Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение (или мотив), активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющих в итоге возникшую потребность.

Мотивация – это скрытый процесс, он невидим, он не наблюдаем: можно видеть лишь результат этого процесса – Поведение человека.

Наиболее важные мотивации личности

Индивидуальный спектр мотивации личности достаточно широк и требует изучения и особого подхода со стороны руководителя к подчинённому.

Мотивации личности представлены на рис. 6.4

Рисунок 6.4 Мотивации личности

Вознаграждения

В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности.

В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

Вознаграждение — это всё, что человек считает ценным для себя.

Но понятия ценности у людей специфичны а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного племени сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги.

Внутренние и внешние вознаграждения. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее воз­награждение даёт сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения.

Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Вольво», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих.

Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее воз­награждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служеб­ный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности её работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Опросы и анкетирование последних лет указывают, что

— Желания людей не могут быть полностью оценены в деньгах. Для людей болезненна не сумма заработка, а осознание унизительности этой суммы.

— Людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

— Каждый человек нуждается в признании заслуг и стремится к одобрению со стороны.

— Работа сама по себе не является неприятной. Неприятными и/или унизительными являются неприемлемые условия труда, включающие и производственную среду, и систему человеческих отношений

— Люди хотят чувствовать свою полезность и значимость.

— Люди истосковались по ощущению, которое лучше всего выражают слова «Иду на работу, как на праздник».

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объёма и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Пирамида потребностей Маслоу

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу.

Бихевиоризм (от англ. behaviour — поведение) — одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в. и считающее в отличие от других теорий предметом психологии поведение, а не сознание или мышление

А. Маслоу разработал иерархия потребностей. Создавая свою теорию моти­вации в 40-е годы, А. Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потреб­ности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в за­щите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетво­рены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодейст­вия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных дости­жений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

На рис. 6.5 изображена пирамида потребностей А. Маслоу.

Рисунок 6.5 Пирамида потребностей А. Маслоу

Мотивация и иерархия потребностей. По теории А. Маслоу, все эти потреб­ности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис 6.2. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удов­летворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на моти­вации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкрет­ный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.

Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

«Потребность в безопасности» и «Физиологические потребности» относятся к первичным потребностям.

«Потребности в самоуважении», «Потребности в уважении» и «Социальные потребности» относятся к вторичным потребностям.

Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей:

«Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена.

Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. В итоге, как отмечает Митчелл, «руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг с сотрудниками разработал ещё одну модель мотивации, основанную на потреб­ностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инжене­ров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать под­робно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особен­но плохо?» Согласно выводам Ф.

Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией (табл. 6.2).

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществ­ляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Соглас­но Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиениче­ских факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого

отсутствие или неадекват­ность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таблица 6.2.Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Применимость теории Герцберга в практике управления. Согласно теории Ф. Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворен­ности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обес­печить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения программы обогащения работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлет­ворения и вознаграждений её непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутин­ных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы обогащения труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение про­изводительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструментс». Концепция обогащения труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но она подходит для мотивации не всех людей.

Теория потребностей.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности

Потребность власти выражается, как желании воздействовать на других людей в рамках иерархической структуры А. Маслоу. Потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяет не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развя­зать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. МакКлелланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с разви­той потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Теории внутренней мотивации.

Сопоставление различных теорий потребностей.

Существуют теории внутренней мотивации: иерархия потребностей по А. Маслоу и теория «обогащения труда» Ф. Герцберга.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уров­ней А. Маслоу (рис. 6.2). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер даёт рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Ф. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиени­ческие факторы только тогда, когда сочтёт их реализацию неадекватной или не­справедливой.

В табл. 6.3 представлены концепции существующих теорий внутренней мотивации.

Таблица 6.3 Концепции теорий внутренней мотивации

Теория внутренней мотивации	Концепция
Иерархия потребностей А. Маслоу	Удовлетворять потребности низового уровня и продвигать служащих по служебной лестнице для их самоактуализации
Теория «обогащения труда» Ф. Герцберга	Устранить факторы, которые вызывают неудовлетворение (гигиенические факторы), и стремиться, чтобы преобладали факторы, вызывающие удовлетворение (мотиваторы)

Теории внешней мотивации

В табл. 6.4 представлены существующие теории внешней мотивации.

Таблица 6.4 Теории внешней мотивации

Теории внешней мотивации: научного менеджмента Тейлора, модификации поведения и постановки цели позволяют вырабатывать оптимальные управленческие решения.

Процессуаль­ные теории мотивации

Все рождаются с потребностью познавать, созидать, любить и быть любимыми. Каждый стремится к положительной самооценке, к уважению со стороны других людей. Это именно те качества, на основе которых можно создать эффективную, систему управления персоналом. У. Э. Деминг отмечал, что «Цель менеджмента, функция менеджмента – дать возможность каждому получать удовольствие от его работы».

Рассмотрим некоторые из существующих теорий мотивации

Теория ожидания.

В соответствии теорией ожидания люди делятся на тех, кто не может выполнять работу, большую по продолжительности, и тех, кто может продолжительно заниматься одним делом.

Поэтому сотрудникам, которые не могут выполнять работу большую по продолжительности не следует давать работу, требующую сосредоточения в течение длительного времени.

Теория X и Y Мак – Грегора

Теорию X и Y разработал социолог Мак — Грегор. В 1960г. Д.Н. Мак-Грегор сформулировал два подхода, две теории, на которых может базироваться организация труда рабочих — теории X и Y.

Теория X базируется на следующих постулатах:

1. Труд есть товар, который при необходимости, покупается как любой другой товар.

2. Работа неприятна для большинства людей, и они стремятся по возможности её избежать. То, что люди получают за работу, для них важнее, чем сама работа.

3. На рабочего можно воздействовать через систему вознаграждений и штрафов.

4. Очень мало рабочих хотят или могут работать творчески, осуществляя самоконтроль.

На основании постулатов Мак – Грегор сформулировал теорию X.

Теория X Мак — Грегора

1. Средний человек инертен, не любит работать и по возможности избегает работы

2. Поэтому нужно заставлять большинство людей работать, контролировать их угрожать наказанием, заставлять прилагать соответствующие усилия для достижения необходимых результатов

3. Средний человек предпочитает быть ведомым, желает избежать ответственности, он не честолюбив, стремиться к безопасности.

