Психологические характеристики коллектива

12.11.2015

Коллективы различаются между собой не только числом членов, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состоянии и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.

Внутренний психологический климат — это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией, условиями труда, отношениями между собой и с руководством, настроением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и самоуправлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством получаемой информации. Во многом он зависит и от степени совместимости людей.

О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза.

Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.

Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить какие-то собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми, прославиться), место осуществления, психологический климат. Во многом психологическое состояние коллектива зависит и от умения его членов сознательно жить по его законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

Сплоченность — это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить. Сплоченность обусловлена необходимостью взаимопомощи или поддержки друг друга в деле достижения тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий.

Степень сплоченности зависит от размера группы, социальной однородности (при разнородности возникают группировки) ее членов, достигнутых успехов, наличия внешней опасности.

В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприязненное отношение к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, единомыслие, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации.

Разногласия у сплоченного коллектива обычно бывают не по целям, а по средствам их достижения; у несплоченного — по всем вопросам, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях и рано или поздно приводит его к распаду.

Сплоченные коллективы характеризует организованность — способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.

В неорганизованных группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответственность при преодолении трудностей.

Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависят также от их психологической и социально-психологической совместимости. В основе такой совместимости лежит соответствие темпераментов членов коллектива, профессиональных и моральных качеств.

Условиями, обеспечивающими социально-психологическую совместимость, считаются:

• соответствие личных возможностей каждого структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависти по отношению к успехам других;
• близость или совпадение моральных позиций, создающее основу для возникновения взаимного доверия между людьми;
• однородность основных мотивов деятельности и индивидуальных устремлений членов коллектива, способствующая лучшему взаимопониманию;
• возможность реального взаимного дополнения и органического соединения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе;
• рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни один из них не может добиться успеха за счет другого.

Результатом сплоченности коллектива является улучшение индивидуальной адаптации к окружающим и более активное вовлечение людей в его деятельность, ощущение ими личной безопасности.

Ключевые слова: Коллектив

Источник: Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001. — 496 с.

Материалы по теме
Психология производственного коллектива Пряжников Н.С., Психология труда
Виды коллективов, их классификация Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,…
Трудовые коллективы и их полномочия Кашанина Т. В., Кашанин А. В. Основы российского права: Учебник для вузов. — 3-е изд.,…
Команда — разновидность коллектива Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,…
Государство и коллектив Государствоведение: Учебник. — 2-е изд., испр и доп — М • Юристъ, 2000
Психологические характеристики коллектива Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,…
Трудовой коллектив: понятие и виды Основы менеджмента., Семенов, Набоков., 2008
Процесс развития коллектива Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,…

2.4. Основные характеристики коллектива

Высшей формой организованной малой группы является коллектив, которому присущи строгая организация и регламентация жизни и деятельности, наличие пользующегося уважением руководителя, отсутствие конфликтов, доброжелательные отношения и сплоченность между его членами. От того как члены коллектива проявляют себя в труде, общении и познании, складывается характер межличностных отношений в коллективе, формируются групповые интересы, нормы поведения, создается общественное мнение о коллективе [14].

Коллектив – устойчивая во времени группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе совместной деятельности высокого уровня развития.

Предметом исследования коллектива выступают социально-психологические феномены взаимоотношений и взаимодействий членов коллектива: сплоченность коллектива, совместимость входящих в него личностей, психологический климат, восприятие коллектива его членами, самочувствие и самоуважение личности в коллективе, ее перспективы в связи с перспективами самого коллектива и др.

Важным показателем эффективности процесса образования и развития коллектива выступает его социально-психологический климат – качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию членов коллектива [17].

Основными социально-психологическими характеристиками коллектива являются: стремление к сохранению целостности группы, информированность, организованность, ответственность, открытость, контактность, сплоченность, коллективизм. Кратко рассмотрим сущность этих показателей [18].

Информированность – основное условие сознательного поведения человека в соответствии с его целями и состоянием коллектива. От уровня информированности зависят результаты работы всего коллектива. Достаточная информированность предполагает знание задач, стоящих перед коллективом, содержания и итогов его работы, положительных и отрицательных сторон, норм и правил поведения. Сюда же входит хорошее знание членами коллектива друг друга.

Организованность – четкое определение и упорядочение функций, прав и ответственности членов коллектива. От организованности трудового процесса зависит отношение работников к труду и состояние трудовой дисциплины. Дисциплина – установленный порядок поведения людей, отвечающий существующим в коллективе нормам и правилам. Дисциплина позволяет регулировать поведение в коллективе и обеспечивать согласованность действий внутри него.

Ответственность – контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В коллективах с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Открытость – способность устанавливать и поддерживать хорошие, строящиеся на коллективистской основе взаимоотношения с другими коллективами или их представителями, а также с новичками в своем коллективе. На практике открытость коллектива проявляется в оказании разносторонней помощи другим коллективам, не членам коллектива. Открытость является одной из важнейших характеристик, по которой можно отличить коллектив от внешне похожих на него социальных объединений.

Контактность – хорошие личные, эмоционально благоприятные дружеские, доверительные взаимоотношения членов коллектива, включающие внимание друг к другу, доброжелательность, уважение и тактичность. Такие взаимоотношения обеспечивают в коллективе благоприятный психологический климат, спокойную и дружелюбную обстановку.

Сплоченность – один из процессов, объединяющих коллектив. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными – уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Коллективизм – постоянная забота членов коллектива о его успехах, стремление противостоять тому, что разобщает, разрушает коллектив. Коллективизм – это также развитие добрых традиций, уверенности каждого в своем коллективе. Чувство коллективизма не позволяет его членам оставаться равнодушными, если задеты интересы коллектива. В таком коллективе все важные вопросы решаются сообща и, по возможности, при общем согласии.

Существенным признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой руководства и управления. Наконец, коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива.

В коллективе немаловажную роль играют служебные, профессиональные традиции. Коллективные традиции определяют отношение к выполняемой деятельности, позволяют определить, насколько для каждого человека коллективная деятельность стала осознанной потребностью, насколько она сплачивает коллектив, повышает трудовую и общественную активность его членов, то есть служат критерием социально-психологического климата [11].

7 навыков высокоэффективных команд

Инновации. Рост. Безопасность. Успех.

Это результаты работы в команде, будь то в бизнесе или на спортивной площадке. Тем не менее, командная работа сопряжена со своими проблемами.

Хотите узнать, как использовать многочисленные преимущества командной работы?

