Читать онлайн «Мотивация человека» — Дэвид Макклелланд — Страница 1

Дэвид Макклелланд

Мотивация человека

Предисловие научного редактора

Перед вами еще одна книга, посвященная проблеме человеческой мотивации. Ее автор, Дэвид Макклелланд, известен психологам всего мира своими многочисленными монографиями, последнюю из которых (Human motivation, 1985) вы держите в руках.

Д. Макклелланд родился 20 мая 1917 г. в США. В 1941-м получил степень доктора психологии в Йельском университете, после чего работал в должности профессора и декана в Уэслианском и Гарвардском университетах. С 1987 г. он — профессор Бостонского университета.

Является одним из ведущих специалистов по проблемам управления, в 1963 г. организовал собственную фирму, преобразованную впоследствии в Me Веr Company. Поэтому не случайно в данной книге отчетливо просматривается одна из главных тем — как увеличить силу мотивации и самоотдачу человека, выполняющего ту или иную деятельность.

В связи с этим автор доказывает, что эффективность проявляемых человеком усилий подчиняется выведенной Аткинсоном формуле:

T_s = M_s х (1 — P_s) х I,

где T_s — тенденция к достижению успеха, P_s — трудность задания, (1 — P_s) — вероятность успеха, I — вознаграждающая ценность успеха.

Главный интерес для нашего читателя книга Макклелланда представляет в связи с подробным рассмотрением им четырех потребностей: достижения успеха, аффилиации, власти и избегания. В своей книге автор уделил им основное внимание.

Потребность в достижении, по Макклелланду, является бессознательным побуждением к более совершенному действию, к достижению стандарта совершенства. Самооценка людей с выраженной потребностью в достижении в значительной степени зависит от достигаемых успехов. Но при этом они предпочитают выбирать умеренные по трудности, т. е. реально достижимые, цели и виды деятельности, в которых виден вклад и эффективность их индивидуальных усилий при достижении результата.

Потребность в аффилиации (принадлежности) является, по автору, бессознательным стремлением к тесным связям и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с выраженной потребностью в аффилиации предпочитают работать в группах, склонны к сотрудничеству, но не состязательности, выбирают профессии, позволяющие тесно взаимодействовать с другими людьми (обучение, консультирование).

Потребность во власти, по Макклелланду, является бессознательным стремлением оказывать влияние на других людей. У таких людей сильно выражены стремление к лидерству и руководству, склонность к агрессивным действиям, потребность обладать престижными вещами. Такие люди выбирают профессии, где можно оказывать влияние на других (преподаватели, администраторы, психологи, священники).

Мотив избегания, по Макклелланду, многокомпонентен. Это и боязнь неудачи, и боязнь отвержения, непринятия.

Одна из основных задач данной книги — доказать универсальность метода обнаружения этих скрытых потребностей — мотивов, заключающегося в фантазировании, сочинении испытуемыми рассказов на заданную тематику, в процессе которых они проявляют скрытые мотивационные диспозиции. Для этого Макклелланд разработал систему кодирования ассоциативного мышления, т. е. выявления высказываний, связанных с потребностью достижения, аффилиации или власти. Подсчет числа высказываний, относящихся к той или иной потребности, дает возможность судить о ее силе. Кроме того, автор описывает большое число оригинальных экспериментов, в ходе которых провоцируется оживление той или иной мотивационной диспозиции. Подробное описание этих исследований Макклелланда и его сотрудников является сильной стороной книги и представляет для нашего читателя несомненный интерес.

В психологической литературе, как известно, имеется существенный разнобой в понимании терминов «мотив» и «мотивация». Какова же позиция Макклелланда по этим вопросам? Надо сказать, что выяснить это оказалось не просто, так как краткий словарь используемых автором понятий отсутствует, а по ходу чтения его книги читатель встретится с различными определениями мотива. С одной стороны, под мотивами автором понимаются потребности (желания), которые могут выступать и в качестве мотивационных диспозиций (установок, склонностей к достижению успеха, аффилиации, власти). С другой стороны, автор пишет, что мотив можно определить как выученное, аффективно «заряженное» антиципаторное целевое состояние (представление о желаемом результате действия: сделать что-либо лучше, оказать на кого-то влияние и т. п.), которое актуализируется под влиянием различных стимулов. Мотив с этой позиции — это периодически повторяющаяся заинтересованность в целевом состоянии, основанная на естественном побуждении.

По Макклелланду, мотивы (потребности, мотивационные диспозиции) есть результат научения, хотя они и основаны на природных стимулах, имеющих врожденный компонент. Но тогда возникает вопрос: почему в первых главах книги автор говорит о врожденных мотивах?

Особенность позиции Макклелланда во взгляде на мотив заключается в том, что он рассматривает его лишь как один из видов детерминантов человеческого поведения, задачей которого является придать побуждению энергию, задать ему определенное направление и определить действие (избрать то или иное поведение). Но как мотив это может сделать, если, по Макклелланду, в него не включаются убеждения, ожидания, ценности, учет внешних обстоятельств, знания, как удовлетворить потребность?

Выражением потребности (мотива), по Макклелланду, являются готовность к активности и возникновение эмоционального возбуждения. Поэтому в качестве мотивов им рассматриваются драйвы (влечения), а также сигнальные раздражители, которые он называет естественными (природными) мотивами. В последние он включает также состояние эмоционального возбуждения и так называемое итоговое действие, направленное на удовлетворение потребности. Отсюда голод, жажда, боль, тревога тоже называются Макклелландом мотивами. «Я-концепция» рассматривается им как сложный, или символический, мотив, служащий производной нескольких естественных мотивов. К символическим мотивам Макклелланд относит и такую ценность, как деньги. Вообще создается впечатление, что автор не разделяет детерминацию и мотивацию, несмотря на его утверждение, что не все детерминанты являются мотивами.

Мотивация, по Макклелланду, — это актуализированный в конкретный момент времени («здесь и сейчас») мотив (мотивационная диспозиция). Он считает целесообразным отказаться от понимания мотивации как совокупности всех существующих факторов, заставляющих человека действовать, и в то же время многие из этих факторов называет либо мотивами, либо детерминантами поведения человека, что выглядит не очень логичным.

Таким образом, начальная часть книги, как и последняя, 15 глава, где Макклелланд рассматривает общетеоретические вопросы проблемы мотивации и мотивов, не создают впечатления, что у автора имеется твердо устоявшаяся позиция в их понимании. Многие важные положения довольно противоречивы. Как уже говорилось, естественными (природными) мотивами он называет сигнальные раздражители, а далее включает в число этих мотивов мотивы сближения и избегания, новизны, влияния, которые даже при большой фантазии трудно отнести к сигналам.

Не может без оговорок быть принято и утверждение Макклелланда, что поведение запускается эмоцией (удовольствием от стимула, т. е. желаемой цели). Это лишь частный случай детерминации поведения взрослого человека, когда, в соответствии с взглядами Б. И. Додонова, эмоция становится ценностью и целью действия или деятельности. Если бы это постоянно имело место во всех случаях, мы все стали бы гедонистами.

В то же время достоинством позиции Макклеланда является то, что он указывает на важную роль для мотивационного процесса, наряду с другими факторами, предвкушения получения удовольствия от достижения результата (удовлетворения потребности).

Самой спорной является излагаемая в главе 11 попытка автора доказать возможность определения выраженности коллективной мотивации (потребности в достижении, аффилиации и власти) в разные исторические периоды путем анализа существовавших в то время литературных источников (сказок, баллад, речей политических деятелей и т. п.) и на этом основании дать объяснение возникновению в какой-либо стране того или иного политического режима и развития экономики. Представляется, что в лучшем случае такой анализ может показать, какие диспозиции (достижение успеха, аффилиация или власть), выступавшие в качестве ценностей, были в большей мере присущи тому или иному социальному слою общества, тому или иному политическому режиму (особенно авторитарному) или религии, но не населению всей страны. Кроме того, многие сказки и баллады создавались значительно раньше того исторического периода, когда были опубликованы. К чести автора, он не пытается скрыть имеющиеся трудности и ненадежность такого анализа и отмечает дискуссионность многих доказательств связи указанных коллективных мотивов с экономическими показателями и историческими событиями.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221

Теория мотивации Макклелланда

Насколько мотивированы ваши сотрудники? Если вы похожи на среднестатистического владельца бизнеса или менеджера, у вас могут возникнуть небольшие проблемы с ответом на этот вопрос. Конечно, нам всем хотелось бы думать, что наши работники очень замотивированы, но так ли это на самом деле? Не всегда.