Заметим, что система Тейлора строилась на теории X.

Теория Y образуется на следующих постулатах:

1. Работа есть главное богатство предприятия.

2. Работа сама по себе является потенциальным источником управления для работников, если она позволяет добиться определенных достижений.

3. Большинство рабочих рассматриваются, как желающие осуществлять самоконтроль в работе.

4. Предполагается, что у рабочих есть внутреннее стремление к высокому качеству и получению удовлетворения от высококачественной работы.

5. Рабочие нередко деморализованы из-за отсутствия удовлетворённости, ожидаемой от труда, из-за монотонности и однообразия работы. Задача руководителя создать условия, при которых рабочий может осмысленно работать, осуществляя самоконтроль.

На основании постулатов Мак – Грегор сформулировал теорию Y.

Теория Y Мак — Грегора

1. Прилагать максимум физических и умственных сил для выполнения работы так же естественно для человека, как играть или отдыхать, средний человек не может не любить работу.

2. Наличие внешнего контроля и возможности наказания не означает, что усилия человека будут направлены к нужной цели.

3. Вознаграждением для человека является сам факт достижения цели.

4. Средний человек честолюбив, ищет ответственности и принимает её.

5. Человек легко замечает связь явлений. Обладает изобретательностью, творческим мышлением в решении различных проблем. 6. В современной жизни интеллектуальные возможности среднего человека используются неполно

На базе теории Y строится организация японских предприятий.

Согласно теории X: люди не тщеславны, не честолюбивы, они любят, чтобы кто-то руководил, не проявляют инициативу, не любят перекладывать свою работу на других. По теории Y: люди инициативны, готовы работать в любое время суток, не боятся руководить, берут на себя ответственность.

Руководителю необходимо определить, к какому типу относится большинство работников в коллективе и в соответствии с этим применять существующие методы управления. В коллективе с преобладанием Y применяют демократические методы управления, в коллективе с преобладанием X требуется большая требовательность к персоналу.

Следует отметить, что в «чистом» виде не реализованы ни теория X, ни теория Y. Однако на каждом предприятии можно определить, какой теории здесь отдают предпочтение.

При организации по теории X широко используется нормирование труда и применяются различные финансовые стимулы. За низкое качество рабочего наказывают штрафами. При организации системы контроля доверием пользуется в основном контролирующий персонал, проверки должны быть внезапными. При выявлении брака основной задачей является найти и наказать виновного работника. В результате работы всякие контрольные операции вызывают негативную реакцию рабочего. Отношения между контролёром и рабочим натянуты или даже враждебны. Соответственно рабочий не рассматривается руководителем как источник идей по совершенствованию качества, да и сам рабочий в таких условиях не горит желанием быть им.

В организации по теории Y финансовое стимулирование остается, но не ставится во главу угла. Анализ проблем качества строится не на поиске виновных, а на поиске причин брака с целью их устранения. Возникающие при проведении контроля споры сводятся к проблеме оценки результатов измерений и их соответствия требованиям стандартов. Да и сам контроль осуществляется в виде общего надзора, рабочий сам контролирует себя.

Естественно, производственный персонал пользуется доверием руководителя, рассматривается как источник идей по повышению качества. При этом в коллективе — спокойная деловая атмосфера.

Таким образом, устойчивая текущая к реализации теории Y предполагает постоянное совершенствование качества изделий и услуг. По такому пути пошли японские предприниматели в 50-е годы, а после 70-х их опыт постоянно изучается в мире.

Теория потребностей при взаимодействии

руководителя и исполнителя

На рис. 6.6. представлено взаимодействие руководителя и исполнителя в соответствии с теорией потребностей.

Рисунок 6.6 Теория потребностей. Взаимодействия руководителя и исполнителя

3-ий случай взаимодействия соответствует желаемому взаимодействию руководителя и исполнителя т. к. совпадают их потребности.

Мотивационная программа

Для того чтобы определить, что может сделать предприятие для насыщения потребностей потребителей и что желает получить работник, необходимо разрабатывать мотивационные программы. В табл. 6.5 приведён пример мотивационной программы

Таблица 6.5 Пример мотивационной программы

Уровень потребности	Что хочет получить работник?	Что может сделать предприятие для насыщения потребностей?
Физиологические потребности	Пища, вода, воздух и т.д.	Своевременная выплата заработной платы, позволяющей работнику вести достойный образ жизни. Меры по поддержанию микроклимата помещения, организация пространства для приёма пищи, организация питьевого режима.
Потребность в безопасности и защите	Безопасность, защищенность, стабильность	Охраняемый гардероб, условия для хранения и учёта материальных ценностей, внутренняя охрана предприятия, наличие сигнализации, трудовой договор бессрочный или на длительный срок, социальные гарантии и выплаты, необходимые вакцинации и т.п.
Потребность в социальном признании	Принадлежность к группе, взаимодействие, одобрение со стороны	Открытое общение, как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне: совещания с подчиненными, совместное выполнение поставленных задач, поддержка позитивных неформальных взаимоотношений (совместный отдых, развлекательные мероприятия, занятия спортом и т. д.)
Потребность в самоуважении	Самооценка, самоуважение, престиж, статус, ответственность	Обеспечение обратной связи, привлечение к решению проблем предприятия и обсуждению его политики. Делегирование отдельных прав, создание условий карьерного роста по вертикали и т.д.
Потребность в самоактуализации, самовыражении	Успех, творчество	Создание ситуации успеха, обеспечение возможности для полного использования потенциала в обучении, работе, развитии. Поощрение творческих проявлений и подходов и т.д.

Определяющие факторы качества.

Уровни сопротивления

Внедрение системы менеджмента качества и принципов TQM является нововведением и со стороны персонала оказывается сопротивление. Нововведение — это форма управления организацией посредством изменений, которые вносят в имеющуюся среду новые относительно стабильные элементы.