Тем не менее, избежать его ловушек, таких как отсутствие связи, плохое доверие и личные конфликты между членами команды?

Тогда эта статья для вас, поскольку мы исследуем психология командной работы и делитесь полезными привычками, которые помогут создать высокоэффективную команду.

Прежде чем продолжить, мы подумали, что вы можете бесплатно загрузить три наших коучинга по работе и карьере. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам определить возможности для профессионального роста и построить более значимую карьеру.

Эта статья содержит:

• Психология совместной работы: что делает команду эффективной?
• 7 навыков высокоэффективных команд
• 2 реальных примера эффективной командной работы
• 10 препятствий для совместной работы
• 10 навыков построения команды для успешных команд
• Ресурсы с сайта PositivePsychology.com
• Сообщение на вынос
• Каталожные номера

Психология совместной работы: что делает команду эффективной?

Психологическая теория, исследования и модели дают ценную информацию и рекомендации по эффективному формированию и поддержанию команды в различных рабочих условиях, включая школы, больницы, корпоративные офисы, нефтяные вышки, электростанции и вооруженные силы (Salas et al. , 2018) .

Психология прошла долгий путь в понимании таких сложных групп, что было признано в специальном выпуске «Наука о командной работе» в ведущем журнале Американской психологической ассоциации American Psychologist в 2018 году.

Команды жизненно важны и распространены. Из-за их распространенности и влияния «наша безопасность, защищенность, комфорт и инновации зависят от хорошей командной работы и сотрудничества» (Salas et al., 2018, стр. 593).

Инновации часто являются результатом постоянного общения и совместной работы и имеют место, «когда сотрудничество превращает творческий потенциал каждого человека в групповой гений» и удается избежать конфликта (Sawyer, 2007, стр. 13).

Но что такое команды и как их определить?

Определение командной работы

Мы должны начать с понимания того, что определяет «группу». Внутри организации группа — это больше, чем просто собрание людей. Члены признают себя социальной сущностью, которая (Davenport, 2009):

• Взаимодействует с каждым из своих членов
• Психологически осознает каждого из своих членов
• Воспринимает себя как группу

И все же команды идут дальше. У них общая цель. В связи с тем, что современное рабочее место требует успешного партнерства, несмотря на функциональные и географические различия, развитие культуры совместной работы в команде становится все более важным (Davenport, 2009).).

Таким образом, эффективная команда обладает следующими атрибутами (Davenport, 2009):

• Четкое понимание целей и задач команды
• Диапазон навыков и ноу-хау членов команды для эффективного выполнения задач
• Разнообразие типов личности и сильных сторон членов команды
• Высокая степень уважения и доверия как индивидуально, так и за вклад друг друга в эффективность команды
• Эффективная система признания и вознаграждения

Приведенные выше пункты полезны, потому что они позволяют нам различать людей, работающих вместе в группах, и тех, кто формирует эффективные команды.

При совместном рассмотрении можно прийти к следующему определению командной работы: «Командная работа может быть определена как способность членов команды работать вместе, эффективно общаться, предвидеть и удовлетворять требования друг друга и внушать доверие, что приводит к скоординированному коллективному действий» (Салас и Кэннон-Бауэрс, 2001, отрывок).

И определение построения команды может быть следующим:

«Создание команды — это непрерывный процесс, который помогает рабочей группе превратиться в сплоченную единицу. Члены команды не только разделяют ожидания в отношении выполнения групповых задач, но доверяют и поддерживают друг друга, а также уважают индивидуальные различия друг друга» (Построение команды: Введение, без даты, пункт 1).

Понимание психологии групповой динамики

«Мы знаем, что делают, думают и чувствуют эффективные команды. Мы знаем, что влияет на динамику команды, и некоторые меры, которые помогают развивать командную работу» (Salas et al., 2018, стр. 59).3).

Психологические исследования подтвердили, что следующие элементы являются минимальными предпосылками для эффективной команды:

• Сильное лидерство в команде
• Ясность роли
• Взаимное доверие
• Протоколы обмена звуковой информацией
• Веская причина быть в команде

Психология команды на рабочем месте

Несколько психологических и организационных моделей и структур возникли из-за необходимости понять и объяснить, как команды формируются, растут, развиваются, поддерживаются и меняются на рабочем месте.

Следующие три ранние модели ценны для нашего текущего понимания того, как развиваются эффективные команды (Davenport, 2009).

Модель Басса и Райтербэнда

Модель развития команды Басса и Райтербанда (1979) включает четыре этапа и основные направления:

• Первый этап: укрепление доверия между членами команды
• Второй этап: открытое общение, решение проблем и принятие решений
• Третий этап: Мотивация и продуктивность команды
• Четвертый этап: Контроль и организация, когда участники могут работать независимо

Модель Вудкока

Модель развития команды Вудкока (1979) также имеет четыре стадии:

• Неразвитая команда:
  Преобладают неясные цели, установленная политика и отсутствие общего понимания. Ошибки используются для того, чтобы обвинять других.
• Экспериментальная группа:
  Команда готова пойти на риск и включает в себя более активное слушание и короткие периоды группового самоанализа.
• Консолидирующая команда:
  Команда придерживается системного подхода. Согласуются правила и процедуры, сохраняются улучшенные отношения и методы предыдущего этапа.
• Зрелая команда:
  Команда достигает высокой гибкости и надлежащего лидерства в различных ситуациях и уделяет приоритетное внимание развитию для дальнейшего успеха. Доверие, открытость, честность, сотрудничество, конфронтация и пересмотр результатов становятся нормой.

Модель Такмана

Модель развития команды Такмана (1965) включает пять этапов:

• Формирование
  На начальном этапе члены команды собираются вместе. Они могут быть тревожными и неуверенными, и правил немного.
• Штурм
  Это стадия разногласий, включая разочарование и потенциальную конфронтацию, когда члены команды более уверенно выражают свои мысли и бросают вызов друг другу.
• Нормирование
  Это когда групповая идентичность, руководящие принципы и нормы устанавливаются. Эмоции выражаются конструктивно.
• Выполнение
  Команда создала структуру и сплоченность для эффективной работы и теперь может сосредоточиться на достижении своих целей.
• Отложение
  На этом заключительном этапе команда размышляет о проведенном вместе времени и может распасться.