Мотивация может появляться и исчезать как внутри команды, так и у каждого отдельного человека в этой группе. Лучшими компаниями, как правило, являются те, которые способны как можно сильнее поддерживать необходимую мотивацию своих сотрудников. Итак, что вы можете сделать, чтобы убедиться, что ваши работники получают «драйв», необходимый им, для того чтобы дать вашей организации возможность завоевать новые высоты?

Дэвид Макклелланд предложил содержательную теорию мотивации, основанную на теории личности Генри Мюррея, которая излагает всеобъемлющую модель человеческих потребностей и мотивационных процессов. В книге Макклелланда «Общество достижения» (1961) он утверждал, что человеческая мотивация включает в себя три доминирующие потребности:

1. потребность в достижениях / Need for Achievement (N-Ach),
2. потребность в власти / Need for Power (N-Pow)
3. и потребность в принадлежности / Need for Affiliation (N-Affil)

Макклелланд утверждает, что у всех нас есть эти три потребности в той или иной форме, независимо от возраста, пола, расы или культурного происхождения. Потребности каждого человека познаются через его жизненный опыт и не являются врожденными. Вот почему эту теорию иногда называют также теорией познаваемых потребностей.

Хотя Макклелланд считает, что все люди в той или иной степени обладают каждым из этих трех факторов, один из них будет доминирующим мотиватором для каждого человека. Определив, какой мотивирующий фактор является доминирующим для людей в вашей команде, вы сможете затем адаптировать свой подход таким образом, чтобы дать сотрудникам то, что им нужно. Для того, чтобы получить лучшее понимание о каждом из факторов, мы кратко поговорим о каждом из них.

Достижения

Человек, мотивированный исключительно достижениями, как правило, получает удовольствие от возможности одновременно ставить и достигать цели. Во многих планах это идеальное отношение сотрудника к работе. Мотивированный просто процессом завершения своей работы сотрудник вряд ли будет нуждаться во внешней мотивации.

С учетом сказанного, этот тип людей, как правило, ценит обратную связь и похвалу, которую получает за сделанную работу. И хотя такие сотрудники обычно стремятся к самостоятельной работе, а не командной, такой человек может стать чрезвычайно ценным членом вашей команды.

Принадлежность

Этот тип сотрудника является полной противоположностью работника мотивированного достижениями. Человек мотивированный потребностью в принадлежности, мечтает быть в команде. Его не обязательно привлекает идея получения похвалы или признания за проделанную работу. Скорее всего, он хочет быть «частью коллектива», т.е. участвовать в проекте и быть принятым другими членами группы.

Если ваш бизнес требует качественной работы команды и плотного сотрудничества всего персонала, наличие сотрудников, которые подходят под эти требования, станет преимуществом.

Власть

Название этого мотиватора говорит само за себя – такой сотрудник мотивируется наличием власти. Он хочет контролировать других членов группы и его мотивирует такая возможность. Это тот тип человека, который будет успешен в конкурентной среде и не станет избегать ее.

Если у вас есть несколько человек в штате, которые прекрасно подходят под такое описание, возможно, лучше всего позволить им «сражаться», то есть разрешить им конкурировать, чтобы каждый день выявлять лучшие их качества.

В отличие от человека, который просто хочет быть успешным, такой сотрудник желает возглавить сильную команду и получить признание за приложенные усилия.

Должность играет большую роль в поддержании мотивации такого типа людей, поэтому повышение станет отличным мотиватором.

Тот, кто мотивирован властью, может идеально подходить для определенных ролей в организации и при этом плохо справляться с другими задачами. Важно, чтобы такой тип людей оказался в подходящей должности и с подходящим окружением для его долгосрочной продуктивности.

Использование теории мотивации Макклелланда

Люди — это весьма сложные существа, и их глубинные мотивы – это лишь один из многих слоев, до которых вы должны, как руководитель или владелец бизнеса, добраться. Вы можете предположить, что ваши сотрудники мотивированы получением зарплаты в конце месяца или возможностью получить повышение со временем. Однако достаточно много людей очень сложно замотивировать только деньгами. Конечно, им нужна зарплата, чтобы оплачивать счета, но им также необходимо найти мотивацию и в других формах и знание теории Дэвид Макклелланд вам в этом поможет. Вам нужно сделать две вещи.

1. Определите Потребности

Вы можете использовать подобную таблицу, чтобы понять потребности каждого члена команды. Оцените мотиваторы каждого члена команды баллами от -5 до +5. Где +5 указывает на очень сильную потребность и -5 очень сильное отвращение.

Чтобы заполнить эту таблицу, вы можете подумать о действиях и поведении членов вашей команды в прошлом. Сделайте это, задав себе несколько вопросов. Например:

• Ищут ли они похвалы?
• Ищут ли признательности коллектива?
• Нравится ли им быть главными?
• Они интроверты или экстраверты?
• Нравится ли им быть частью команды?
• Сотрудник больше конкурирует или сотрудничает?

Если вы новичок в своей работе или просто не знаете свою команду так хорошо, вы можете попросить их самостоятельно заполнить эту таблицу.

2. Определите, как вы будете корректировать свой стиль

Всё что теперь остается сделать, это определить, как вы будете корректировать свой стиль и подход к каждому члену команды. Вы можете использовать эту таблицу в качестве напоминания о том, как обращаться к тому или иному сотруднику. Не забывайте время от времени обновлять таблицу по мере появления новых сведений о ваших сотрудниках.

Ключевые моменты

• Теория мотивации Макклелланда пытается объяснить, как потребности в достижениях, власти и принадлежности влияют на людей с точки зрения выполнения их обязанностей.
• Человек, который мотивирован исключительно достижениями, как правило, будет наслаждаться возможностью ставить и достигать цели.
• Люди, мотивированные принадлежностью, хотят работать в команде и необязательно одурманены идеей получения похвалы или признания за выполненную работу.
• Человек, мотивированный властью, хочет возглавить сильную команду и получить признание за приложенные усилия.
• Исследование Макклелланда показало, что для 86% населения Земли доминируют один, два или все три из этих мотиваторов.
• Его работа также доказала, что люди с высокой потребностью в достижениях лучше всего справляются с проектами, в которых они могут преуспеть благодаря своим собственным усилиям.
• Макклелланд также обнаружил, что люди с высокой потребностью в принадлежности не станут хорошими руководителями, но в целом они более счастливы и очень успешны в роли исполнителей.

trainingtechnology.ru

Плюсы и минусы теории мотивации Макклелланда

Дэвид Кларенс Макклелланд — американский психолог. Автор теории приобретенных потребностей, влияющих на мотивацию человека. Он провел множество исследований, результаты которых широко используются руководителями всех сфер бизнеса.

Суть теории мотивации

Исходя из данной теории, на мотивацию человека влияют его потребности. Макклелланд их поделил на три большие группы, которые зависят от расставленных перед индивидом приоритетов.

Стремление к успеху. Потребность в успехе самая распространенная среди людей. Но мотивация к ее достижению у каждого развита индивидуально. В зависимости от уровня стремления, человек предпримет определенное количество действий, чтобы достигнуть результата. Конечный успех можно получить в любой сфере деятельности.

Мотивация к получению успеха побуждает человека ставить перед собой задачу или цель, и обязывает выполнить ее с максимальным результатом. При этом руководитель или рядовой сотрудник прежде, чем решиться на достижение цели, хорошо взвешивает все риски.

Если вероятность конечного успеха будет зависеть от множества обстоятельств, которые могут ухудшить результат и сделать его не соответствующим поставленной цели, то лицо, взявшее на себя обязательство принятия решения, откажется от данного варианта.

Человек, желающий успеха должен обладать следующими качествами:

1. Брать на себя инициативу.
2. Быть ответственным.
3. Принимать взвешенные решения.

Потребность в успехе дает возможность индивиду самовыразиться и получить уважение близкого окружения. Для достижения лучших результатов нужно постоянно ставить перед собой более сложные задачи, повышать качество работы и стремиться превзойти других.

Желание получить признание. Человеком движет мотивация установить дружеские отношения с коллективом единомышленников. Все старания направлены на выстраивание процесса работы в атмосфере взаимной поддержки и общности интересов. Возникшие конфликты внутри коллектива или с другими людьми, влияющими на слаженную работу, человек будет стремиться миролюбиво разрешить.

Большое значение играет одобрение среди окружения и от авторитетных людей.

Стремление к власти. Человек, который стремится к власти, желает контролировать и руководить другими. Он распределяет полномочия среди коллектива и побуждает его членов на выполнение порученной работы.

Люди, наделенные властью, обладает следующими качествами:

1. Энергичностью.
2. Активностью.
3. Отстаиванию своих принципов.
4. Смелостью перед возможными конфликтами.