Внедрение TQM это организационно управленческое изменение.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: Археология Биология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Техника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ? Влияние общества на человека Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 10Следующая ⇒ Самым первым из применяемых приемов мотивации был метод кнута и пряника. Суть метода «кнута» – на страхе обеспечить более высокий уровень производства. Суть метода «пряника» – люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Ко времени возникновения «школы научного управления» жизнь людей существенно не изменилась, несмотря на достижение технологии. Но управленцы того времени (Тейлор) осознали глупость заработка на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки», т.е. предложили оплачивать тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. С этого момента жизнь обычных средних людей стала улучшаться. С улучшением жизни работающих пришло осознание управленцев, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться эффективно. Управленцы начали искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Именно современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо – основателя поведенческой школы теории управления. Эксперимент проводился на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-24 гг. Мэйо определил, что условия труда прядильщика (а была высокая текучесть) давала мало возможностей для общения друг с другом. Он пришел к выводу, что необходимо изменить условия труда – 10-минутный перерыв – текучесть снизилась, а выработка сильно возросла. Когда были отменены перерывы – текучесть опять увеличилась. Изучение мотивации с психологической точки зрения, даже на современном этапе, к сожалению, не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации. Для лучшего их осмысления теории мотивации разделены на две категории: содержательные и процессуальные. Но, чтобы осмыслить их, рассмотрим такие понятия, как 1) потребности и 2) вознаграждения. 1. Потребности можно разделить на первичные и вторичные. Первичные потребности врожденные и по своей природе физиологические – это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности.  Вторичные потребности – это психологические. Это потребность в успехе, уважении, привязанности и т.д. Если первичные потребности заложены генетически, то вторичные осознаются с опытом. Так как люди имеют различный опыт, то вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные. Потребности не возможно наблюдать или измерять, об их существовании судят по поведению людей. Именно потребности служат мотивом к действию, т.е. побуждают к чему-то (побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность). При этом руководителю следует иметь в виду, то, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Более того, практическую реализацию теорий мотивации усложняет и сама организация (это недостаток информации, усложнения технологии, перемены в служебных обязанностях). 2. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей различны. Чемодан, полный 100$ банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного племени чемодан будет представлять большую ценность, чем его содержание. Как правило, управленцы имеют дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это, к примеру, чувство достижения результата, дружба и общение в процессе работы, точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это, к примеру, зарплата, продвижение по службе, символы престижа (кабинет), дополнительные выплаты (отпуск, служебный автомобиль). Чтобы знать, в каких пропорциях следует применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководство должно установить, каковы же потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.   44. Содержание теории мотивации Эти теории стараются в первую очередь определить потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. В связи с этим рассмотрим работы трех исследователей: Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда и Фредерика Герцберга. Первая модель. Система потребностей одного из первых бихевиористов (направление в психологии, считающее предметом психологии поведение, а не сознание или мышление), американского психолога А. Маслоу. Маслоу признавал, что люди имеют множество потребностей, которые можно разделить на пять категорий: 1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сексуальные потребности. 2. Потребности в безопасности и уверенность в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей, уверенности, что физические потребности будут удовлетворены в будущем (надежная работа с хорошими видами на пенсию). 3. Социальные потребности – это привязанность к чему-либо, или к кому-либо, потребность в принадлежности к фирме. 4. Потребности в уважении включают потребность в самоуважении, личных достижениях, признания со стороны окружающих.   Рисунок * — Пирамида потребностей по Маслоу 5. Потребности самовыражения, т.е. потребность в реализации своих возможностей, в росте как личности. По Маслоу прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Т.е. человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, а потом построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, будет стремиться к социальным контактам, уважению со стороны окружающих и т. д. Для того, чтобы следующий более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Исходя из теории Маслоу, руководители разных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Однако следует иметь в виду, что, поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. Вместе с тем, в сводном виде можно перечислить методы удовлетворения потребностей внешних уровней. 1. Социальные потребности: — давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться; — создавать на рабочих местах дух единой команды; — проводить с подчиненными периодические совещания; — не стараться разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба; — создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. 2. Потребности в уважении: — предлагать подчиненным более содержательную работу; — обеспечивать им положительную обратную связь с достигнутыми результатами; — высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты; — привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений; — делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия; — продвигать подчиненных по служебной лестнице; — обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности. 3. Потребности в самовыражении: — обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал; — давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи; — поощрять и развивать у подчиненных творческие способности. Критика теории Маслоу состоит в том, что последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня. Основная критика теории Маслоу сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Вторая модель. Второй моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлеланда. С его точки зрения людям присущи три точки зрения: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего как откровенные и энергичные люди, они хорошие ораторы и требуют к себе внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, ибо оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха также находится где-то посредине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлеланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказание помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Третьей моделью мотивации следует назвать двухфакторную теорию Герцберга, основанную на потребностях: 1. Гигиенические потребности – это политика фирмы и администрации; условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля над работой. 2. Мотивирующие факторы – это ощущение успеха, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривает гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации,,. Руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. С точки зрения критики теории Герцберга следует отметить, что, хотя он и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. В последствие стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода и привела к созданию процессуальных теорий мотивации.   45. Процесс теории мотивации Если содержательные мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. Т.е. в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, ни считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К основным процессуальным теориям мотивации следует отнести теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера. 1. