведение заметок и ожидание, пока другой человек закончит, прежде чем начать говорить. И это все части набора навыков слушания, которые вы должны практиковать.

Но умение слушать очень важно для управленческой роли, и оно начинается еще до того, как вы сядете поговорить с сотрудником. По словам Дайан Шиллинг, эксперта по эмоциональному интеллекту, ключи к тому, чтобы хорошо слушать, включают в себя непредвзятость и не делать поспешных выводов до или во время разговора.

Это означает, что вы не можете предполагать, что думает сотрудник, какова его проблема или каково решение его проблемы — вы должны отпустить свои предвзятые представления и спросить их. Даже если они думают, что причина проблемы очевидна, хороший менеджер слушает с намерением понять как можно больше о ситуации; они не просто врываются с возможным решением. Готовьтесь к встречам, но не думайте, что знаете все ответы.

2. Отделить личные проблемы от организационных.

У сотрудников будут проблемы, и вам придется помочь их решить. Но не все проблемы одинаковы. Коренные причины проблем на рабочем месте часто делятся на две категории: личные и организационные. Они могут проявляться одинаково при разговоре с одним или несколькими сотрудниками, но понимание разницы убережет вас от непропорциональной реакции. Относиться к организационной проблеме как к личной – все равно, что заклеивать разбитое окно пластырем. Точно так же относиться к личной проблеме как к организационной — все равно, что переделывать кухню, чтобы стать лучшим поваром.

Личными проблемами могут быть:

• индивидуальная рабочая нагрузка сотрудника
• проблема сотрудника с их процессом
• неудовлетворенность работника членами своей команды или производительностью
• недовольство работника работой из-за желания сменить проекты

Эти проблемы, когда они возникают у одного (или нескольких) сотрудников, могут быть исправлены вашими навыками управления людьми и без существенной реорганизации. С другой стороны, организационные проблемы укоренились и не могут быть решены путем решения проблемы одного сотрудника.

Организационные проблемы могут быть следующими:

• команды не могут коллективно справиться с требованиями рабочей нагрузки
• проблемы с рабочим процессом, часто приводящие к ошибкам или задержкам
• враждебность между членами команды из-за общей плохой работы
• отсутствие контроля сотрудников над рабочими проектами и карьерным ростом

Эти проблемы возникают из-за проблем, присущих организации компании. Менеджеры должны использовать свои навыки управления людьми, чтобы понять организационную проблему, стоящую за вышеуказанными проблемами, и в то же время управлять людьми, чтобы держать головы сотрудников над водой, пока проблема не будет действительно решена.

3. Понять цель каждого сотрудника.

Чтобы общаться с сотрудниками и сопереживать им, нужно понимать, что их привлекает в их роли и какую радость они получают от своей работы; то есть их назначение. Цель — это огромная часть того, что позволяет людям быть довольными работой и побуждает их добиваться успеха и продвигать себя в профессиональном плане. Знание того, почему сотрудник чувствует себя связанным со своей ролью и почему он вдохновлен быть индивидуальным вкладчиком в бизнес, поможет вам как менеджеру понять, как помочь ему добиться успеха таким образом, чтобы это также приносило пользу компании.

Люди хотят работать над проектами, в которых, по их мнению, они могут преуспеть, и когда им предоставляется возможность делать то, что у них получается лучше всего, они чувствуют себя более связанными со своей работой. Точное определение того, что сотруднику нравится в его роли или почему он может стремиться к повышению, позволяет вам формулировать решения таким образом, чтобы помочь сотрудникам получить представление о своем более широком контексте в бизнесе.

Например, два инженера борются с проектом, над которым они работают. Человек не заинтересован в конечном результате проекта и не чувствует мотивации завершить работу. Другому нравится проект и совместный аспект парного программирования, но он совсем не ладит со своим партнером по парному программированию.

Возможно, этого первого инженера придется полностью исключить из проекта или, по крайней мере, дать ему другую работу, которая поможет ему двигаться в том направлении, которое соответствует его интересам. Но убрать второго из проекта означало бы отстранить их от работы, которая им нравится, вместо этого убедившись, что они перейдут к новому партнеру, который поднимет их боевой дух. Если предположить, что обоих инженеров нужно будет переназначить или обоих нужно будет отремонтировать, это будет означать игнорирование общей картины: у этих инженеров разные цели и компетенции, и, следовательно, разные основные проблемы.