Руководство коллективом позволяет в полной мере реализовать заложенный потенциал и сподвигнуть всех на достижение конкретной цели.

Однако, есть люди, которые стремятся к власти ради самой власти. Такая категория обладает большими амбициями. Они ставят свои интересы выше всеобщего блага. Их привлекает ощущение собственной силы и контроль над другими людьми. При этом, сам лидер не принимает участие в общей работе.

Другая категория, желающая обладать властью, это люди, стремящиеся достигнуть общей цели всеобщими усилиями. Для них власть нужна, чтобы сплотить возле себя единомышленников, распределить между ними работу и справиться с поставленной задачей. Властвующее лицо вместе со всеми принимает участие во всеобщей работе. Он мотивирует всех членов группы на достижение результата и не самоутверждается за их счет.

Положительные стороны теории

Основываясь на принципах мотивации, можно к каждому сотруднику или члену объединенных общей целью группы людей, выстроить свою систему поощрений.

Теория мотивации имеет следующие положительные моменты:

• Обращение пристального внимания на человека и понимание его потребностей.
• Подбор более подходящей должности для полного раскрытия заложенного потенциала.
• Выстраивание соответствующей системы поощрений для лучшего достижения результата.
• Предоставление человеку возможности удовлетворить потребность в самовыражении.
• Позволяет слаженно работать в коллективе и повысить навык сотрудничества.
• Испытать гордость полученным результатом.

Также у человека удовлетворяются базовые потребности в безопасности и возникают новые дружеские отношения.

Недостатки теории мотивации

Стоит отметить, что данная теория, хоть и учитывает базовые потребности человека, заложенные природой, но и имеет ряд недостатков:

• Данная модель мотивации не может полностью учесть индивидуальность каждого человека. Некоторые люди, обладающие своим набором ценностей, не могут вписаться в некоторые виды коллективов.
• Не всегда есть возможность выстроить четкую иерархическую структуру.
• Не учитывается тот факт, что перед стремлением человека удовлетворить потребность к самореализации, нужно закрыть низшие потребности, заключающиеся в приемлемых условиях жизни.
• На практике не всегда срабатывает модель постепенного закрытия потребностей, которая развивается по восходящей лестнице все возрастающих потребностей.

В условиях работы экономики в нашей стране на предприятиях малого и среднего бизнеса не всегда данная модель мотивации работает на практике в полной мере.

Вывод

Руководители, которые берут за основу развитие теории мотивации, улучшают микроклимат в коллективе. Повышают конечные показатели прибыли в денежном и вещественном выражении. Позволяют более обдуманно подходить к решению поставленных задач и учитывать долю возможных рисков.

По мнению создателя методики, если теорию применить глобально на весь социум, то увеличится количество предприимчивых и целеустремленных людей. Которые будут способствовать развитию экономики и ускорять общий научный прогресс.

Практика, основанная на многочисленных примерах, показала, что люди, которые нацелены на достижение результата и верят в свой успех, получают желаемый результат быстрее. Они задействуют весь заложенный в них потенциал для достижения успеха: творческие способности и принятие нестандартных решений. При этом значительно возрастает их работоспособность.

Похожие записи

1 Мотивация достижения д.Макклелланда

В конце 40-х годов Макклелланд и Аткинсон провели исследование на военно-морской базе США, применив разработанную в 30-е годы Генри Мюрреем прожектив-ную технику (ТАТ — Тест тематической апперцепции) к распознаванию психогенетических(небиологических) мотивов поведения. Согласно Мюррею, потребность означает силу, которая организует восприятие, интел­лект и действия таким образом, что трансформирует в определенном направлении ситуации неудовлетворенности, в которых вечно оказывается человек. Среди опи­санных подобным образом потребностей он назвал так­же потребности в достижении. ТАТ, собственно говоря, и был изобретен для выявления потребностей. Данные исследования были опубликованы в 1953 г.

Считается, что благодаря усилиям Макклелланда и Аткинсона разрозненные исследования о мотивации достижения превратились в стройную научную теорию. В 1961 г. выходит знаменитый бестселлер Дэвида Мак­клелланда «Достигающее общество». В ней рассматри­вается применение теории достижения к самым разным областям —теории научения и восприятия, автономно­му обучению, кросс-культурным исследованиям. Среди них важное место занимали вопросы предприниматель­ской деятельности.

Потребность в достижении, согласно Макклелланду, обозначает состязание с некоторыми эталонами совер­шенства, стремление превзойти их. Мотив достижения стал у него основным побудителем к занятию бизнесом, а предприниматели отличались от других людей тем, что были способны взять на себя высокую ответственность. Изучив в лабораторных экспериментах весь спектр уров­ней, или силы мотива достижения, ученый установил, что у предпринимателей он был самым высоким. Их деятель­ность связана с удачливостью и риском, протекает в рам­ках рационального поведения.

Макклелланд определил три условия, при которых появляется мотив достижения:

1. человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя всю ответственность за конечный исходдела;

2. надо четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу или поражение;

3. успех не должен быть четко определенным или га­рантированным, но должен быть связан с умерен­ным риском, с некоторой неопределенностью. Книга Маклелланда вызвала большой интерес еще

и тем, что автор пытался применить психологические методы к объяснению макроэкономических процессов. Сравнивая уровень потребности к достижению в раз­ные исторические периоды. Макклелланд убедительно доказал, что наибольшего успеха в экономике добива­ются тогда и там, когда и где у людей высока сила мо­тива к достижению.

Следующий шаг в изучении мотивации сделал в 1964 г. Дж.Аткинсон. В своих экспериментах он выя­вил любопытный факт: испытуемые, отличав шиеся вы­соким уровнем потребности в достижении, как прави­ло, гордились своими успехами. Напротив, люди с низким уровнем этой потребности были очень доволь­ны тем, что им удалось избежать неудачи. «Формула успеха» Аткинсона гласила: чем ниже вероятность успеха, тем выше уровень побуждения к нему в связи с его ценой. А в «формуле страха перед неудачей» основную роль играли мотив или стремление избе­жать неудачи, расхолаживающая сила возможного не­успеха.

Согласно гипотезе Аткинсона, неудача при реше­нии легкой задачи (что равносильно высокой вероят­ности успеха) более притягательна для индивида, чем поражение при решении трудной задачи. Предприни­матель выбирает, как правило, средний путь, где ве­роятность достижения успеха равняется 50%. Он стре­миться достичь успеха и вместе с тем гордится своими победами, что возможно, если успех достаточно тру­ден. Легкие победы обесценивают конечные резуль­таты.

Формула Аткинсона выявляет достаточно сложную структуру «игры ожиданий». Совершенно очевидно, что если задача слишком трудна, то ее нельзя решить, по­лагаясь только на свой интеллект. Необходимо опреде­ленное везение. Поэтому говорят, что случай —верный спутник предпринимателя. Но он выпадает лишь на долю тех, кто не боится рисковать.

Теория мотивации дает предпринимателю широкой диапазон свободы выбора, но это всегда выбор между менее и более рискованными стратегиями поведения. Менеджеры и служащие предпочитают твердые гаран­тии и нормы. Но гарантии, считает деловой человек, это норма поведения для посредственностей. Бизнесмен же пс -тоянно перешагивает ее, балансируя между стра­хом перед неудачей и гордостью за успешно преодо­ленное препятствие (которое всегда чуточку выше твор-4IIl ческихсил).

Мотивация человека. Макклелланд Д.