Спортивная психология

Как и в случае с отдельными людьми, командные результаты в спорте могут выиграть от времени, потраченного на создание психологического капитала, который состоит из четырех ключевых элементов (Luthans et al., 2015):

• Надежда
• Самоэффективность
• Устойчивость
• Оптимизм

Кроме того, по словам консультанта по позитивной психологии и тренера по результативности Джона Йегера, спортивные команды коллективно выигрывают от коучинга, сосредоточенного на каждом элементе, чтобы создать психологический капитал, необходимый для повышения их совместной производительности.

После достижения они «поддерживают здоровую культуру и находят эффективный баланс между ответственностью спортсменов и поддержкой друг друга» (Yeager, 2021, стр. 223).

Рекомендуем прочитать: Позитивная психология на рабочем месте

7 навыков высокоэффективных команд

Менеджеры иногда могут рассматривать сотрудничество в команде как «черный ящик», рассматривая только характеристики отдельных членов команды, не заглядывая внутрь самого процесса (Сойер , 2007).

Кейт Сойер (2007, стр. 13), психолог из Вашингтонского университета, говорит, что его исследование показывает, что «секрет понимания того, что делает сотрудничество успешным, лежит внутри коробки, в динамике взаимодействия от момента к моменту».

Это понимание привело его к переосмыслению групповых инноваций и творчества, определив следующие семь ключевых характеристик (или привычек) эффективных творческих команд, а также предлагаемые действия для продвижения инноваций вперед (Sawyer, 2007):

1. Инновации появляются со временем .
   Успешная инновация требует от ее членов постепенного объединения правильных идей в соответствующую структуру.

ДЕЙСТВИЕ: Поощряйте членов команды каждый день/неделю уделять время мозговому штурму и обмену новыми идеями, а также созданию структуры для объединения и развития этих идей с течением времени .

2. Успешные совместные команды практикуют глубокое слушание.
   Члены команды часто тратят слишком много времени на планирование того, что они будут говорить и как реагировать на собраниях, и слишком мало времени слушают и наблюдают за другими.

ДЕЙСТВИЕ: Отдайте предпочтение активному слушанию и наблюдению во время групповых собраний и обсуждений. И предоставьте членам команды возможность практиковать навыки глубокого слушания .

3. Члены команды опираются на идеи своих сотрудников.
   Внимательно слушая, члены команды развивают каждую идею.

ДЕЙСТВИЕ: Признайте потенциал идей других членов команды и признайте важность коллективной ответственности для продвижения решения проблем .

4. Только после этого становится ясен смысл каждой идеи.
   Хотя и заманчиво приписать идею одному человеку, ее полная важность возникает в результате того, что ее подхватывает, переосмысливает и применяет вся команда. «Участники готовы позволить другим людям придать своему действию смысл, опираясь на него позже» (Сойер, 2007, стр. 15).

ДЕЙСТВИЕ: Подчеркните важность разработки и адаптации идей в команде, а не приписывания их одному человеку .

5. Возникают неожиданные вопросы.
   «Самый преобразующий творческий потенциал возникает, когда группа либо думает о новом способе формулирования проблемы, либо находит новую проблему, которую раньше никто не замечал» (Sawyer, 2007, стр. 16).

ДЕЙСТВИЕ: Поощряйте членов команды подвергать сомнению предположения и мыслить нестандартно, регулярно задавая неожиданные или нестандартные вопросы во время встреч и обсуждений .

6. Инновации неэффективны.
   Импровизированное нововведение приведет к большему количеству ошибок, но оно может быть феноменальным, когда команда получает успех.

ДЕЙСТВИЕ: Признайте, что инновации могут быть неэффективными и беспорядочными, но подчеркните потенциал прорывов .

7. Инновации возникают снизу вверх.
   Команды начинают с деталей, импровизируют инновации, а затем работают над общей картиной.

ДЕЙСТВИЕ: Поощряйте инновационный подход «снизу вверх», начиная с мелких деталей и постепенно приближаясь к более широкой картине .

Хотя все семь являются характеристиками эффективной команды, они также являются задачами, требующими решения в рамках процесса, в котором члены команды играют друг против друга (Sawyer, 2007).

2 Реальные примеры эффективной командной работы

Ниже приведены два громких примера огромного потенциала эффективной командной работы, особенно когда ставки высоки (Keup, 2022; Allen, 2022).

Гигантский скачок для человечества

Миссия Аполлона-11 в 1969 году — яркий пример командной работы во всей ее красе.

В то время как мир праздновал достижения Нила Армстронга, Базза Олдрина и Майкла Коллинза, успех миссии стал результатом усилий гораздо более многочисленной команды.

Планировщики миссии, ученые, инженеры и техники, насчитывающие около 400 000 человек, годами неустанно работали над тем, чтобы высадка на Луну стала реальностью. Сплоченность команды укрепила тесное сотрудничество астронавтов с этими группами, подчеркнув важность человеческих связей в любой команде.

Википедия

Википедия является воплощением командной работы в эпоху цифровых технологий. Это совместный двигатель знаний, который постоянно развивается благодаря усилиям армии писателей и редакторов-добровольцев.

В отличие от традиционных энциклопедий, Википедия постоянно обновляется и открыта для обсуждения и оспаривания, что делает ее динамичным и точным источником информации.

Хотя масштабы этой совместной работы практически непонятны, сайт работает бесперебойно, ошибки быстро обнаруживаются и исправляются. Каждый, кто попал на сайт, считается частью команды, что делает Википедию прекрасным примером того, как совместная работа может достигать больших результатов в эпоху цифровых технологий.

Указав свое имя и адрес электронной почты ниже.

10 барьеров на пути к совместной работе

Понимание того, что останавливает или ограничивает индивидуальную и групповую деятельность, может помочь нам создавать и поддерживать мотивированные, устойчивые и высокоэффективные команды.

Следующие 10 барьеров могут возникнуть в реальной рабочей среде (Haas & Mortensen, 2016):

1. Плохое понимание ролей и обязанностей отсутствие подотчетности.
2. Недостаточно определенные цели и задачи
   Члены команды могут не четко понимать, над чем они работают, что приводит к неуверенности и отсутствию мотивации.
3. Плохие процессы принятия решений
   Команды могут не иметь эффективных методов и стратегий принятия решений, что приводит к задержкам и неоптимальным результатам.
4. Сопротивление изменениям
   Члены команды могут сопротивляться изменениям, что приводит к отсутствию гибкости и стагнации.
5. Отсутствие ответственности и сопричастности
   Члены команды могут не чувствовать ответственности за свою работу и успех команды.
6. Отсутствие ресурсов или поддержки
   Команды могут не иметь необходимых ресурсов и поддержки со стороны руководства для эффективного достижения своих целей.
7. Неадекватное руководство
   Команды могут не иметь эффективного руководства, что приводит к отсутствию направления и руководства.
8. Групповое мышление
   Члены команды могут неохотно оспаривать мнения и идеи других, что приводит к принятию неверных решений и отсутствию творческого мышления.
9. Отсутствие доверия и психологической безопасности среди членов команды
   Члены команды могут не спешить делиться своими идеями и опасениями из-за отсутствия доверия к своим коллегам или страха быть осужденными и отвергнутыми.
10. Неадекватное общение
    Члены команды могут не эффективно общаться друг с другом, что приводит к недопониманию и конфликту приоритетов.