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: 1) затраты труда – результаты (т.е. это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами), 2) результаты – вознаграждения, 3) валентность (т.е. удовлетворенность вознаграждением). Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабая мотивация и низкая результативность труда. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В связи с этим интересный случай. До мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда. 2. В рамках теории справедливости предлагается, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. Если человек считает свой труд недооцененным, то он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Но, если он считает свой труд переоцененным, то он оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. 3. Суть модели Портера-Лоулера состоит в том, что Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результаты труда ведут к удовлетворению. Это противоположно тому, что думают по этому поводу большинство менеджеров. Вместе с тем, данная модель внесла определенное понимание процесса мотивации. В частности, эта модель показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.   46. Концепция перспективного управления Если человек заинтересованно участвует в различной внутриорганизационной деятельности и получает от этого удовлетворение, он работает с большей отдачей, более качественно и производительно. В этом заключается суть соответствующего управления. Оно может быть реализовано по следующим направлениям: — работники наделяются правом самостоятельно решать, как выполнять свою работу; —  работники привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работой; —  работники получают право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда, но одновременно берут на себя ответственность за конечный результат; —  работники широко вовлекаются в рационализаторскую деятельность по совершенствованию своего труда. Работы группы и организации в целом; —  работникам доверяется формирование рабочих групп из членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. На практике перечисленные направления тесно связаны и дополняют друг друга.   47. Особенности мотивации специалистов и менеджеров Способность и стремление человека получать внутреннее удовлетворение от достигнутых им результатов называют внутренней мотивацией или самомотивацией. Специалисты, обладающие внутренней мотивацией всегда активно совершенствуются и в конечном итоге и опережают более способных. С мотивацией менеджеров дело обстоит сложнее. Главной их задачей является получение результатов от действий подчиненных. Следовательно, менеджеры должны мотивироваться этими результатами, а не личными, которые становятся вторичными. Способность получать удовлетворение от достигнутого подчиненными сотрудниками называют внешней мотивацией.   48. Содержание, задачи и типы контроля В процессе контроля на основе информации о текущих результатах деятельности сравниваются реально достигнутые и плановые результаты. Контроль – это процесс наблюдения за изменениями внешней и внутренней среды организации. Главная задача контроля – количественная и качественная оценка результатов работы организации, ее подразделений и сотрудников с обязательным устранением выявленных отклонений. В этих целях проводится мониторинг. Мониторинг – это система постоянного наблюдения за отдельными составляющими внешней или внутренней среды предприятия, с целью сбора и обработки соответствующей информации.   49. Задачи стратегического, тактического, операционного контроля Стратегический контроль необходим для оценки и регулирования деятельности организации с позиций достижения долгосрочных целей и установления взаимоотношений организации с внешней средой. Он концентрирует внимание не на содержании тех или иных действий, а на их способности обеспечить достижение долгосрочных целей организации. Данный вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом. Низкая предсказуемость внешней среды затрудняет разработку стандартов и параметров контроля на длительный период, а следовательно, и осуществление контроля за их выполнением. Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации и ее ключевых подсистем. В первую очередь оцениваются показателями, отражающие состояние внутренней среды организации: ресурсов, организационной структуры и культуры . Периодичность этой формы контроля совпадает с периодами, на которые составляются тактические планы. Оперативный контроль обеспечивает наблюдение за выполнением оперативных работ и использованием методов, избранных для реализации всех операций в организации. Его периодичность обусловлена процессами оперативного планирования. Выделяют три этапа оперативного контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим ,материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, обеспечивающий максимальное соответствие требуемым стандартам и нормам ресурсов. Текущий ,или производственный , контроль ведется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса производства. Он позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения ,принимать меры по их устранению и обеспечивает обратную связь в процессе производства. Заключительный контроль – результирующий . Он констатирует качество результата, полученного по завершении процесса производства ( например ,качество продукции ,оценку выполнения работы, оперативного плана или задания человеком, подразделением или организацией). Результирующий контроль осуществляется путем сравнения полученных результатов с плановыми.   50. Сферы и объекты контроля, этапы процесса контроля В зависимости от на­правления деятельности и структуры организации вы­деляют функциональные области (сферы) контроля (производство, финансы, персонал, маркетинг и др. ), а также объекты контроля — ключевые показатели де­ятельности по каждой из сфер контроля (табл. 3.4).   Табл. 3.4 — Объекты контроля по функциональным подсистемам организации   Сферы и объекты контроля, представленные в табл. 3.4, не охватывают все области деятельности, в которых полезно использовать контроль. Каждая орга­низация самостоятельно принимает решение о целесо­образности, масштабах и функциональных подсисте­мах контроля. Этапы процесса контроля. Реализация контроля предполагает четыре этапа. На первом этапе устанавливаются параметры, в сравнении с которыми предполагается оценивать дея­тельность, т.е. цели, показывающие, на что надо ори­ентироваться. Они должны быть конкретны, представ­лены в виде результата (стандартов, норм, планов), ожидаемого к определенному времени. На втором этапе процесса контроля измеряются достигнутые показатели работы. Его эффективность за­висит от того, насколько адекватно показатели, выбран­ные на первом этапе, отражают движение организации к поставленным целям, а также от соответствия соста­ву стандартов, норм и планов. На третьем этапе сравниваются фактически дос­тигнутые результаты и плановые показатели, что поз­воляет установить наличие отклонений и выявить их причины. На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и по мере необходи­мости предпринимаются шаги по корректировке дей­ствий или планов.   51. Принципы и эффективность контроля В процес­се реализации функции контроля необходимо руковод­ствоваться следующими принципами: заблаговременности — контроль должен носить упреждающий характер; объективности — контроль должен опираться на точные, объективные нормы, стандарты, планы, а не зависеть от личных симпатий и антипатий менедж­мента; разумности — контроль не может быть мелоч­ным; важно правильно определить ключевые места, минимизировать количество контролируемых парамет­ров, частоту осуществления проверок; экономичности — результаты контроля должны оправдывать затраты на его проведение; открытости — контролируемые обязаны знать, что и как контролируется и каковы итоги контроля; результативности — по результатам контроля принимаются решения и определяются меры воздейст­вия на обстоятельства и конкретных лиц; индивидуальности — при осуществлении контро­ля необходимо учитывать индивидуальные особеннос­ти контролируемых лиц. Соблюдение принципов организации контроля спо­собствует его эффективности.   52. Коммуникации и эффективность управления ⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒ Читайте также:  Психологические особенности спортивного соревнования Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Занятость населения и рынок труда Социальный статус семьи и её типология 