Мотивация человека.  Макклелланд Д.  ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие научного редактора 14 Вступление 18 Предисловие 20 ЧАСТЬ I. Проблема мотивации Глава 1. Сознательные и бессознательные мотивы 24 Мотивы как один из трех главных детерминантов поведения 24 Сознательные намерения 27 Конфликты между сознательными намерениями 28 Блокированное намерение 32 Постановка сознательных целей 33 Является ли сознательное намерение обязательным условием научения? 35 Факторы формирования сознательных намерений 36 Бессознательные намерения 37 Ненамеренное забывание знакомого имени 39 Бессознательные мотивы Фрейда 41 Выводы из фрейдовского подхода к анализу мотивации 44 Экспериментальное исследование бессознательных мотивов 45 Важны ли бессознательные мотивы? 49 Примечания и вопросы 53 Глава 2. Исследование мотивов в русле психологии личности 55 Мотивы как детерминанты человеческого времяпрепровождения 55 Классификация мотивов по Макдугаллу 58 Мотивы как детерминанты ненормального поведения 59 Мотивационная триада по Фрейду: сексуальность, агрессия и тревога 60 Плохие и хорошие желания 60 Взгляд Юнга на мотивацию 62 Основные мотивы и последующие психоаналитические теории 62 Мотивы как детерминанты креативности и развития 64 Измерение человеческих мотивов 67 Исследование мотивов по Мюррею 68 Методика Кеттелла: идентификация мотивов с помощью факторного анализа 72 Стадии мотивационного развития 74 Стадии мотивационного развития, репрезентированные в сновидении Фрейда 75 Стадии развития, отображенные в сновидении убийцы 78 Значение анализа сновидений 82 Другие взгляды на стадии развития 83 Проверка валидности теории стадиальной мотивации 84 Герменевтический подход 85 Экспериментальные исследования психоаналитической теории стадий развития мотивации 86 Вклад психологии личности в психологию мотивации 92 Примечания и вопросы 93 Глава 3. Мотивация в свете бихевиористской традиции 96 Мотивация животных: исследование Торндайка 96 Драйвы как средства, обеспечивающие выживание 99 Облегчение адаптации, или научения, благодаря драйвам: модель Халла 101 Драйв как мощный стимул 104 Может ли животное научаться в отсутствие драйва? 106 Характеристики стимулов 107 Характеристики реакции 109 Характеристики вознаграждения 110 Размер вознаграждения 111 Потенциал возбуждения в теории поведения и определение понятия мотивации 113 Оперантное обусловливание как важнейший фактор мотивации 113 Бихевиористская модель мотивации, адаптированная к человеческому поведению Спенсом и другими 114 Каким образом сильный драйв может повлиять на эффективность выполнения сложных заданий 117 Эффект «аккумуляции неудач» 120 Каким образом присутствие других может усилить драйв и помешать выполнению сложного задания 122 Реинтерпретация бихевиористских исследований человеческой мотивации с помощью концепции психической реальности 124 Сравнение психоаналитического и бихевиористского подходов к исследованию мотивации 126 Сходства 126 Различия 128 Ограниченность бихевиористской модели 129 Примечания и вопросы 132 ЧАСТЬ II. Природа человеческих мотивов Глава 4. Эмоции как индикаторы естественных побуждений 136 Первые попытки идентифицировать биологическую основу мотивов 136 Сигнальные раздражители как основа естественных мотивов: точка зрения этологии 138 Доказательства существования естественных мотивов человека 139 Сенсорные стимулы 139 Теория двустороннего подавления 141 Деятельность, доставляющая внутреннее удовлетворение 144 Эмоции как признаки естественных мотивов 146 Филогенетическое основание эмоций 146 Эмоции как первичные и универсальные состояния 147 Эмоции и гормоны 149 Эмоции и системы вознаграждения, существующие в головном мозге 150 Позитивные естественные мотивы у младенцев 151 Классификация естественных мотивов в понятиях первичных эмоций 153 Связь эмоций и мотивации 157 Примечания и вопросы 157 Глава 5. Естественные мотивы и их производные 160 Как естественные мотивы влияют на развитие мотива голода 160 Естественные мотивы, эмоции и приобретенные мотивы 166 Естественный мотив новизны 170 Индивидуальные различия в стремлении к новизне 176 Естественный мотив новизны и мотив достижения 178 Мотив влияния 179 Разграничение между гневом как воздействием и агрессией 181 Центры вознаграждения, находящиеся в головном мозге, и естественный мотив влияния 182 Дериваты естественного мотива влияния 184 Естественный мотив контакта, или сексуальное влечение 185 Импринтинг и привязанность 189 Сексуальное возбуждение на расстоянии 191 Дериваты мотива контакта: потребности в заботе о себе и о других 194 Естественный мотив постоянства 196 Когнитивный диссонанс 198 Мотивы, связанные с мотивом постоянства 199 Взаимодействие естественных мотивов 199 Роль когниций в развитии мотивов 200 Символические мотивы или ценности 201 Примечания и вопросы 205 Глава 6. Измерение мотивационных диспозиций человека 207 Мотивационная система 207 Побуждения 211 Стимулы 216 Мотивационные диспозиции 217 Актуализация мотивации 218 Актуализация мотивов для идентификации их уникального воздействия на поведение 220 Последствия актуализации мотива голода 221 Индивидуальные различия в силе мотива голода 222 Измерение силы диспозиций социальных мотивов 225 Расшифровка содержания мыслей, связанных с мотивом достижения 225 Расшифровка символов, относящихся к мотивам власти и аффилиации 230 Адекватность различных методик измерения индивидуальных различий в силе мотива 233 Альтернативные методы измерения силы мотива, оцениваемые в соответствии с критериями полноценного научного исследования 235 Критерий сенситивности 236 Критерий уникальности 238 Критерий надежности 243 Критерий «валидности — практичности» 249 Примечания и вопросы 254 ЧАСТЬ III. Основные мотивационные системы Глава 7. Мотив достижения 258 Измерение потребности в достижении 259 Доказательства того, что показатель потребности в достижении измеряет мотив 261 Что является побудителем мотива достижения? 262 Умеренная трудность задачи как побудитель достижения 266 Модель прогнозирования предпочтения умеренного риска Аткинсона 268 Когнитивное объяснение предпочтения умеренного риска 271 Как высокая потребность в достижении влияет на деятельность 273 Влияние трудности задачи 273 Реагирование на умеренные трудности в повседневной жизни 276 Упорство 277 Влияние чрезмерной мотивации на деятельность 278 Другие особенности лиц с выраженной потребностью в достижении 280 Личная ответственность за успешность деятельности 280 Потребность в обратной связи 282 Новаторство 284 Социальные последствия выраженной потребности в достижении 285 Профессиональный успех 285 Успех в предпринимательстве 288 Связь мотива достижения с протестантской этикой и развитием капитализма 290 Протестантская реформа, воспитание самостоятельности и мотив достижения 291 Другие факторы, влияющие на мотив достижения в ранние годы жизни . . 295  Внимание родителей к обучению навыкам контроля физиологических функций 297 Примечания и вопросы 300 Глава 8. Мотив власти 303 Измерение потребности во власти 303 Доказательства того, что показатель потребности во власти отражает мотив 307 Энергетическая функция мотива власти 307 Ориентирующая функция мотива власти 311 Селективная функция мотива власти 312 Способы удовлетворения потребности во власти 315 Агрессивность 315 Негативный образ «Я» 316 Выбор профессии, наделяющей властными полномочиями 317 Тяга к престижу 319 Поведение, направленное на признание в малых группах 320 Готовность к риску 324 Применение модели риска Аткинсона к потребности во власти 326 Катарсис 328 Роль мотива власти в употреблении алкоголя 332 Употребление алкоголя как средство для снижения тревоги 332 Влияние социального употребления алкоголя на мысли о власти и на самоконтроль 333 Связь мотива власти и самоконтроля со злоупотреблением алкоголем и другими формами поведения 335 Каким образом зрелость влияет на проявление мотива власти 338 Определение показателей социально-эмоциональной зрелости 338 Другие проявления мотива власти в зависимости от уровня зрелости 341 Половые различия в проявлении мотива власти на разных стадиях зрелости 344 Контролируемая и сдерживаемая ассертивность в организационном поведении 349 Синдром мотива лидерства у менеджеров 349 Мотивационные профили президентов США 355 Мотивационный профиль радикалов 357 Подавляемый мотив власти и подверженность заболеваниям 359 Сердечно-сосудистые заболевания 359 Нарушение иммунитета и болезнь 361 Истоки мотива власти 364 Родительский либерализм (пермиссивность) в отношении секса и агрессии 364 Источники синдрома лидерской мотивации и синдрома донжуана 366 Потеря статуса и развитие потребности во власти 367 Примечания и вопросы 369 Глава 9. Аффилиативные мотивы 372 Значение любви 372 Сексуальный мотив 374 Биологические основы мужской сексуальности 374 Биологические основы женской сексуальности 377 Является ли сексуальная реакция мотивом? 377 Гомосексуализм 378 Измерение сексуального мотива на материале воображения 379 Система Мея для оценки половых различий в паттернах воображения 380 Доказательства: отражение в показателях «спада — подъема» сексуального мотива 383 Потребность в аффилиации 385 Методы измерения потребности в аффилиации 385 Доказательства: показатель потребности в аффилиации отражает мотив 386 Особенности людей с выраженной потребностью в аффилиации 388 Более успешная деятельность при наличии аффилиативных побудителей 388 Поддержание межличностных отношений 391 Сотрудничество, конформность и конфликт 393 Поведение менеджеров 394 Боязнь отвержения 396 Мотив интимности 399 Методы измерения мотива интимности 399 Различия между аффилиативным мотивом и мотивом интимности 400 Доказательства: показатель интимности отражает мотив 403 Аффилиативные мотивы и здоровье 406 Истоки аффилиативных мотивов 409 Связь сексуальности с аффилнацией и интимностью 410 Примечания и вопросы 410 Глава 10. Мотивы избегания 414 Генерализованная тревога как мотив 414 Данные самоотчета и их поведенческие корреляты 414 Побудительная ценность пребывания в обществе других людей как способа снижения тревоги 416 Измерение потребности в безопасности на материале воображения 417  Влияние на поведение потребностей в безопасности и в самоуважении по Маслоу 419 Боязнь неудачи 421 Показатели самоотчета и их поведенческие корреляты 421 Доводы против измерения боязни неудачи методом оценки тестовой тревожности 426 Измерение боязни неудачи на материале воображения 427 Немецкая методика Хекхаузена 427 Американская методика 428 Особенности людей с выраженной боязнью неудачи 430 Сравнение методик оценки боязни неудачи 431 Истоки боязни неудачи 433 Боязнь отвержения 434 Методики самоотчета и их поведенческие корреляты 434 Соотношения между боязнью неудачи, боязнью отвержения и мотивом одобрения 436 Боязнь успеха 438 Измерение боязни успеха на материале воображения женщин 438 Каким образом боязнь успеха влияет на соревновательное поведение женщин 439 Боязнь успеха у чернокожих мужчин и женщин 442 Боязнь власти 445 Измерение боязни власти на материале воображения 445 Связь боязни власти с атипичным ролевым поведением мужчин 446 Боязнь власти у женщин 449 Другие страхи 450 Корреляты показателя потребности во власти как показателя боязни слабости (по Вероффу) 450 Боязнь интимности 452 Заключение 452 Примечания и вопросы 452 ЧАСТЬ IV. Контекстуальные исследования человеческих мотивов  Глава 11. Мотивационные тенденции в обществе 456 Анализ причин развития и упадка цивилизаций 456 Фрейд о мотивационных истоках цивилизации 457 Основная мотивационная структура и культура 458 Критика мотивационного анализа исторических событий 460 Измерение коллективных мотивов 462 Коллективная заинтересованность в достижениях, предпринимательстве и экономическом росте 464 Мотивационное объяснение расцвета и упадка древних цивилизаций 465 Причины утраты мотивации успеха и экономический упадок 468 Подъем и спад заинтересованности в успехе и экономическая экспансия в Средние века 469 Как коллективная заинтересованность в достижениях прогнозирует темпы экономического роста в современных условиях 473 Прочие факторы, влияющие на взаимосвязь уровней потребности в достижениях и темпов экономического роста 478 Уровни мотивации достижений и политический протест 480 Коллективная потребность в аффилиации и гражданских правах 482 Коллективная потребность во власти 484 Паттерн имперского мотива власти и создание империи 484 Последствия паттерна имперского мотива власти для здоровья общества 486 Исторические сдвиги в уровнях коллективной мотивации 489 Мотивационные объяснения событий английской истории (1400-1830) 489 Мотивационные факторы в истории США с момента основания республики до наших дней 492 Мотивационные уровни и успех автомобильных компаний 497 Происхождение коллективной мотивации 502 Идеологические факторы, влияющие на коллективный интерес к достижению успеха 502 Средовые факторы, влияющие на уровни потребности в успехе 505 Источники коллективного интереса к власти 508 Источники коллективного интереса к аффилиации 511 Трудности, возникающие при интерпретации мотивационных тенденций в обществе 511 Смысл оценок коллективной мотивации 513 Примечания и вопросы 518 Глава 12. Влияние когнитивных факторов на мотивацию 521 Когнитивное влияние на формирование мотива 521 Когнитивное влияние на побуждения 522 Когнитивное влияние на побудительную ценность сигналов 524 Является ли формирование мотива исключительно следствием познания? 527 Изменения в возникновении мотива, вызванные когнитивным диссонансом 531 Когниции, связанные с мотивом 536 Каузальные атрибуции 536 Каузальные атрибуции, имеющие отношение к силе мотива достижений 539 Влияние каузальных атрибуций на последующее поведение 542 Оценка когнитивной теории мотивации 544 Ориентация на будущее и мотив достижения успеха 549 Когниции, влияющие на превращение мотивации в побуждение к действию 553 Уверенность в себе, или самоэффективность 556 Ценности 558 Примечания и вопросы 560 Глава 13. Как взаимодействие мотивов с ценностями и навыками определяет поведение людей 564 Возбуждение (драйв), сила привычки и стимулы как детерминанты силы ответной реакции 565 Мотивы, ожидание успеха и ценности как детерминанты действий 566 Сила привычки как ожидание успеха 568 Стимул достижений и другие стимулы, влияющие на достижения 569 Различие между мотивами и ценностями 571 Как мотив достижения, навыки и ценность достижения влияют на действия (поведение) 573 Как сочетание мотивов, навыков и ценностей определяет успех человека, избравшего карьеру морского офицера 577 Факторы, влияющие на аффилиативные акты и на выбор 579 Как ситуация в сочетании с аффилиативным мотивом и аффилиативными ценностями прогнозирует аффилиативный выбор 580 Как ценности влияют на способ самовыражения аффилиативного мотива 583 Кумулятивное влияние аффилиативного мотива, социальных навыков и аффилиативных ценностей на аффилиативные действия и выбор 586 Как детерминанты аффилиативных действий и выбора, взаимодействуя друг с другом, оказывают свое воздействие на поведение 589 Различие между мотивами и намерениями 596 Примечания и вопросы 598 Глава 14. Мотивационный тренинг 601 Использование теории вероятности успеха — ценности успеха для улучшения академической успеваемости 601 Эффект Пигмалиона 601 Рост воспринимаемой вероятности успеха 603 Увеличение понимания индивидом собственных действий и контроля над ними 605 Тренинг мотивации достижений предпринимателей 607 Установочные задания для тренинга людей, занимающихся малым бизнесом 608 Изменения в деловой активности после мотивационного тренинга в Индии 613 Факторы, определившие успех тренинга предпринимателей в Индии 617  Обучение предпринимательству бизнесменов — представителей национальных меньшинств США 620 Тренинг мотивации достижений в школе 621 Концепция «самобытного» человека и соответствующий тренинг в классе 625 Мотивационный тренинг потребности во власти 632 Тренинг Outward Bound («Наружная граница»): формирование смелости 632 Социализация мотива власти среди алкоголиков 634 Оказание помощи сотрудникам Агентств населенных пунктов 636 Обучение менеджеров лидерству 637 Примечания и вопросы 640 Глава 15. Вехи на пути к научному пониманию человеческой мотивации 642 Измерение мотивов 642 Определение мотива 645 Накопленные знания о трех важных системах человеческих мотивов . .. 650 Мотив достижений 650 Мотив власти 651 Мотив аффилиации 653 Понимание того, как мотивы, сочетаясь с другими характеристиками, определяют поступки 654 Некоторые аспекты, требующие дальнейшего изучения 657 Исследование биологической основы главных мотивационных систем 657 Определение и количественная оценка других важных мотивационных систем 658 Определение значения уровней коллективного мотива 660 Усовершенствование теоретического и практического понимания развития мотивации 661 Связь прогресса психологической науки и ее роли в обществе 663 Предметный указатель 666  < Предыдущая   Следующая >