10 Навыки построения команды для успешных команд

Ниже приведен список из 10 жизненно важных навыков для создания высокоэффективных и успешных команд. они отдают приоритет сплоченности, хорошему общению и сосредоточены на цели (Haas & Mortensen, 2016; Steps to build a Effective team, nd; Boogaard, 2022):

• Четкое общение
  Поощряйте членов команды говорить открыто и честно и активно выслушивать идеи и точки зрения друг друга. Предоставьте обучение и ресурсы, чтобы помочь членам команды улучшить свои коммуникативные навыки.
• Доверие и подотчетность
  Создайте среду, в которой члены команды чувствуют себя в безопасности, чтобы рисковать и быть уязвимыми друг с другом. Привлекайте членов команды к ответственности за их действия и решения и предоставляйте им поддержку и ресурсы, необходимые для достижения успеха.
• Приспособляемость и гибкость
  Поощряйте членов команды быть открытыми для новых идей и способов работы. Будьте готовы развернуться и изменить курс, когда это необходимо.
• Эмоциональный интеллект
  Предоставьте обучение и ресурсы, чтобы помочь членам команды лучше понимать и управлять своими эмоциями и эмоциями других.
• Активное слушание
  Поощряйте членов команды к полной вовлеченности, обращайте внимание на то, что говорят другие, и отвечайте вдумчиво.
• Разрешение конфликтов
  Научите членов команды конструктивно и эффективно ориентироваться и разрешать конфликты.
• Согласование целей
  Убедитесь, что индивидуальные цели совпадают с общими целями команды и что все работают для достижения общей цели.
• Делегирование
  Научите членов команды, как эффективно распределять задачи и обязанности друг перед другом, чтобы максимально использовать свои сильные стороны и возможности.
• Решение проблем
  Научите членов команды выявлять проблемы и разрабатывать практические решения.
• Расширение прав и возможностей и автономия
  Предоставьте членам команды свободу и поддержку, которые им необходимы, чтобы взять на себя ответственность за свою работу и принимать решения. Обеспечьте регулярную обратную связь и коучинг, чтобы помочь им улучшить свои навыки и продвинуться по карьерной лестнице.

Ресурсы с сайта PositivePsychology.com

У нас есть много практических ресурсов для вас как менеджера или лидера, поддерживающего вашу команду в процессе ее формирования, развития и попыток избежать некоторых проблем групповой динамики.

Наши бесплатные ресурсы включают следующее:

• Модель GROW
  Используйте возможности модели GROW для определения целей команды и повышения мотивации и сплоченности.
• Хула
  В этом новом и увлекательном упражнении группа узнает о ценности командного сотрудничества.
• Шаг вперед
  Используйте это упражнение, чтобы начинать и заканчивать создание команды, разъясняя ожидания на день.

Наш мастер-класс по эмоциональному интеллекту© помогает улучшить командную работу, обучая персонал лучше справляться с эмоциями. Тренинг улучшает общение, отношения, принятие решений, удовлетворенность работой, мотивацию и общее самочувствие. Это также повышает эмоциональный интеллект тренера, делая его более подготовленным для руководства командами.

Мастер-класс по позитивным отношениям© укрепляет командную работу, используя «Шесть столпов позитивных отношений». Он предлагает практические методы для улучшения общения и поддержания здоровых отношений, что приводит к улучшению навыков коучинга и процветанию на рабочем месте.

Вы узнаете о ключевых аспектах позитивных отношений и изучите научно обоснованные способы категоризации различных типов позитивных членов сети и увеличения социального капитала.

Кроме того, у нас также есть специальные статьи, посвященные темам тимбилдинга; например:

• 15 коммуникативных упражнений и игр на рабочем месте
• Активное слушание: искусство эмпатической беседы
• Важность, преимущества и ценность постановки целей

И, наконец, если вы ищете более научно обоснованные способы помочь вашей команде развить свои сильные стороны, ознакомьтесь с этой коллекцией из 17 инструментов для определения сильных сторон. Используйте их, чтобы помочь другим лучше понять и использовать их сильные стороны для улучшения жизни.

Важная информация

Исследования в области психологии командной работы показали, что эффективное сотрудничество может привести к повышению производительности, творческого потенциала и удовлетворенности работой членов команды (Sawyer, 2007; Salas et al., 2018).

Когда команды испытывают чувство сопричастности и целеустремленности в своей работе, они с большей вероятностью достигают своих целей и мотивированы для достижения наилучших результатов. Это также может привести к улучшению организационных результатов, таких как достижение целей, принятие более эффективных решений и обеспечение более высокого уровня обслуживания клиентов.

Хорошая командная работа зависит от успешного построения команды — процесса создания сплоченной, высокоэффективной команды, способной успешно работать вместе. Эффективное построение команды может уменьшить конфликты, текучесть кадров и невыходы на работу среди ее членов за счет формирования позитивной культуры и повышения общего морального духа.

Как руководитель вы можете поощрять своих сотрудников к максимальной эффективности, создавая благоприятную и инклюзивную среду, поощряя четкую коммуникацию и способствуя доверию, ответственности и активному слушанию.

Кроме того, вы можете предоставить обучение и ресурсы, чтобы помочь членам команды развивать навыки, необходимые им для совместной работы, такие как решение проблем, разрешение конфликтов и эмоциональный интеллект. В нашем разделе ресурсов мы предлагаем рекомендуемый выбор бесплатных и платных ресурсов — все они стоят того, чтобы создать собственную высокоэффективную команду.

Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте бесплатно загрузить три наших упражнения коучинга по работе и карьере.