Последнее изменение этой страницы: 2021-02-07; просмотров: 464; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь — 161.97.168.212 (0.006 с.)

Что такое самомотивация? Подтолкните себя к достижению своих целей

Перейти к разделу

Что такое самомотивация?

Почему самомотивация необходима для достижения ваших целей?

Что такое внешние и внутренние мотиваторы?

11 приемов самомотивации

3 примера самомотивации

5 преимуществ самомотивации

5 советов по развитию самомотивации на работе

Отсутствие мотивации говорит вам о чем-то?

Самомотивация — навык на всю жизнь

Лучший вид мотивации — самомотивация.

Но что такое самомотивация? Когда вы самомотивированы, вы делаете больше, чем просто даете себе возможность вычеркивать дела из списка дел. Быть самомотивированным также означает обладать достаточным самосознанием, чтобы знать, что работает для вас, а что нет. Вместо того, чтобы зависеть от других, чтобы дать вам причину для действия, ваше чувство мотивации исходит изнутри. Ваш драйв исходит из ваших интересов, ценностей и увлечений, а не из чьего-то контрольного списка.

Но мотивировать себя легче сказать, чем сделать. Иногда кажется, что вы повсюду ищете что-нибудь, что поможет вам добиться цели. Особенно после пандемии COVID-19 широко распространились чувства выгорания и томления. От меньшего количества времени на улице к большему времени в Интернете последние пару лет сказались на нашем благополучии.

Хорошие новости? Изучение значения самомотивации может помочь вам улучшить свою умственную работоспособность и начать достигать своих целей. На самом деле самомотивация может стать ключом к тому, чтобы чувствовать себя лучше как в личной, так и в профессиональной жизни. Давайте разберемся, что такое самомотивация и почему она важна.

Что такое самомотивация?

Точнее говоря, самомотивация — это внутреннее побуждение, побуждающее нас действовать для достижения цели. Это заставляет нас двигаться вперед, даже когда мы этого не хотим. Например, когда вы собираетесь на пробежку.

Вы поставили перед собой цель пробежать 20 минут, но через 15 минут вы вымотались. Вы хотите остановиться. Самомотивация — это то, что держит вас дисциплинированным, чтобы выбить часы.

Как следует из названия, самомотивация работает через вас, внутренне. Это не зависит от других. Когда вы мотивируете себя, вы подталкиваете себя к достижению своих личных целей с помощью тяжелой работы и страсти.

Вы тот, кто ищет новые возможности и выполняет Внутреннюю работу®, необходимую для осуществления долгосрочных изменений. Это требует постоянных усилий, самодисциплины и истинной уверенности в себе.

Почему самомотивация необходима для достижения ваших целей?

Самомотивация — секретное оружие для достижения ваших целей. Это влияет как на вашу профессиональную, так и на личную жизнь. Без этого вы могли бы бороться. Хотя наличие сети поддержки важно, вы не можете полагаться на то, что другие будут подталкивать вас всю вашу жизнь.

Наши цели требуют большой концентрации, которую легко потерять. Самомотивация удерживает ваше внимание, потому что это практика напоминания себе о более широкой картине. Это позволяет вам задавать важные вопросы, например: «Как этот новый навык будет способствовать моей карьере?»

Самомотивация помогает вам рассматривать свои повседневные задачи как часть ваших долгосрочных целей и учитывать, как то, что вы делаете, соответствует вашей жизненной цели.

Постановка целей, соответствующих вашим желаниям, может улучшить ваше самочувствие. Когда вы мотивируете себя, вы можете работать над достижениями, которые дают вам ощущение более глубокого смысла. Если вы столкнетесь с какими-либо проблемами или препятствиями, ваша самомотивация поможет вам преодолеть их.

Вместо того, чтобы полагаться на других в определении вашего карьерного пути, вы можете принимать эти решения самостоятельно, а затем находить в себе силы для достижения того, чего вы хотите.

Самоэффективность, которая относится к нашей вере в себя для достижения наших целей или определенного стандарта, связана с самомотивацией. Если мы верим в себя и свои способности, у нас больше шансов на успех. Знание того, что мы можем оставаться мотивированными, повысит нашу самоэффективность, что, в свою очередь, повысит нашу самомотивацию. Это беспроигрышный вариант.

В конечном счете самомотивация показывает вам, что, сохраняя мотивацию сейчас, вы можете осуществить свой 5-летний план. Вы способны следовать за своими мечтами — вам просто нужно быть устойчивым и постоянно сосредоточенным.

Что такое внешние и внутренние мотиваторы?

Теперь, когда вы знаете, что такое самомотивация, вам может быть интересно, как ее найти. Отличный способ начать — понять, что вас мотивирует. Скорее всего, вы относитесь к одному из двух разных типов мотиваторов: внутреннему и внешнему.

Внутренние мотиваторы обеспечивают мотивацию, необходимую для того, чтобы делать то, что вы хотите делать. Это называется внутренней мотивацией . Если вас мотивируют внутренние факторы, вы, скорее всего, будете удовлетворены, счастливы и заинтересованы в своих задачах. Эти задачи могут быть забавными, например, выпечка вашего любимого торта.

Это также могут быть личные задачи, которые, как вы знаете, научат вас ценным вещам, например, пройдите курс программирования, чтобы продвинуться в работе. Внутренняя мотивация подпитывает долгосрочные цели, которые, как вы знаете, принесут пользу вашему будущему.

Внешние мотиваторы, или внешняя мотивация , связаны с вознаграждением или наказанием. Этими внешними вознаграждениями могут быть зарплата или продвижение по службе. Наказание может означать выговор от вашего начальника или даже увольнение. Когда мы мотивированы извне, у нас может быть не так много страсти или драйва, как для внутренних целей.

Однако внешние мотиваторы — отличный способ сохранять ответственность. Фактически, исследования показали, что вознаграждение улучшает наше обучение в образовательных учреждениях. Попытки избежать наказания также будут мотивировать нас вести себя лучше и работать усерднее.

Самомотивация в значительной степени внутренне присуща, поскольку она зависит от ваших собственных желаний и личных вознаграждений, которые поддерживают вас. Но самомотивация может означать, что вы создаете внешние факторы, чтобы мотивировать себя.

Например, вы можете пообещать себе, что сможете хорошо пообедать, когда наконец закончите рабочую неделю. Или вы могли бы пригласить кого-нибудь, чтобы вам пришлось убраться в своей квартире. Оба они являются очень действенными мотиваторами.

11 методов самомотивации

Самомотивация — это не навык, с которым вы рождаетесь. Тем не менее, этому можно научиться, если вы потратите время, чтобы сосредоточиться и изменить свой обычный распорядок дня.

Если вам интересно, как преодолеть недостаток самомотивации, вот 11 техник, которые вы можете попробовать:

1. Выработайте здоровые привычки, которые помогут вам создавать импульс каждый день (например, здоровый завтрак)
2. Развивайте мышление роста, а не фиксированное мышление
3. Ставьте цели с помощью метода целей SMART: конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени
4. Напишите заявление о личном видении, чтобы ваши намерения были ясными
5. Найдите минутку, чтобы сесть и провести самооценку
6. Иногда выходите из зоны комфорта
7. Практикуйте эффективное самоуправление способами, которые не истощают вас
8. Смотрите на свои неудачи как на возможности для обучения
9. Практикуйте благодарность, чтобы вас мотивировали хорошие вещи в вашей жизни
10. Старайтесь сохранять позитивный настрой и практикуйте позитивное мышление, когда вы разочарованы
11. Вознаграждайте себя за успехи и прощайте себя за неудачи

Помните об этих советах, и это поможет вам сохранять мотивацию, когда вы изо всех сил пытаетесь двигаться вперед. А если вам нужна дополнительная поддержка, подумайте о том, чтобы попробовать BetterUp. Мы можем помочь вам не сбиться с пути к своим целям и улучшить вашу психологическую форму.