Теория мотивации МакКлелланда в менеджменте

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное

воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые Должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

Исходя из вышеперечисленных характеристик, можно сказать, что члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с энтузиазмом и все время заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно получать результат. Важно отметить, что качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они сами этот результат получили в одиночку.

МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность.

Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у чле нов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Потребность соучастия

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Потребность власти

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность также, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.

Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой — способствовала развитию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также может приводить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совер шенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

• < Назад
• Вперёд >

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда | Мотивация труда

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности власти, успеха и причастности.

Потребность во власти проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории иерархии потребностей А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Часто, они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей. Управленческие структуры очень часто привлекают людей с потребностью власти, поскольку дают возможность проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это совсем не обязательно карьеристы, рвущиеся к власти в негативном понимании этих слов. Анализируя различные способы удовлетворения власти, МакКлелланд в своей работе «Два лица власти», вышедшей в 1970 г. оду, отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия… Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать»1.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. По теории Маслоу эта потребность также находится где-то посередине между потребностями в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Сам автор пишет об этом: «Неважно, сколь развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет награждать его за то, что он делает».

То есть, если требуется мотивировать людей с потребностью успеха, то перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководители, заинтересованные в производительном труде таких людей, должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей определенной группой, например, для обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед организацией.