• Аллен, В. (2022). Команды, изменившие мир . Рабочий стиль. Получено 20 января 2023 г. с https://www.workstyle.io/top-performing-team-case-studies.
• Bass, BM, & Ryterband, EC (1979). Организационная психология (2-е изд.). Аллин и Бэкон.
• Бугаард, К. (2022). 7 необходимые навыки работы в команде . Трудовая жизнь от Atlassian. Получено 23 января 2023 г. с https://www.atlassian.com/blog/teamwork/teamwork-skills-accelerate-career/amp
.
• Давенпорт, Х. (2009). Группы и команды. В I. Brooks (Ed.), Организационное поведение: отдельные лица, группы и организация (стр. 111–155). Эссе, Пирсон.
• Хаас, М., и Мортенсен, М. (2016). Секреты отличной командной работы . Гарвардский бизнес-обзор. Получено 20 января 2023 г. с https://hbr.org/2016/06/the-secrets-of-great-teamwork.
• Кеуп, М. (2022). 9 вдохновляющих примеров командной работы . Руководитель проекта. Получено 20 января 2023 г. с https://www.projectmanager.com/blog/teamwork-examples.
• Лутанс, Ф., Юссеф, К.М., и Аволио, Б.Дж. (2015). Психологический капитал и не только . Издательство Оксфордского университета.
• Сойер, К. (2007). Групповой гений . Основные книги.
• Салас, Э., и Кэннон-Бауэрс, Дж. А. (2001). Работа в команде и обучение в команде. В NJ Smelser & PB Baltes (Eds.), Международная энциклопедия социальных и поведенческих наук (стр. 15487–15492). Эльзевир.
• Салас, Э., Рейес, Д.Л., и Макдэниел, С.Х. (2018). Наука командной работы: прогресс, размышления и путь вперед. Американский психолог , 73 (4), 593–600.
• Шаги к построению эффективной команды. (н.д.). Получено 23 января 2023 г. с https://hr.berkeley.edu/hr-network/central-guide-managing-hr/managing-hr/interaction/team-building/steps.
• Тимбилдинг: Введение. (н.д.). Получено 24 января 2023 г. с https://hr.berkeley.edu/hr-network/central-guide-managing-hr/managing-hr/interaction/team-building/introduction.
• Tuckman, B.W. (1965.) Последовательность развития в малых группах. Психологический бюллетень , 63, 384–399.
• Вальдшнеп, М. (1979). Руководство по групповой разработке . Гауэр.
• Йегер, Дж. (2021). Тренерская зона: Лидерство нового уровня в спорте . Йегер Лидерство Пресс.

Психология тимбилдинга: полное руководство

Вы нашли наш путеводитель по психологии тимбилдинга !

Психология создания команды — это сборник теорий о том, как люди работают вместе, и об условиях, необходимых для создания отличных команд. Используя науку о командной работе, эти теории могут помочь вам управлять своими сотрудниками и создать рабочую среду, в которой все будут процветать.

Эти психологические принципы появляются во многих исследованиях по построению команды и похожи на теории вовлеченности сотрудников.

В эту статью входят:

• 12 психологических теорий построения команды
• Как применять психологию в упражнениях по построению команды

Итак, приступим!

12 теорий, лежащих в основе психологии построения команды

Чтобы начать наше руководство по психологии построения команды, мы собрали несколько психологических теорий, которые дают представление о том, как люди собираются вместе, чтобы создавать отличные команды.

1. Иерархия потребностей Маслоу

Одна из наиболее известных теорий в этом списке, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, является мотивационной теорией, которая иллюстрирует, какие человеческие потребности должны быть удовлетворены, чтобы люди полностью реализовали свой потенциал. Чтобы достичь финальной стадии самореализации, Маслоу предположил, что основные потребности человека должны быть удовлетворены, прежде чем он сможет перейти на следующий уровень.

Часто изображается в виде пирамиды, уровни включают в себя:

• Физиологические потребности: пища, вода, кров
• Потребности в безопасности: безопасность, защита от вреда
• Потребности в принадлежности и любви: интимные отношения, дружба
• Потребности в уважении: престиж, чувство выполненного долга
• Самореализация: достижение полного потенциала, включая творческие усилия

Чтобы применить иерархию потребностей Маслоу к построению команды, руководство может рассмотреть, соответствует ли компания основным требованиям сотрудников. Подумайте, есть ли у членов вашей команды инструменты, необходимые для достижения успеха, заботится ли ваша компания о сотрудниках с точки зрения их здоровья и получает ли работа ваших коллег должное признание. Когда компания не удовлетворяет потребности членов команды, вы мешаете своим сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом.

2. Четыре стадии психологической безопасности Кларка

Психологическая безопасность относится к тому, чувствуют ли люди себя в достаточной безопасности, чтобы быть самими собой и действовать свободно, не опасаясь последствий. Эта идея имеет ключевое значение для создания здорового и вовлеченного рабочего места, где сотрудники чувствуют уважение и доверие, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

Согласно схеме Тимоти Р. Кларка, психологическая безопасность состоит из четырех этапов:

1. Безопасность инклюзивности: Когда люди чувствуют себя нужными и что их существование имеет значение, обычно формируется через членство в группе.
2. Безопасность учащихся: Когда люди чувствуют себя вправе задавать вопросы и совершать ошибки без возмездия.
3. Безопасность участников: Когда люди чувствуют, что могут участвовать и что-то менять своими навыками.
4. Безопасность претендента: Когда люди чувствуют себя вправе не соглашаться и оспаривать статус-кво без возмездия.

Создавая рабочую среду, в которой ваша команда чувствует себя в безопасности, вы снимаете барьеры, сдерживающие сотрудников, тем самым позволяя коллегам экспериментировать и полностью раскрывать свой потенциал.

3. Теория социальной идентичности Тайфела

Социальный психолог Анри Таджфель изучал, как членство в группе дает людям чувство собственного достоинства и чувство социальной идентичности посредством классификации других как членов своей или чужой группы. Тайфел и Тернер предположили, что это решение представляет собой трехэтапный процесс.

Три шага:

1. Социальная категоризация: Классификация себя или других на основе определенных факторов, таких как раса, пол, национальность и т. д.
2. Социальная идентификация: Принятие действий и характеристик категорий, с которыми вы себя идентифицируете.
3. Социальное сравнение: Сравнение вашей группы с другими и влияние этих сопоставлений на вашу самооценку.

Теория социальной идентичности Тайфела имеет отношение к построению команды, потому что она помогает лидерам понять, как сформировать групповую идентичность команды, которую все принимают. Если вы создадите команду с сильной, инклюзивной идентичностью, вы увидите повышение самоэффективности, мотивации и вовлеченности ваших сотрудников.