4. Баланс похвала и критика с умом.

Хотя может показаться, что хвалить легче, чем критиковать, исследования показывают, что теория не выдерживает критики, когда речь идет о рабочем месте. Один из опросов показал, что 44 % менеджеров заявили, что негативная обратная связь вызывает стресс, но шокирующие 40 % из той же группы никогда не давали положительное подкрепление.

Сотрудникам нужен баланс похвалы и критики, чтобы преуспевать. Если вы будете хвалить только хорошую работу, вас будут считать подставным лицом, которое не помогает сотрудникам расти. Но если вы будете делиться только критикой, ваши сотрудники будут взвинчены и деморализованы.

The Harvard Business Review утверждает, что хорошим практическим правилом является давать больше похвалы, чем критики, показывая, что лучшие команды, как правило, получают регулярный поток комплиментов: Делаете или воздерживаетесь от конструктивных комментариев. Скорее, речь идет о том, чтобы понять, когда, где и как хвалить. Усилия сотрудников должны вознаграждаться регулярно и своевременно. Публичная похвала, частная похвала и специальные знаки внимания (например, награды работника месяца или другие признания) — все это инструменты управления людьми, которые укрепляют доверие и моральный дух.

Критика, как и похвала, должна быть своевременной. Вместо того, чтобы просто указывать на ошибки, хорошие менеджеры будут давать обратную связь, помогая сотрудникам находить решения для преодоления их слабых мест. Помогая сотрудникам ставить новые цели, вы показываете, что верите в их способность совершенствоваться и готовы помочь им скорректировать курс. Только не забудьте закончить на позитивной ноте!

5. Всегда задавайте сотрудникам этот открытый вопрос.

Будь то ежеквартальный обзор производительности или подготовка к встрече с клиентом, вы всегда должны «заканчивать каждый важный разговор «Есть что-нибудь еще? », — сказал Дэвид Хаузер, основатель Grasshopper, в своем выступлении на SaaSFest в 2017 году.

Что бы ни было на первом месте — их самые большие проблемы — они выйдут первыми. Это может дать сотрудникам возможность обратиться за помощью, а не ждать до большой встречи, на которой вы пытаетесь пройти через все их взлеты и падения. Это также держит вас в курсе развития сотрудников и их работы, и они не чувствуют, что вы занимаетесь микроменеджментом.

Возможно, самое главное, этот совет по достижению успеха — это простой способ установить доверительные отношения с вашими сотрудниками и стать лучшим менеджером. Это сигнализирует о том, что вы заботитесь об их проблемах и хотите знать об их проблемах, даже если они явно не стоят на повестке дня. Управление персоналом опирается на межличностные отношения, и построение их на каждой встрече — отличный способ наладить контакт.

6. Отметьтесь, если все в порядке.

Представьте себе: вы сотрудник, у которого до сих пор было довольно гладкое плавание. Но внезапно вы сталкиваетесь с большой проблемой в своем последнем проекте. Поскольку вы не разговариваете со своим менеджером регулярно, вы действительно не знаете, как с ним связаться или чего ожидать. Вы должны отправить электронное письмо или Slack DM? Будут ли они кричать на вас? Вам нужно написать бриф? Вы испытываете стресс в трудную минуту!

К счастью, у менеджеров есть возможность не допустить, чтобы их сотрудник оказался в такой стрессовой ситуации, проверяя, когда все в порядке. Регулярные встречи создают ожидание общения и предоставляют сотрудникам удобное пространство для обращения, когда дела идут плохо.

Совещаться раз в неделю — это идеально, но даже обновления раз в две недели помогут вашим сотрудникам быть вовлеченными и оставаться на одной волне. Запуск 1:1 также не должен быть сложным — особенно когда дела идут гладко, они могут быть местом для проверки целей и знакомства с вашими сотрудниками. И у вас будет больше шансов потушить пожар до того, как он угрожает поглотить проект или отношения с клиентами.

Итог: не оставляйте все на волю случая

Там, где хорошие менеджеры вмешиваются по мере необходимости, чтобы поддерживать работу команды и мотивировать сотрудников, хорошие менеджеры проявляют инициативу и адаптируются к потребностям своего рабочего места. Сотрудники не собираются волшебным образом разрешать все свои споры и находить идеальный путь развития для достижения своих карьерных целей — ваша задача — привести их к этому. Независимо от того, переназначаете ли вы инженеров или внимательно слушаете, эти советы по управлению помогут вам заранее сбалансировать кадровую сторону бизнеса.