3 примера самомотивации

Вы можете реализовать самомотивацию во всех сферах своей жизни. Будь то дома, в отношениях или на работе, самомотивация может быть полезна везде. Он также может выглядеть по-разному, в зависимости от того, где мы его используем.

Вот три примера самомотивации:

1. Вы работаете над сложным проектом на работе. Вместо того, чтобы ждать, пока другие поддержат вас, вы сосредотачиваетесь на преодолении препятствий. Вы задаете правильные вопросы и проводите собственное исследование, чтобы решить свою проблему. Вместо того, чтобы сдаться и смотреть телевизор, вы концентрируетесь на поставленной задаче.
2. Вашим друзьям никогда не придется тащить вас на тренировку в спортзал, потому что вы ходите сами. Вы знаете, когда вашему телу нужны упражнения, и знаете, что поход в спортзал заставляет вас чувствовать себя хорошо. Вы выделяете время в течение недели для занятий спортом, независимо от того, идет ли кто-то с вами.
3. В школе вашим учителям или преподавателям никогда не нужно напоминать вам закончить работу, потому что вы хотите узнать больше и добиться успеха. Никто не должен подталкивать вас или напоминать о ваших сроках, потому что вы организованы. Вы знаете свои намерения с вашим образованием. Когда вам захочется расслабиться, вы можете напомнить себе, над чем вы работаете, чтобы оставаться мотивированным.

5 преимуществ самомотивации

Успешные люди не стали успешными, будучи равнодушными к своим целям. Они достигают своих целей и продолжают ставить новые цели благодаря своей самомотивации.

Вот пять преимуществ, которые испытывают самомотивированные люди:

1. Они учатся показывать себя с лучшей стороны в любой задаче, которую они выполняют
2. Они становятся более стойкими, потому что достижение их целей требует времени и усилий
3. Они стремятся к успеху, потому что страсть движет их вперед
4. Когда они терпят неудачу, они рассматривают обратную связь как возможность обучения
5. Они учатся проявлять инициативу, чтобы лучше управлять своим временем

5 советов по стимулированию самомотивации на работе

Мотивация на работе — это не просто бонус для вашего руководителя. Ваше рабочее место — это среда, в которой вы можете осваивать новые навыки, общаться с другими людьми в вашей отрасли и выполнять работу, которая имеет для вас значение. Если вы сможете стать самомотивированным на работе, это может помочь вам получить следующее повышение по службе или даже найти более глубокий смысл в своей работе.

Многие из нас полагаются на сроки или наших менеджеров, которые подталкивают нас к выполнению задач на работе. Однако если вы научитесь мотивировать себя, вы сможете достичь нового уровня успеха на работе. Вы будете более продуктивны, сосредоточены и будете пользоваться уважением, когда будете наделять себя полномочиями для выполнения задач.

Кроме того, исследование Калифорнийского университета показало, что мотивированные сотрудники в три раза более креативны, чем те, у кого нет мотивации. Этот дополнительный творческий потенциал может помочь вам еще больше выделиться на рабочем месте.

Если вам сложно найти мотивацию, вот 5 советов, которые помогут повысить вашу самомотивацию на работе:

1. Напомните себе о своей цели и почему вы выполняете работу
2. Узнайте, как отдыхать и избегать выгорания, чтобы у вас снова были силы для тяжелой работы
3. Станьте волонтером, чтобы попробовать что-то новое на работе или посетить образовательные семинары и конференции 
4. Узнайте больше о навыках, чтобы стимулировать себя
5. Попросите оставить отзыв о ваших недавних проектах, чтобы увидеть, что вы можете улучшить, а затем составьте план действий о том, как вы это сделаете

Отсутствие мотивации говорит вам о чем-то?

Может быть, вы испробовали все методы, советы и советы в мире, чтобы стать более мотивированным. Тем не менее, это просто не работает. Пусть это будет возможностью для обучения, а не просмотром неудачи.

Отсутствие мотивации может означать, что ваши цели недостаточно сложны. Если они слишком простые, вы знаете, что вам не нужно прилагать к ним массу усилий. С другой стороны, ваши цели могут быть слишком большими в данный момент. Если они слишком высоки или вы не верите в себя, возможно, пришло время пересмотреть свои цели.

Настройте их так, чтобы они были доступны вам прямо сейчас. Отличная стратегия — разбить большие цели на несколько более мелких шагов. Затем вы можете отметить каждый шаг в своем списке, продвигаясь к конечной цели.

Вы не одиноки, если постоянно сталкиваетесь с вопросом: «Как мне самому мотивировать себя?» и найти только разочарование. Прокрастинация естественна, и чтобы научиться самомотивировать, нужно копнуть глубже. Вы должны выяснить, что вас останавливает и как вы можете это преодолеть.

Благодаря стойкости и постоянным усилиям вы узнаете больше о том, что нужно для того, чтобы стать самомотивированным. Один из способов начать — попытаться самопознать себя. Это может помочь вам войти в контакт со своими ценностями, что повысит ваше самосознание, самооценку и самопринятие. Все это поможет вам стать более целеустремленным.

Самомотивация — навык на всю жизнь

Некоторые навыки служат вам временно. Однако самомотивация поможет вам на протяжении всей жизни. Это напоминает вам о вашей цели, ваших ценностях и о том, как вы можете жить осмысленной жизнью. Теперь, когда вы знаете, что такое самомотивация, вы на пути к ее овладению.

Если вы боретесь с отсутствием самомотивации, не смущайтесь. Признание своей борьбы поможет вам глубже понять свое благополучие и общую удовлетворенность жизнью. Когда вы узнаете, что вас мотивирует, вы увидите изменения. Когда вы работаете над жизнью своей мечты, вам будет намного легче оставаться мотивированным.