Что такое теория мотивации Макклелланда? Практически объяснено

Эта статья объясняет на практике теорию мотивации Макклелланда , разработанную Дэвидом Макклелландом . После прочтения вы поймете основы этой мощной теории мотивации .

Что такое теория мотивации Макклелланда?

Американский психолог Дэвид Макклелланд изучал, как люди удовлетворяют свои потребности.Что мотивирует людей и какие мотиваторы усваиваются? По словам Дэвида Макклелланда, у людей есть мотивирующие факторы, которые напрямую связаны с потребностями, независимо от возраста, пола, культуры или расы. В результате теории мотивации Макклелланда Дэвид Макклелланд выделил четыре типа мотивационной потребности:

1. Потребность в достижении
2. Потребность в энергии
3. Необходимость присоединения
4. Необходимость избегания

Потребность в достижении

Вообще говоря, люди хотят чего-то добиться в жизни.Для одних это может означать создание большой семьи, а для других — хорошо оплачиваемую работу и блестящую карьеру. Дэвид Макклелланд изучал, что заставляет людей чего-то достигать.

Что их мотивирует и как они могут внести свой вклад в жизнь общества? По завершении своего исследования он выделил четыре характеристики, которые соответствуют потребности в достижении: стремление к средней сложности задачи, ответственность за собственные результаты, потребность в обратной связи и использование инноваций / творчества.

Потребность в энергии

Люди, жаждущие власти, придают большое значение статусу, репутации и признанию. У них есть потребность, чтобы их воспринимали как важных, и у них есть потребность направлять и влиять на других. По словам Дэвида Макклелланда, этот тип людей любит соревноваться и побеждать.

Когда эта потребность велика, они не будут открыты для обратной связи. Эта потребность может состоять из личной власти и институциональной власти. Те, кто сосредоточен на личной власти, желают контролировать других.Те, кто сосредоточен на институциональной власти, любят организовывать усилия большего числа людей для достижения целей компании.

Необходимость присоединения

Люди — это сплоченная группа, и они хотят принадлежать к группе. Когда потребность в принадлежности высока, они хотят нравиться, и они будут соответствовать поведению и желаниям группы. В этом случае они предпочтут сотрудничество, а не конкуренцию. Следовательно, потребность в принадлежности не сочетается с потребностью во власти.

Необходимость избегания

Эта категория потребностей была добавлена ​​позже Дэвидом Макклелландом.Когда люди не хотят выступать в авангарде и предпочитают избегать неприятных ситуаций, эта потребность всплывает на поверхность. У людей есть страх неудачи, страх быть отвергнутым и даже страх успеха. Избегая ситуаций, которые могут вызвать эти страхи, они думают, что нашли безопасное решение.

Теория мотивации Макклелланда: модель айсберга

Дэвид Макклелланд разработал модель айсберга, используя теорию мотивации Макклелланда.

Модель «Айсберг» Дэвида Макклелланда рассматривает видимое поведение, знания и навыки человека, а также лежащие в основе невыраженные и бессознательные более глубокие слои.

В общем, знания, навыки и поведение человека можно найти над ватерлинией айсберга. Центральный элемент — это то, что они делают. Ниже ватерлинии мы обнаруживаем мысли и желания, которые сосредоточены на абстрактных терминах, таких как стандарты, ценности и убеждения, самооценка, характеристики, личность и мотивы. Эти четыре невидимых слоя могут усиливать друг друга как мотивы. Однако они также могут блокировать видимое поведение человека, о котором идет речь,

Выше ватерлинии

Все, что находится выше ватерлинии, является мощным и осязаемым, в котором основное внимание уделяется не «что», а «как».В организации это может быть преобразовано в организационное видение и стратегию, содержание, структуру, финансы и особенно результат работы, рабочие механизмы, обучение и обратную связь. Это создаст ориентир для сотрудников.

Ниже ватерлинии

Ниже ватерлинии все гораздо более абстрактно, и они подпитываются подводным течением. Речь идет о вездесущем чувстве, но не о нем. Отношения между людьми ( взаимодействия, ), их чувства, их выразительность, целеустремленность — все это можно найти ниже ватерлинии.Организационная культура также создается ниже ватерлинии. События ниже ватерлинии влияют на события выше ватерлинии. Это причина, по которой оба уровня должны приниматься во внимание в процессах изменений.

Теория мотивации Макклелланда: связь с мотивирующими драйверами

Дэвид МакКлелланд дает представление о (изученных) потребностях кого-либо с помощью своей теории мотивации Мак-Клелланда, и он связывает это с тем, что этот человек делает (над уровнем воды) и с тем, что он думает и хочет (ниже уровня воды).

В организации интересно знать, что мотивирует сотрудников в команде.

Глядя на их поведение, их можно спросить, чего они в конечном итоге хотели бы достичь и каковы их реальные потребности.

Твоя очередь

Как вы думаете? Применима ли теория мотивации Макклелланда к сегодняшним организациям управления и развития? Знаете ли вы практическое объяснение того, есть ли у вас еще предложения? Какими факторами вашего успеха вы хотели бы поделиться?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, то, пожалуйста, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах.

Дополнительная информация

1. Бернем, Д. Х. (2008). Сила — отличный мотиватор . Издательство Harvard Business Review Press.
2. McClelland, D.C., Koestner, R., & Weinberger, J. (1989). Чем отличаются приписываемые самому себе и неявные мотивы? . Психологическое обозрение, 96 (4), 690.
3. McClelland, D. C. (1987). Мотивация человека .CUP Архив.
4. McClelland, D.C. (1985). Как мотивы, навыки и ценности определяют то, чем люди занимаются . Американский психолог, 40 (7), 812.

Как цитировать эту статью:
Mulder, P. (2015). Теория мотивации МакКлелланда . Получено [вставить дату] из ToolsHero: https://www.toolshero.com/psychology/mcclelland-theory-of-motivation/

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
ToolsHero.com: McClelland Motivation Theory

Получите неограниченный доступ к:

Все (1000+) научно-практических статей, шаблонов, видео и многого другого!

Узнать больше

Теги: Теории мотивации

Теория мотивации человека Макклелланда

0

Насколько мотивированы ваши сотрудники? Если вы похожи на обычного владельца или менеджера бизнеса, у вас могут возникнуть проблемы с ответом на этот вопрос.Конечно, нам всем хотелось бы думать, что наши сотрудники высоко мотивированы, но так ли это на самом деле? Не обязательно.

Мотивация может приходить и уходить как внутри команды, так и внутри каждого человека в этой команде. Лучшими компаниями, как правило, являются те, которые способны как можно чаще поддерживать должную мотивацию своих сотрудников. Итак, что вы можете сделать, чтобы убедиться, что у ваших сотрудников есть необходимый им драйв, чтобы вывести вашу организацию на новый уровень? Согласно теории мотивации человека Макклелланда, лучшее, что вы можете сделать, — это понять каждого из своих сотрудников на личном уровне.

Используя теорию Макклелланда, вы попытаетесь определить, что именно мотивирует каждого члена вашей команды, чтобы вы могли дать им то, что им нужно, чтобы они продолжали стремиться к достижению. Это одна из сложных вещей, связанных с мотивацией — она ​​варьируется от человека к человеку.

Вы не можете предположить, что то, что мотивирует или вознаграждает для одного человека, будет одинаковым для другого, потому что эти два человека, вероятно, отличаются практически во всех отношениях. Понимание того, что мотивация — это не то, что можно применять повсеместно, — важный шаг в получении максимальной отдачи от ваших сотрудников.

Три мотиватора

В основе теории мотивации человека, продвигаемой Макклелландом, является идея о том, что в рабочей среде задействованы три основных фактора мотивации.

Хотя Макклелланд считает, что все люди в той или иной степени обладают каждым из этих трех факторов, один из них будет доминирующим мотиватором для каждого человека. Определив, какой фактор мотивации является доминирующим для людей в вашем штате, вы затем можете адаптировать свой подход, чтобы дать им то, что им нужно.Три мотиватора:

• Достижение
• Принадлежность
• Мощность

Согласно этой теории, основной источник мотивации для любого человека можно найти в одной из этих трех категорий.

Чтобы лучше понять каждый, мы кратко выделим все три ниже.

Достижение

Человек, движимый чистым достижением, обычно тот, кто будет наслаждаться возможностью как ставить, так и достигать цели.Во многих отношениях это идеальное отношение для сотрудника. Мотивированный просто процессом завершения своей работы способом, которым они гордятся, мотивированный к достижениям сотрудник вряд ли будет нуждаться во внешней мотивации.

С учетом сказанного, этот тип людей обычно ценит отзывы и похвалу, которые приходят с обзором вакансии. Хотя они обычно преуспевают, работая индивидуально, а не в составе команды, этот человек может быть чрезвычайно ценным членом вашей организации.