—
Компания Lattice помогла более чем 2000 компаний реализовать свои стратегии управления персоналом и создать отмеченные наградами рабочие места. Запланируйте демонстрацию, чтобы узнать, как Lattice может расширить возможности ваших менеджеров в вашем бизнесе.

15 способов добиться успеха в управлении людьми

Быть великим лидером кажется простой работой, потому что в ней нет сверхсекретных приемов. Но в то время как хорошее лидерство в основном состоит из простых вещей, многие лидеры почему-то забывают об их реализации.

Конечно, приведенные ниже советы по лидерству — это только верхушка айсберга. Одной теории здесь недостаточно — здесь нужна активная практика, как и во всем в жизни.

1. Будьте человечны

Никогда не забывайте, что вы управляете реальными людьми с их собственной борьбой и историями. Для многих руководителей люди на работе — не более чем человеко-часы, которыми нужно управлять и оптимизировать.

Ваша команда всегда знает, кто они для вас, будь то ваши люди, друзья или человеко-часы. И человеко-час никогда не поможет вам, когда у вас есть проблема.

2. Научитесь управлять

Управление людьми не является чем-то естественным для многих из нас, и я не нашел никаких «курсов лидерства», которые действительно стоили бы внимания. К счастью, в нашем распоряжении есть гораздо лучшая вещь: книги.

Вам как руководителю нужно будет отстаивать интересы своей компании. И вы сделаете это намного лучше, если будете знать теорию переговоров и понимать психику человека, с которым разговариваете.

Значит, лидеру нужно читать книги. Руководителям следует читать не только об менеджменте, но и о психологии, структуре мышления, найме людей, переговорах, маркетинге, управлении проектами и экономике.

См. также: 10 золотых правил эффективного управления

3. Поймите, чем вы управляете

Авторитет можно завоевать только благодаря опыту. Вы должны понимать, чем вы управляете, и это относится к лидерам любого уровня.

Например, чтобы возглавить команду разработчиков, вы должны хорошо разбираться в инструментах, API, массивах, функциях и сложности алгоритмов. В идеале вы сами должны быть разработчиком, по крайней мере, в прошлом. Неудивительно, что Сергей Брин и Марк Цукерберг добились таких же успехов в управлении ИТ-компаниями — они могли разговаривать с людьми на своем языке.

Вы можете не знать всех тонкостей языка программирования, особенно если у вас большая команда, использующая множество языков, но вы должны уметь читать их код и знать о существовании основных фреймворков.

Без понимания того, чем вы управляете, вы не сможете правильно оценить сроки, риски или затраты.

4. Признавайте свои и чужие ошибки

Вы никого не обманете, пытаясь увернуться от пули. И уж тем более, вы сразу потеряете свой авторитет внутри коллектива. Даже если поначалу это будет незаметно.

Публичное признание ваших ошибок имеет поистине магический эффект. У команды появится четкое понимание, что ошибаться не страшно и что ошибки — это абсолютно нормально. Как только они понимают, что ошибаться не значит быть насмешкой, становятся смелее в работе, берут на себя ответственность и чаще идут на риск — все это, в конечном счете, дает сильные конкурентные преимущества вам и вашей компании.

Если люди всегда работают со страхом совершить ошибку, они будут очень консервативны, перестанут пытаться вводить новшества в свой подход и не получат свежих и ценных знаний.

5. Пусть человек исправит свою ошибку

Не нужно показывать, насколько вы «гениальны» за счет выставления одного из сотрудников в дурном свете. Вместо этого лучше написать этому человеку напрямую и сказать, где он допустил ошибку. Обсудите решение и позвольте им исправить его от своего имени.

Не нужно публично ставить людей в неудобное положение — дайте им реабилитироваться. Это значительно улучшит их работу в долгосрочной перспективе.

6. Защитите своих людей

Вы должны быть щитом, который принимает на себя все удары. Никто в мире не должен иметь права влиять на вашу команду помимо вас. Если кто-то хочет покритиковать ваших сотрудников, пусть они делают это с вами, а вы сами разберетесь, что делать внутри вашей компании.