4. Модель GRPI Бекхарда

Если вы обнаружите, что ваша команда работает не так слаженно, как должна, вы можете использовать модель GRPI для диагностики проблемы. Модель, разработанная организационным теоретиком Диком Бекхардом, организована в виде пирамиды. Чтобы правильно использовать эту модель, начните сверху и двигайтесь вниз по каждому уровню пирамиды, чтобы определить, в чем заключается проблема вашей команды.

Модель GRPI состоит из:

• Цели: Четко ли они определены и все ли привержены их выполнению?
• Роли: Четко ли определены должностные обязанности и охватывают ли они все аспекты проекта?
• Процессы: Являются ли процессы четкими, эффективными и понятными для всей команды?
• Межличностные отношения: Правильно ли работают стили общения, доверие и отношения между членами команды?

Хотя у модели Бекхарда есть свои ограничения, GRPI — полезный инструмент, помогающий менеджерам задуматься о возможных причинах дисфункции команды. Эта информация дает лидерам лучшее понимание при разработке планов по улучшению командного сотрудничества.

5. Командные роли Белбина

В 1981 году Мередит Белбин предложила, чтобы каждая команда выполняла девять ролей, чтобы быть высокоэффективной. Теория Белбина не обязательно означает, что каждой команде нужно девять человек. Вместо этого участники часто выполняют более одной роли, работая в команде.

Командные роли Белбина:

1. Исследователь ресурсов: Ищет идеи, ресурсы или связи, чтобы вернуть их команде.
2. Сотрудник: Помогает вести переговоры между членами команды, чтобы все работали вместе более эффективно.
3. Координатор: Делегирует задачи и действует как лидер команды, чтобы привести всех к успеху.
4. Завод: Придумывает инновационные идеи, мыслит нестандартно.
5. Монитор-оценщик: Оценивает плюсы и минусы идей, представленных команде, и решает, стоит ли их реализовывать.
6. Специалист: Обладает специальными знаниями в определенной области, важной для команды, и использует эти знания, чтобы помочь команде.
7. Создатель: Подталкивает команду к рассмотрению всех возможностей и мотивирует всех, когда команда начинает успокаиваться.
8. Исполнитель: Превращает идеи в конкретные действия, которые команда может предпринять для выполнения работы.
9. Завершающий финишер: Действует как средство контроля качества, чтобы убедиться, что проект не содержит ошибок и выполняется вовремя.

Знакомство с командными ролями Белбина помогает руководству создавать мощные команды, учитывая характер и стили работы своих сотрудников. И наоборот, знание этих командных ролей также помогает руководству выявлять пробелы, обнаруживая незавершенные команды, которые могут выиграть от добавления специалистов.

6. Этапы группового развития Такмана

Теория психолога Брюса Такмана относительно этапов группового развития предполагает, что команды проходят через жизненный цикл при работе над проектами. Эти этапы дают представление о том, как люди с разным опытом объединяются и становятся единой командой.

Четыре этапа группового развития Такмана включают:

1. Формирование: Где команды впервые объединяются, а участники еще не знакомы друг с другом. Большинство команд взволнованы предстоящей задачей, но роли и обязанности еще не полностью определены.
2. Штурм: Где члены команды проверяют границы своих ролей и то, как они работают с другими, что приводит к конфликту между коллегами или вызову вашей власти.
3. Нормирование: Когда члены команды начинают доверять друг другу и вашему лидерству и привыкают к своим ролям. На этом этапе сотрудники начинают обращаться друг к другу за помощью и развивать групповую лояльность.
4. Выполнение: Где члены команды работают слаженно для достижения общих целей. Поскольку структуры и функции установлены, лидеры могут сосредоточиться на более широкой картине и развитии талантов участников.

Этапы группового развития, предложенные Такманом, помогают лидерам определить, на каком этапе находится их команда, и определить, что необходимо сделать, чтобы привести свою команду в более стабильное состояние. В дополнение к этим четырем этапам Такман позже добавил в свою теорию этап «отложенного», на котором проекты заканчиваются, а команды распадаются. Откладывание часто порождает неуверенность в членах и возвращает их к начальному этапу адаптации в новой команде. формирование.

7. Три круга Адаира Модель

Британский ученый Джон Адэр использует три связанных круга, чтобы смоделировать то, что лидеры должны учитывать при руководстве своими командами. Хотя эта модель может показаться чрезмерно упрощенной, модель Адаира напоминает руководителям групп о необходимости учитывать свое лидерство в макроэкономике. Кроме того, модель учит, что лидерство — это передаваемый навык, а не рожденный кем-то по своей природе, как в теории великого человека 19 века.

Эти круги символизируют выполнение задачи, построение команды и индивидуальное развитие. Модель связывает эти три круга, потому что эти три идеи зависят друг от друга. Чтобы проиллюстрировать эту идею, представьте, что для выполнения задачи нужны отдельные люди в команде. Точно так же команде нужны люди для правильной работы и задача для достижения цели. Наконец, люди полагаются на задачи для ощущения импульса и товарищей по команде для чувства общности.

8. Индикатор типа Майерс-Бриггс (MBTI)

Один из самых популярных личностных тестов, индикатор типа Майерс-Бриггс, присваивает четырехбуквенный тип характера, который описывает сильные и слабые стороны. Благодаря этой оценке вы узнаете, как вы можете вести себя как романтический партнер, коллега и родитель.

Каждая буква MBTI означает:

• Экстраверсия (E) или интроверсия (I)
• Ощущение (S) или интуиция (N)
• Мышление (T) или чувство (F)
• Суждение (J) или Восприятие (P)

Сочетание этих букв составляет 16 типов личности.

Поскольку MBTI характеризует людей с точки зрения их привычек на рабочем месте и возможных карьерных путей, прохождение оценки вашей командой может дать полезную информацию о том, какие личности хорошо работают вместе и как лучше всего собрать вашу команду.

Вот список бесплатных личностных тестов для команд.

9. Модель Marston DiSC

При обучении тому, как хорошо работать с другими, может быть лучше оценить характеры вашей команды и найти подход, который подходит всем. Основанная на работе известного психолога и создателя «Чудо-женщины» Уильяма Моултона Марстона, модель DiSC использует скользящую шкалу между задачами, ориентированными на людей и умеренно-быстрыми, чтобы описать подходы людей к ситуациям.

Наблюдая, где на шкале находятся ваши коллеги, вы можете создать более сильную команду, расширив свой подход, чтобы соответствовать остальной части вашей команды. Например, если вы определили, что вы больше ориентированы на задачу, а ваши коллеги ценят подход, ориентированный на людей, вы можете скорректировать свой стиль работы, чтобы ваша команда могла работать более плавно.