Принадлежность

Во многих отношениях следующий человек является противоположностью тому, кто мотивирован достижениями. Вместо того, чтобы работать в одиночку, чтобы ощутить чувство выполненного долга, которое сопровождает хорошо выполненная работа, человек, мотивированный принадлежностью к группе, хочет работать в составе группы. Их не обязательно привлекает идея получить похвалу и признание за свою работу. Скорее, они хотят быть «частью клуба», то есть они хотят участвовать в проекте и быть принятыми другими членами группы.

Если ваш бизнес требует высокого уровня командной работы и сотрудничества между сотрудниками, наличие сотрудников, соответствующих этой модели, будет преимуществом. Пытаясь наладить командную работу, может быть трудно сделать счастливыми людей, которые мотивированы личными достижениями и успехами, а не прогрессом группы. Когда кто-то счастлив просто присоединиться и внести свой вклад в общее благо, процесс сотрудничества протекает намного эффективнее.

Мощность

Название этой категории говорит само за себя — этим человеком движет сила. Они хотят контролировать других в группе, и их мотивирует возможность сделать это. Это тот человек, который будет процветать в конкурентной среде, а не убегать от нее.

Если у вас есть несколько человек в вашем штате, которые вписываются в этот профиль, возможно, лучше позволить им «бороться с этим», что означает, что позволив им соревноваться, вы сможете выявить в них лучшие качества на ежедневной основе.

В отличие от человека, который просто хочет быть связанным с успехом, этот человек хочет возглавить успешную команду и получить признание за свои усилия. Статус играет большую роль в поддержании мотивации этого типа людей, поэтому такие вещи, как названия должностей, будут эффективными мотиваторами. Тот, кто мотивирован властью, может идеально подходить для определенных ролей в организации, но плохо подходить для других задач. Обеспечение того, чтобы этот тип людей попал в нужное место для их мышления и отношения, важно для их долгосрочной продуктивности.

Люди — бесконечно сложные существа, и лежащие в их основе мотивации — лишь один из многих сложных уровней, которые вам необходимо понять как менеджеру или владельцу бизнеса. Вы можете просто предположить, что ваш персонал мотивирован зарплатой, которую они получают в конце недели, или возможностью «подняться по служебной лестнице» с течением времени.

Однако для многих людей мотивация не так проста. Конечно, им нужна зарплата, чтобы оплачивать счета, но им также нужно найти мотивацию в других формах.Те, кого мотивирует только зарплата и ничто иное, как правило, делают как можно меньше, чтобы выжить. Вместо того, чтобы позволять вашим сотрудникам скользить мимо с минимальными усилиями, постарайтесь выяснить, что именно дает им мотивацию, чтобы вы могли соответствующим образом подкрепить эту мотивацию. После мотивации ваша команда может быть способна на гораздо больше, чем вы когда-либо могли себе представить.

Вы можете узнать больше о теории мотивации человека Макклелланда в нашей бесплатной электронной книге « Топ 5 теорий мотивации ».Загрузите его сейчас на свой ПК, Mac, ноутбук, планшет, Kindle, устройство для чтения электронных книг или смартфон.

Ключевые точки

• Теория мотивации человека Мак-Клелланда пытается объяснить, как потребности в достижениях, власти и принадлежности влияют на действия людей в управленческом контексте.
• Человек, движимый чистым достижением, обычно тот, кто будет наслаждаться возможностью как ставить, так и достигать цели.
• Лица, мотивированные принадлежностью к группе, хотят работать в составе группы, и их не обязательно привлекает идея получения похвалы и признания за свою работу.
• Люди, движимые властью, хотят возглавить успешную команду и получить признание за свои усилия.
• Исследование Макклелланда показало, что 86% населения доминирует в одном, двух или всех трех из этих трех типов мотивации.
• Его исследование также показало, что люди с высокой потребностью в достижениях преуспеют, если им будут предоставлены проекты, в которых они могут добиться успеха своими собственными усилиями.
• Он также обнаружил, что люди с высокой потребностью в членстве могут не быть хорошими топ-менеджерами, но в целом более счастливы и могут быть очень успешными на не руководящих должностях.

Сегодняшние фавориты для наших читателей: рекомендовано

Дэвид Макклелланд | Кафедра психологии

Дэвид Макклелланд, эксперт в области человеческой мотивации, поступил на факультет Гарварда в 1956 году, где он преподавал и проводил исследования в течение 30 лет. Он был председателем Департамента социальных отношений с 1962-1967 гг. Исследования Макклелланда длились более пяти десятилетий, в результате чего был получен влиятельный набор инструментов тестирования, данных и теоретических моделей мотивации и достижений человека.

Макклелланд также провел исследование личности и сознания. Одним из его важнейших достижений стала разработка широко используемой системы оценок для тематического апперцептивного теста (ТАТ), проективного теста, который был создан в 1930-х годах гарвардскими психологами Генри Мюрреем и Кристианой Морган. ТАТ до сих пор используется для различных целей, таких как исследование выбора партнера и профессии.

В 1961 году Макклелланд опубликовал «Общество достижения», в котором сформулировал свою модель человеческой мотивации.Макклелланд утверждал, что в основе человеческой мотивации лежат три доминирующих потребности — достижения, власти и принадлежности. Макклелланд считал, что относительная важность каждой потребности варьируется среди людей и культур.

Аргументируя, что обычно используемые тесты при приеме на работу, использующие IQ и личностные оценки, плохо предсказывают компетентность, Макклелланд предложил компаниям основывать решения о приеме на работу на продемонстрированной компетентности в соответствующих областях, а не на результатах стандартизированных тестов.Иконоборческие в свое время идеи Макклелланда стали стандартной практикой во многих корпорациях.

Макклелланд ушел из Гарварда в 1986 году, став почетным профессором. Дэвид Макклелланд занимает 15-е место в списке 100 самых выдающихся психологов 20-го века Американской психологической ассоциации.

Источники

Выдающиеся психологи ХХ века. (Июль / август 2002 г.). Монитор по психологии, 33 (7), с.29.

Информационная система архивного онлайн-поиска библиотеки Гарвардского университета (19 апреля 2007 г.).Макклелланд, Дэвид К. (Дэвид Кларенс) Документы Дэвида Макклелланда, 1900–1998: перечень. Получено 28 ноября 2007 г. с сайта http://oasis.lib.harvard.edu/oasis/deliver/~hua04001.

(PDF) МакКлелланд, Дэвид К.

Родился: 20 мая 1917 г. в Маунт-Вернон, Нью-Йорк, США

Умер: 27 марта 1998 г. в Лексингтоне, Массачусетс, США

Первая замужняя: Мэри Шарплесс, 1938 г. пятеро детей: Кэтрин, Дункан, Николас, Сара, Джабез;

второй Мэриан Адамс, 1984 г., двое детей: Мира и Уша

Кандидат психологических наук, Йельский университет, 1941 г.

Профессор Уэслианского университета, Коннектикут, 1942–1956; Комитет обслуживания американских друзей

и инструктор, Колледж Брин-Мор, Пенсильвания, 1943–1945 гг.

Директор программы, Фонд Форда, 1952–53

Гарвардский университет, 1949–50, 1956–1987, профессор и председатель; Департамент социальных дел

Отношения с 1962 по 1967 год, почетный профессор, 1987-1998 годы

Основанная компания McBer and Company, 1963 год

Бостонский университет, профессор, 1987-1998 годы

Научные интересы

Дэвид К.Макклелланд внес важный вклад в исследования в области мотивации, осознанной мысли, компетенций и исцеления. Он также внес значительный вклад в исследования методов

, отстаивая сознательное мышление и тематическое кодирование Тематического апперцептивного теста (TAT) как

, а также других форм аудио, видео и письменных документов. Как психолог-исследователь, его работа

была относительно уникальной в плане инициирования крупных программ и областей деятельности в широком диапазоне областей

от образования до клинической практики, от управления до экономического развития, от лечения от злоупотребления психоактивными веществами

до исцеления.Можно сказать, что в его работе

были три основные темы, непосредственно связанные с личностью и индивидуальными различиями. Развитие теории ожидаемой ценности человеческих мотивов

с упором на потребности в достижении, принадлежности,

Власть. Второй темой была разработка тестов и оперантных методов, таких как тематический тест апперцепции

, интервью с поведенческими событиями и тест тематического анализа, которые

использовали в исследованиях и приложениях.Третьей темой была разработка исследований и методов профессиональных качеств

как способа увязать человеческие способности с производительностью.