Если вам нужна дополнительная поддержка, когда вы учитесь мотивировать себя для достижения своих целей, подумайте о сотрудничестве с BetterUp. Мы можем помочь вам оставаться сосредоточенным и привлечь вас к ответственности, чтобы вы сами стали лучшим источником мотивации.

Оставайтесь целеустремленными и достигайте своих целей

Самомотивация — это способность побуждать себя проявлять инициативу и действовать для достижения целей и выполнения задач. Это внутреннее стремление действовать — создавать и достигать. Это то, что заставляет вас продолжать выполнять задачи, особенно те, которые вы выполняете, потому что хотите этого, а не потому, что кто-то сказал вам это сделать.

В достижении большой цели самомотивация играет ключевую роль. Но для внесения изменений в свою жизнь требуется настойчивость, и многим из нас трудно сохранять мотивацию с течением времени.

Приступая к достижению долгосрочной цели, будь то выздоровление, смена карьеры в среднем возрасте или реализация личной мечты, начать легко. Вы полны жизненных сил и решимости принять вызов.

Однако многие из наших самых ценных целей не достигаются быстро. Чтобы изменить свою жизнь, требуется тяжелая работа, настойчивость и дисциплина. Когда результаты приходят не так быстро, как вы ожидаете, или когда что-то идет не так, вполне естественно чувствовать разочарование и испытывать трудности с мотивацией.

Изучение того, как найти мотивацию, даст инструменты для преодоления провалов, развития психологической стойкости, улучшения вашей концентрации на ваших целях и поможет вам неуклонно идти по пути к успеху. Итак, начнем!

Что такое самомотивация?

Чтобы найти мотивацию, нам сначала нужно понять, о чем мы на самом деле говорим.

Мотивация — это просто сила, управляющая вашим поведением. Это «почему» стоит за всем, что вы делаете, и причина, по которой вы можете взяться за дело, совершить действие или работать для достижения цели. Все, что мы делаем, мотивировано некоторой комбинацией сознательной и бессознательной потребности или желания.

Когда мы говорим о самомотивации , мы выходим за рамки базовых мотивов. На самом деле мы имеем в виду способность добиваться положительных изменений в жизни, не сдаваясь. Самомотивация требует, чтобы вы верили в себя, оставались вдохновленными и продолжали идти, несмотря на неудачи.

Другими словами, речь идет о твердости.

Психолог Анджела Дакворт изучила характеристики успешных людей и обнаружила, что страсть и настойчивость являются ключевыми факторами долгосрочного успеха. Настойчивость уводит вас дальше, чем первоначальный мотив, стоящий за вашей целью, после того как гул волнения утихнет. Мужество ведет вас до самого финиша.

Итак, как мы можем научиться использовать эти качества и развивать самомотивацию для достижения успеха?

Что движет мотивацией?

Хотя самомотивация требует долгосрочного взгляда, важно понять, что побуждает вас стремиться к переменам. Чем яснее вы поймете «почему», тем легче будет оставаться сосредоточенным на работе, которую вы делаете, и создавать жизнь, которую вы хотите.

Иногда мотивы могут скрываться на виду, прятаться в подсознании, говоря нам в глубине души, что нужно что-то менять. Желания могут развиваться, иногда во вспышке вдохновения, а иногда в результате самопознания с течением времени.

Вам будет легче сохранять мотивацию, узнав мотивы, стоящие за вашими целями. Осознание этих мотивов и их источника улучшает самосознание, а также помогает вам двигаться к целям, которые действительно важны для вас.

Вы можете классифицировать причины своих целей двумя способами: внутренними и внешними.

Ты действительно Знаешь себя лучше, чем кто-либо? (Подсказка: большинство из нас этого не делают)

10 (проверенных) способов раскрыть свою глубокую личность.

Получите нашу БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку сегодня. Оставьте свой адрес электронной почты ниже.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация относится к достижению цели на основе внутренних факторов .

Вместо внешних вознаграждений, таких как деньги или признание, внутренне мотивированные действия имеют встроенное личное вознаграждение. Чувства удовольствия, поиска цели и достижения совершенства возникают в результате достижения внутренне мотивированных целей.

Другими словами, наши самые сокровенные желания, желания и мечты исходят изнутри и управляют самомотивацией.

Некоторые примеры внутренней мотивации включают в себя изменение привычек, чтобы чувствовать себя здоровее, осуществление мечты всей жизни стать художником или построение более прочных и значимых отношений с людьми.

Какие искренние желания побуждают вас стать лучше и идти к своей мечте? Вот где вы найдете внутреннюю мотивацию.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация связана с действиями, которые мы совершаем на основе внешних факторов . В случае внешней мотивации мы стремимся получить какое-то вознаграждение, например, деньги, статус или хорошую работу.

Некоторыми примерами внешне мотивированных целей являются стремление к отличным оценкам в школе, достижение целей по продажам на работе или изменение внешности, чтобы угодить другим людям.

Какие мотивы побуждают вас усердно работать ради ощутимого, измеримого вознаграждения? Это ваши внешние мотиваторы.

Все люди разные, поэтому у каждого человека свой набор внутренней или внешней мотивации. Чувствуете ли вы, что вас больше воодушевляет внутренняя мотивация, или обнаруживаете, что на вас влияет внешняя, или и то, и другое, ни то, ни другое не является правильным или неправильным.

Тем не менее, вы должны распознавать мотиваторы, чтобы не гнаться за пустыми целями. После всей работы большого достижения вы не можете наслаждаться успехом, когда все дело в том, чтобы воплотить в жизнь чужую мечту.

Советы по поиску мотивации

Изменения никому не даются легко. Поиск самомотивации требует долгосрочной приверженности, мужества и настойчивости. Но это не значит, что это невозможно. Это просто означает, что вы должны найти способы дать себе толчок, когда вам это нужно, и не сдаваться, когда вы наткнетесь на провал.

Вот лучшие способы сохранять мотивацию, как бы вам ни хотелось сдаться:

1. Упростите себе жизнь, чтобы сосредоточить свою энергию вы чувствуете себя подавленным, особенно во времена перемен. Простота позволяет пространству в наших головах и сердцах становиться творческими и развиваться, преодолевая трудности.

Вместо того, чтобы пытаться преследовать несколько целей одновременно, выберите свою сферу деятельности. Это не только поможет упростить вашу жизнь, но и даст возможность направить все свои таланты на важнейшую цель. Стремитесь стать крутым в одной области вместо того, чтобы без энтузиазма работать во многих областях одновременно.