Для получения дополнительной информации о модели DiSC посетите сайт Everything DiSC.

10. Инструмент конфликтного режима Томаса-Килмана (TKI)

Инструмент режима конфликта Томаса-Килмана измеряет подходы людей, когда они не согласны. Подобно модели DiSC, пять методов разрешения конфликтов, предложенные доктором Томасом и доктором Киманном, находятся на скользящей шкале между напористым и неуверенным и сотрудничеством и отказом от сотрудничества.

Вот эти пять методов:

• Конкуренция: Напористый и несговорчивый
• Сотрудничество: Напористый и готовый к сотрудничеству
• Компрометация: Золотая середина между напористостью и отказом от сотрудничества
• Избегание: Неуверенность и отказ от сотрудничества
• Уступчивый: Ненастойчивый и готовый к сотрудничеству

Измерение методов разрешения конфликтов позволяет командам понять, какие подходы используют их участники, и помогает определить более здоровые меры для решения конфликтов. Как только участники узнают, к каким методам они склонны, ваша команда сможет более конструктивно общаться, направляя проект к финишу.

11. Пять пороков команды Ленсиони

В книге «Пять пороков команды » автор Патрик Ленсиони указывает на пять различных недостатков, которые способствуют провалу команды. Если команды не смогут преодолеть эти проблемы, они не смогут работать вместе для выполнения поставленной задачи.

Эти пять дисфункций включают:

1. Отсутствие доверия
2. Страх конфликта
3. Отсутствие приверженности
4. Уклонение от ответственности
5. Невнимание к результатам

Понимание пяти недостатков Ленсиони позволяет руководству диагностировать возможные проблемы в командах по мере их возникновения. Чтобы помочь своим командам добиться успеха, подумайте, могут ли лидеры сделать что-нибудь, чтобы облегчить любой из этих симптомов, прежде чем они приведут к полному распаду команды, что снизит производительность и производительность компании.

Ознакомьтесь с «Пять пороков команды » в нашем списке книг по тимбилдингу.

12. Расширение и развитие теории положительных эмоций Фредриксона

Примерно в 1998 году Барбара Фредриксон разработала теорию расширения и построения положительных эмоций, которая утверждает, что переживание положительных эмоций приводит к приобретению навыков и ресурсов. Однако переживание негативных эмоций, таких как страх или гнев, приводит к тому, что люди демонстрируют более «узкий» набор моделей поведения, сосредоточенных на самосохранении и выживании.

Теория Фредриксона демонстрирует важность положительного опыта для вашей команды. Менеджеры должны не только стремиться к созданию счастливой рабочей среды, но и инвестировать в мероприятия по сплочению коллектива. Эти мероприятия дают сотрудникам прекрасную возможность получить навыки и знания в непринужденной и веселой обстановке, одновременно повышая моральный дух и вовлеченность.

Если вы работаете в удаленной команде, подумайте о том, чтобы запланировать виртуальные тимбилдинги.

Как применять психологию в упражнениях по построению команды

Теперь, когда вы знакомы с психологией построения команды, вот несколько занятий, которые укрепляют связи между коллегами и делают ваших сотрудников счастливыми и мотивированными.

5 психологических игр для тимбилдинга

Члены нашей команды большие любители психологии. Вот наша коллекция игр, основанных на психологии, которые в увлекательной игровой форме применяют теории, чтобы помочь коллегам узнать друг о друге. Более того, в эти игры можно играть виртуально рассредоточенными командами.

Вот еще игры для командообразования для офиса и список онлайн-игр для командообразования.

1. Психологические маски

Psychology Masks — это тимбилдинг, в котором участники используют искусство, чтобы исследовать дихотомию внутреннего и внешнего «я» людей. Сначала закажите пустые белые маски для своей команды. Затем сотрудники раскрашивают маски снаружи изображениями, которые иллюстрируют, как их видит мир, а внутри — изображениями, которые изображают то, как они видят себя.

Маски должны многое рассказать о ваших коллегах и начать разговор там, где людям удобно говорить о себе. После того, как маски будут готовы, вы также можете развесить их по всему офису в качестве классного настенного декора.

2. Разведка необитаемого острова

Возможно, вы слышали о теории множественного интеллекта Гарднера, в которой предполагается, что люди обладают различными навыками и способностями, известными как интеллект.

Восемь интеллектов Гарднера:

• Зрительно-пространственный
• Лингво-вербальный
• Межличностное общение
• Внутриличностно
• Логико-математический
• Музыкальный
• Тело-кинестетика
• Натуралистический

Предпосылка Разведки необитаемого острова состоит в том, что восемь человек, каждый из которых символизирует свой разум, застряли на острове с ограниченными ресурсами. Задача вашей команды состоит в том, чтобы проголосовать за каждого человека с острова, одного за другим, в порядке убывания важности для выживания. Поскольку эта предпосылка разжигает дебаты, вы обязательно многое узнаете о членах вашей команды благодаря их решениям.

3. Сессия Майерс-Бриггс

Один из самых известных личностных тестов, оценка Майерс-Бриггс, присваивает четырехбуквенный тип характера, который показывает, что вы из себя представляете в отношениях, на рабочем месте и как родитель. На сеансе Майерс-Бриггс ваша команда завершает тест и обсуждает результаты.

Сессии Майерс-Бриггс ценны тем, что диалог, который они инициируют, поможет вашей команде стать сильнее, побуждая вашу команду обсуждать, как все могут лучше работать вместе. Члены вашей команды также могут улучшить самосознание в процессе.

4. Утилитарный тест

Утилитаризм — это теория, касающаяся этики действий в зависимости от их результатов. В этой игре ваша команда берет на себя известные утилитарные вопросы, такие как проблема тележки, толстяк, хирург-трансплантолог и дилемма Хайнца. Благодаря своим ответам коллеги бросают вызов своим навыкам рассуждения и узнают больше друг о друге благодаря тому, как они справятся с той или иной ситуацией.

Чтобы повысить конкурентоспособность этой игры, вы также можете сыграть в Утилитарный тест в качестве дебатов. Разделите своих сотрудников на две группы и пусть каждая отстаивает свой результат. Поскольку утилитарные вопросы имеют противоречивые решения, ваша команда наверняка разразится оживленными дебатами.

Для получения дополнительной информации об утилитарных вопросах, которые можно попробовать, ознакомьтесь со следующими ресурсами:

• Дилемма тележки
• Дилемма Хайнца

Или попробуйте ввести «утилитарные тесты».