Связано: Как управлять удаленными командами для улучшения внутренней коммуникации

7. Будьте честны и говорите о будущем

Всегда говорите, как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро умрет, честно скажите им об этом. Если есть планы что-то изменить, тоже сообщите о них заранее, а не ставьте людей перед фактом.

Если у компании есть планы по сокращению штата — не молчите об этом. Лучше потом сказать, что планы не осуществились, чем ставить людей перед фактом. Если компания планирует поднять всем заработную плату, сообщите им об этом. Это укрепляет доверие и увеличивает удержание. Не говоря уже о том, что культура в командах с прозрачным руководством всегда лучше.

Команда должна быть в курсе того, что происходит с компанией, и лучше, если они узнают об этом от вас.

8. В коллективе у всех должна быть справедливая заработная плата

Иногда нельзя сделать зарплату работника самой высокой на рынке. Всегда найдется компания, которая платит больше, и человек, который больше зарабатывает. Но люди должны видеть, что для вашей компании их зарплата справедлива, чтобы они чувствовали, что имеют достаточную ценность для вас и вашей компании.

Чтобы понять, справедливая зарплата или нет, я использую следующую методику: Представьте, что однажды все зарплаты в компании станут общедоступными. Будет ли мне стыдно перед кем-то из моей команды? Если это так, то их зарплата недостаточно высока, и ее необходимо исправить.

Это происходит из-за слишком высокой зарплаты. Если кто-то зарабатывает намного больше, чем думают люди в команде, действительно ли это хорошая идея? Что, если слово выйдет наружу?

9.

Взять на себя всю вину

Как лидер, вы несете ответственность за все, что происходит. Как только есть ошибка, вы должны взять на себя всю вину, и только после этого вы можете решить, что вам нужно сделать внутри команды.

Для людей снаружи не имеет значения, кто на самом деле несет ответственность, но люди внутри нуждаются в защите и заботе. Даже если вы впоследствии уволите сотрудника, допустившего ошибку, команда должна чувствовать, что вы сделали это не из-за внешнего давления, а из-за внутренней логики и после справедливого рассмотрения.

10. Доверяйте своим сотрудникам

Ваши сотрудники — это высокооплачиваемые специалисты, которых вы наняли благодаря их знаниям и умениям — так что доверяйте им. Нет необходимости перепроверять их работу и контролировать то, что они делают. При этом не нужно устраивать встречи, которые ничего не решают. Ежедневные статусные встречи по 1,5 часа — явный признак низкого уровня доверия. Достаточно одного 10-минутного звонка в Zoom или разговора в Jira.

Связано с этим: 2 ключа к улучшению психического и эмоционального благополучия лидеров

11. Команда должна уметь работать без вас

Делать себя незаменимым приятно, но это не приводит к хорошим результатам. Если с тобой что-то случится, все развалится. Процессы должны быть построены таким образом, чтобы команда могла работать без вас и все было в порядке. Вы знаете, что достигли этого, когда вас никто не беспокоил в течение двух недель отпуска.

Это никоим образом не делает вас бесполезным человеком. Ровно наоборот — это говорит о том, что вам удалось выстроить процессы таким образом, чтобы в них не было точек отказа.

12. В команде не должно быть незаменимых людей

Это касается не только тебя, это касается всех. Конечно, может кто-то лучше справляется с определенными задачами, поэтому есть соблазн отдать эти задачи ему. Но это опасный путь. С людьми может случиться что угодно. Например, однажды моего главного системного администратора сбила машина. У нас были инструкции и доступ, но вдруг у нас не оказалось человека, который мог бы нормально выполнить работу. Нашим умнейшим ребятам понадобилось полгода, чтобы понять, что и как нужно делать.

Поэтому попробуйте чередовать задачи. Да, один может медленнее и хуже справляться с этой задачей, чем другой, но теперь еще один сотрудник поймет, как выполнить эту задачу, и сможет попробовать что-то новое — двойная выгода.

Таким же образом найдите человека, который мог бы выполнять и вашу функцию: поручите ему часть своих задач и научите его. Ваша замена всегда должна быть наготове. Это спасало меня много раз.

13. Уважайте границы

Не претендуйте на личное время и личное пространство ваших сотрудников. Не проводите активную кампанию за создание команды. Люди в любом случае захотят пообщаться вне работы, и они сделают это без вашего «поехали сегодня».

Отпуск — священное время. Если кому-то нужно регулярно звонить человеку в отпуск — вы что-то сделали не так.