2. Разбейте большие цели на маленькие шаги 

Взгляните на большую цель и обдумайте маленькие шаги для ее достижения. Разбейте все на маленькие, легко усваиваемые кусочки, чтобы вы могли праздновать победы. Когда вы празднуете, вы запускаете выброс дофамина в своем мозгу, важного химического вещества для поддержания мотивации.

Геймификация процесса может помочь разделить большую цель на выполнимые задачи, чтобы вы могли отмечать маленькие победы по мере их достижения. Это обычная привычка успешных людей, и она хорошо работает, чтобы сделать большие цели более достижимыми.

3. Управляйте своими ожиданиями  

Когда вы не видите прогресса так быстро, как ожидали, или вы наткнулись на препятствие в своих планах, чувство разочарования — это первый шаг к тому, чтобы сдаться. По мере накопления препятствий разочарование превращается в отчаяние, и вы можете сказать себе: «Эта цель недостижима».

Ваш мозг постоянно подсчитывает, стоит ли продолжать работу. В книге Burnout авторы Эмили Нагоски, доктор философии, и Амелия Нагоски, DMA, называют эту концепцию «Монитор». Это процесс в вашем мозгу, который постоянно подсчитывает отношение усилий к прогрессу в любом начинании.

У «Монитора» совершенно нереалистичные ожидания.

На душе всегда темная ночь, и нервы могут ослабнуть. Вы должны ожидать падения, при котором импульс замедляется или траектория кажется шаткой.

Ваша задача сохранять мотивацию состоит в том, чтобы найти способы справляться со стрессом и эмоциональными потрясениями во время неизбежных спадов — и продолжать двигаться вперед. Вы должны верить в себя и в свои возможности.

4. Окружите себя поддерживающими людьми

Вокруг нас должны быть люди, которые помогают нам оставаться на связи с желаемыми результатами. Люди, у которых есть значительная система поддержки или даже один поддерживающий человек в их углу, живут лучше, чем те, кто действует в одиночку.

Здесь ваша компания становится решающей. У нас должны быть люди, которые могут относиться к нам, видеть нас и поддерживать нас, чтобы оставаться позитивными.

В своем бестселлере Conversational Intelligence Джудит Э. Глейзер объясняет, как поддерживающие люди могут вмешиваться, чтобы направлять и мотивировать нас, как тренер во время футбольного матча. В игре жизни, в которой мы преследуем свои цели, вам могут помочь позитивные люди Рефрейминг, перенаправление и перефокусировка , когда становится тяжело.

С другой стороны, неблагоприятная среда вызывает психологический и физический стресс, который тормозит продвижение к положительным целям.

5. Просите о помощи и предлагайте ее

Когда вы пытаетесь сохранять мотивацию в своих поисках, правильная помощь может стать разницей между успехом и отказом. По словам профессора Ричарда Бояциса, который десятилетиями изучал мотивацию, мы все можем извлечь пользу, если станем лучше предлагать и получать правильный коучинг.

Форма помощи по умолчанию, которую мы обычно предлагаем, называется « инструктаж по соблюдению требований ». Это включает в себя попытки исправить кого-то или заставить их делать то, что вы хотите. Даже если совет разумен, этот подход не приводит к устойчивым позитивным изменениям. Человек на принимающей стороне чувствует себя навязанным, и он не узнает многого, что помогло бы ему расти.

Работающий подход называется « коучинг с сочувствием ». Этот стиль коучинга заключается не в помощи, а в заботе. Беседы с великими тренерами связывают ваши цели с вашими ценностями и мечтами. Добавляя контекст, они повышают самомотивацию и открытость новым идеям.

Знаете ли вы заботливых, мудрых людей из вашего окружения, которые могут поддержать вас в это непростое время? Возможно, вы знаете кого-то, кто достиг целей, которые вы поставили перед собой. Если нет, вы можете найти поддержку, пригласив тренера, найдя группу вдохновителей или присоединившись к группе поддержки для людей, столкнувшихся с аналогичной проблемой. Тренеры малого бизнеса — это преданные своему делу профессионалы, которые специализируются на помощи владельцам бизнеса и руководителям в достижении их целей.

6. Практикуйте благодарность

Преследуя большую цель, легко заметить свои недостатки и не заметить своих достижений на этом пути. Этот негатив может убить самомотивацию. Поэтому не забывайте признавать благословения в своей жизни и то, чего вы уже достигли.

Практикуйте благодарность, отмечая, что произошло, что сработало, и замечая положительные изменения, какими бы незначительными они ни были.

Практика благодарности поможет вам почувствовать гордость за то, как далеко вы продвинулись, а также научит вас, как двигаться вперед. Культивирование «отношения благодарности» также доказало свои преимущества. К ним относятся вдохновляющая самомотивация, открытие дверей для новых возможностей и улучшение физического здоровья (то, что вам нужно, чтобы продолжать двигаться вперед).

Что подводит меня к следующему пункту.

7. Достаточно отдыхайте

Не могу не подчеркнуть: отдыхайте, отдыхайте, отдыхайте! Чтобы сохранить сильную мотивацию, мы должны дать себе время на паузу и перезагрузку, особенно во время стресса.

Когда я начал кататься на горном велосипеде, я научился есть до того, как почувствую голод, и пить до того, как почувствую жажду. Забота о себе с перерывами на расслабление и отдых поможет сохранить вашу мотивацию. И когда вы все же попадаете в провал, отдых помогает вам быть более устойчивым.

8. Отмечайте достижения

Оглянитесь назад и используйте перспективу пройденных миль, чтобы наполнить бак реактивным топливом для будущих переездов. Когда тяжелая работа окупается, вы абсолютно заслуживаете того, чтобы отпраздновать это и отдать себе должное.

Когда вы одержите небольшую победу или достигнете важной вехи на своем пути, делайте все, что позволит вам почувствовать себя суперзвездой. Это может означать, что нужно уделить время себе, чтобы прогуляться по пляжу, собраться вместе с близкими, чтобы отпраздновать это событие, или побаловать себя массажем.

Наличие самомотивации для постановки целей и достижения их требует много тяжелой работы, и вы заслуживаете награды!

Изменения не происходят в одночасье, но они того стоят!

Помните, что изменить свою жизнь к лучшему невозможно за одну ночь.