5. Сильные друзья/слабые партнеры

Как и в случае с сеансом Майерс Бриггс, в основе этого психологического тимбилдинга лежит оценка личности CliftonStrengths. Для начала попросите свою команду пройти тест. Затем объедините участников в пары на основе общих сильных и слабых сторон.

Каждую неделю ваши коллеги могут встречаться или звонить по видеосвязи своим сильным друзьям, а также своим слабым партнерам, чтобы проверять друг друга и свои успехи. Эта установка создает ответственность для вашей команды, поскольку они продолжают работать над собой.

6 Позитивные групповые занятия для взрослых

Сохранение позитивного настроя также является важной частью использования вашей психологии во благо. Вот наш ассортимент позитивных групповых занятий, которые помогут вдохновить ваших коллег и улучшить взаимодействие.

1. Внимательность по понедельникам

Для команд, желающих сосредоточиться, Mindfulness Mondays состоит из еженедельных упражнений по медитации. Используя приложения, такие как Calm или Headspace, ваша команда тестирует различные медитации, чтобы отслеживать мысли и снимать стресс. Начиная каждую неделю с этой практики, ваша команда повышает продуктивность, мысленно готовясь к предстоящей рабочей неделе.

2. Росписи общественного мнения

Комбинация фресок сообщества и досок визуализации. Фрески Community Vision представляют собой участки стены в вашем офисе, на которых изображены вдохновляющие изображения, символизирующие цели вашей компании. Мало того, что рисование расслабляет само по себе, но и украшение стен этими фресками помогает вашей команде позитивно визуализировать будущее.

3. Чаепитие с позитивом

Иногда людям нужно напоминание о хорошем в жизни. Позитивное чаепитие — это групповое занятие, во время которого ваша команда делится одним положительным опытом, потягивая чашку чая. Делясь друг с другом, ваша команда становится ближе, так как ваш позитив поднимает всем настроение. Вы также можете каждую неделю присылать своей команде новый чай, чтобы участники вместе пробовали новый вкус чая.

4. Виртуальный спа-день

Забота о себе — жизненно важная часть позитивного настроя. Виртуальный день спа — это еженедельное мероприятие, в ходе которого ваша команда вместе исследует новый аспект ухода за собой. Эти мероприятия предназначены для того, чтобы заботиться о разуме и теле вашей команды, тем самым повышая мотивацию и производительность сотрудников. Лучше всего то, что виртуальный спа-день может развеять представление о том, что уход за собой не для мужчин, нормализовав эту практику для всех.

Вот несколько замечательных идей для виртуального спа-дня:

• Круги для медитации
• Мастерские увлажняющих средств
• Мастерские по изготовлению масок для лица
• Семинары по чистке ног
• Групповой маникюр и педикюр

5.

Круговая система благодарности

Когда команды работают вместе в течение длительного времени, выражение благодарности друг другу может отойти на второй план. Gratitude Round Robins стремится исправить эту проблему, выделяя время каждую неделю, чтобы напоминать друг другу, почему люди благодарны за них.

Чтобы попробовать это задание, все встают в круг и говорят одну вещь, за которую они благодарны человеку рядом с ними. Лучшие заявления благодарности по кругу напрямую связаны с работой или навыками получателя и не являются поверхностными.

Примеры круговой системы благодарности:

• «Я благодарен Алексу за то, что он научил меня пользоваться копировальным аппаратом. Теперь я знаю, что делать, когда в машине заканчивается тонер».
• «Я благодарен Софии за ее отличные навыки работы с Google Таблицами. Я не знал, что в Таблицах можно создавать раскрывающиеся меню».
• «Я благодарен Оуэну за то, что он всегда был образцом для подражания в офисе. Его трудовая этика в 12 отчетах каждый день поистине удивительна».
• «Я благодарен Кэндис за то, что она всегда вовремя начинает встречи. Я знаю, что она уважает мое время, когда делает это».

Когда ваши коллеги получают эти заявления, они чувствуют, что другие в организации действительно признают их усилия. Регулярное планирование этих круговых переборов поддерживает мотивацию и вовлеченность сотрудников.

6. Тайные комплименты

В программе «Секретные комплименты» участники обмениваются похвалами, отправляя анонимные формы Google. Используя генератор случайных команд, объедините сотрудников в пары и дайте каждому срок, чтобы отправить свой секретный комплимент. Затем соберите свою команду и прочитайте комплименты вслух. Поскольку записи анонимны, участники могут свободно говорить и поддерживать друг друга.

Последние мысли

Поскольку психология — это наука о разуме и поведении, социальные психологи выводят эти теории из изучения человеческого опыта, чтобы помочь вам понять, как действия или образ мышления сотрудников влияют на остальную часть команды. Лидеры со знанием этих теорий извлекают выгоду из способности работать с человеческой природой для повышения производительности и производительности команды.

Лучшие усилия по построению команды лучше всего работают, когда они подкреплены психологической теорией. С помощью этого руководства вы сможете уверенно использовать психологию построения команды, чтобы развивать сплоченность и счастье среди сотрудников и создавать более здоровую и сильную команду.

Не стесняйтесь проверять эти списки книг по мотивации и книгам по организационному поведению для получения дополнительных советов.

Часто задаваемые вопросы: Психология построения команды

Хотите узнать больше о психологии построения команды? Вот несколько часто задаваемых вопросов о психологии команды.

Что такое теория построения команды?

Теория построения команды описывает психологические механизмы создания хорошо сбалансированной, высокоэффективной команды. Эти теории описывают, как заставить сотрудников сблизиться и сформировать костяк упражнений и задач по построению команды на Teambuilding. com.

Какова основная цель тимбилдинга?

Основная цель тимбилдинга — помочь сотрудникам узнать друг друга и завязать дружеские отношения. Эти мероприятия выводят членов команды из зоны комфорта, чтобы они могли приобрести новые навыки и узнать, как лучше сотрудничать на рабочем месте.

Каковы некоторые преимущества командной идентичности?

Некоторые преимущества командной идентичности:

• Повышенная приверженность целям компании
• Повышение доверия и сотрудничества между членами команды
• Бесшовные процессы для выполнения задач
• Снижение конфликтов между членами команды
• Четкое представление о стилях работы членов команды и методах разрешения конфликтов
• Повышенная устойчивость к неудачам

Наличие сильного чувства командной идентичности дает сотрудникам что-то конкретное, на что они могут рассчитывать, что приводит к большему вкладу в достижение целей и благополучие команды.