Теории мотивации, основанные на потребностях | Принципы менеджмента

Результаты обучения

• Проведите различие между иерархией потребностей Маслоу и двухфакторной теорией потребностей Герцбергера.
• Объясните теорию роста-существования-роста Альдерфера.
• Объясните теорию приобретенных потребностей Макклелланда.

Иерархия потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу, один из самых выдающихся психологов двадцатого века, создал иерархию потребностей, проиллюстрированную пирамидой, представляющей ранжирование человеческих потребностей. Теория Маслоу основана на предпосылке, что человеческими существами движут потребности, упорядоченные иерархически. Некоторые из этих потребностей просто необходимы всем людям. Когда основная потребность удовлетворена, мы начинаем искать потребности более высокого порядка.

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу показывает физиологические потребности как наиболее важные.

Согласно Маслоу, первыми важными мотивационными потребностями являются наши физиологические потребности, такие как воздух, еда и вода. Как только наши физиологические потребности удовлетворены, мы начинаем беспокоиться о безопасности, которая включает в себя нашу собственную физическую безопасность и защищенность, а также безопасность при трудоустройстве. Следующая потребность, которую нужно заполнить, — социальная: наша потребность в связи с другими людьми. Потребность в любви, дружбе и семье считается фундаментальной мотивацией человека. Когда мы достигли чувства принадлежности, наша потребность в уважении — желание, чтобы нас уважали коллеги, чувствовали себя важными и ценились — становится более заметной.Самый высокий уровень иерархии — это потребность в самоактуализации, что означает «стать всем, кем вы способны стать». Люди могут удовлетворить эту потребность, приобретая новые навыки, принимая новые вызовы и принимая меры для достижения своих жизненных целей.

Двухфакторная теория

Изучая мотивацию, Фредерик Герцберг начал с того, что спросил сотрудников, что их удовлетворяет, а что нет. Герцберг обнаружил, что некоторые факторы просто необходимо учитывать и не вызывают удовлетворения.Однако, если эти факторы, называемые факторами гигиены, не соблюдались, это приводило к сильному неудовлетворению. Гигиенические факторы , вызывающие неудовлетворенность, были частью контекста, в котором выполнялась работа. Политика компании, надзор, условия труда, заработная плата, безопасность на рабочем месте — вот некоторые примеры факторов гигиены. Например, вы можете не связывать свое удовлетворение с тем, что в вашем офисе хорошее освещение, но вы были бы очень недовольны, если бы освещение было слишком плохим для чтения.

Мотиваторы — это факторы, которые нужны сотрудникам, чтобы прилагать больше усилий. По словам Герцберга, самые сильные мотиваторы — это интересная работа, ответственность, достижения, признание, рост и продвижение.

Теория ERG

Клейтон Альдерфер модифицировал иерархию потребностей Маслоу на три категории: существование, родство и рост (ERG). На рисунке ниже показано, как потребности ERG соответствуют пяти уровням Маслоу. Существование соответствует психологическим потребностям и потребностям безопасности; родство соответствует социальным потребностям и потребностям самооценки; и рост соответствует потребностям самоактуализации.Теория ERG не навязывает порядок удовлетворения потребностей и поддерживает одновременное стремление к разным уровням. Как менеджер, вы можете заметить, что некоторые люди регрессируют, что проявляется, когда они продолжают прилагать усилия для удовлетворения потребностей более низкого уровня, а не для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Теория предполагает, что менеджеры должны будут помочь регрессирующим сотрудникам увидеть важность их стремления к высшим потребностям для их личностного роста. Это называется принципом фрустрации-регрессии .

Теория ERG Клейтона Альдерфера изменяет теорию иерархии потребностей Абрахама Маслоу

Теория приобретенных потребностей

Некоторые исследования показали, что теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда может предсказать успех в управлении. Потребность в достижении, причастности и власти — все это работает в сочетании и является результатом жизненного опыта человека.

Люди, у которых есть сильная потребность в успехе, имеют высокую потребность в достижении достижения .Высокая потребность в достижениях приводит к высокому уровню удовлетворения, когда этот человек завершает проекты вовремя, закрывает продажи с потенциальными клиентами или выдвигает новые и инновационные идеи. Работа с четко сформулированными целями, которую необходимо достичь, идеально подходит для людей, у которых есть высокая потребность в достижениях. Обратная связь должна быть регулярно доступной и простой для понимания, так как им нужна обратная связь, чтобы определить их следующие шаги в достижении цели. Однако высокая потребность в достижениях может быть проблематичной, когда человека продвигают в менеджмент.Вместо того, чтобы неустанно преследовать свои собственные цели, этот менеджер должен теперь выполнять работу, мотивируя других. Менеджер с высокой потребностью в достижениях нередко считает коучинг и встречи с подчиненными ненужными. Этот тип менеджера должен будет сопротивляться микроменеджменту или попыткам выполнять работу сам.

Люди с высокой потребностью в аффилированности построение ценностных отношений. Сотрудник, ориентированный на аффилированность, будет эффективен в командных условиях, будет сильным сотрудником и будет стремиться работать с новыми людьми.

Менеджеры с высокой потребностью в членстве могут столкнуться с трудностями при предоставлении неприятных новостей и критических отзывов. Менеджеру, ориентированному на аффилированность, необходимо будет понять ценность обратной связи, которая поможет улучшить работу неэффективных подчиненных.

Люди с высокой потребностью в энергии мотивированы влиять на других и контролировать свое окружение. Они сосредоточены на более широкой стратегии, на «большой картине». Потребность в силе может быть положительной для улучшения способа выполнения работы, ведения переговоров о выделении дополнительных ресурсов для отдела или получения большей ответственности для команды.Потребность во власти может негативно сказаться на фирме, если она означает избиение кого-то другого. Из трех приобретенных потребностей потребность во власти сильно коррелирует с эффективностью на руководящих и руководящих должностях.

Как менеджер, вы будете мудры, чтобы понять различные потребности сотрудников и то, как это повлияет на мотивацию. Четко определенные цели, сроки и обратная связь будут привлекательными для тех, у кого высокая потребность в достижении. Признание хорошей работы и поощрение к ней будет мотивировать людей с высокой потребностью в присоединении.Сотрудники с высокой потребностью во власти будут искать возможности для большего влияния и принятия решений.

---

Теория мотивации Дэвида Макклелланда: обзор

Теория мотивации

Теория приобретенных потребностей — теория мотивации, разработанная социальным психологом Дэвидом Макклелландом. Он предполагает, что люди мотивированы для удовлетворения трех типов потребностей: потребность для достижения , потребность в принадлежности и потребность во власти .

Макклелланд назвал эти потребности приобретенными потребностями , потому что он считал, что потребности приобретаются в течение вашей жизни. Потребность в достижении — это стремление конкурировать, соответствовать высоким стандартам качества и добиваться успеха. Потребность в принадлежности — это желание установить близкие личные отношения с другими и избежать конфликтов. Потребность во власти — это стремление контролировать, нести ответственность и иметь власть над другими, а также влиять на других.

Теория приобретенных потребностей предполагает, что ваше раннее развитие определит, есть ли у вас эти потребности.Например, если у вас сложились теплые и любящие отношения с родителями, у вас может развиться потребность в общении. Если вас поощряли действовать независимо и поощряли за успех в детстве, возможно, вы приобрели потребность в достижении. Точно так же, если в детстве вам нравилось командовать и контролировать других детей, возможно, у вас возникла потребность во власти.

Приложение к руководству

Если вы знаете, каковы потребности человека, вы можете подобрать этому человеку правильный тип работы, на которой он или она будут преуспевать, а также предоставить правильные типы мотиваторов для удовлетворения этих потребностей.Человек, нуждающийся в достижениях, обычно хочет работать над сложными делами в одиночку или с группой отличников. Человек, нуждающийся в аффилированности, будет лучше всего работать в тесных группах и будет получать удовольствие от взаимодействия с клиентами. Если кому-то нужна сила, он лучше всего подходит для управления или координации групповой деятельности для достижения целей организации.

Краткое содержание урока

Дэвид Макклелланд был социальным психологом, который разработал теорию мотивации приобретенных потребностей.Согласно теории, вы можете приобрести три разных типа потребностей в результате вашего раннего развития. Эти потребности включают потребность в достижении, потребность в принадлежности и потребность во власти. Человек, демонстрирующий определенные потребности, лучше подходит для одной работы и рабочей среды, чем для других.

Результаты обучения

После того, как вы закончите этот урок, покажите, что вы можете:

• Вспомните Дэвида Кларенса Макклелланда и процитируйте несколько его публикаций
• Подведите итоги работы Дэвида Макклелланда по теории приобретенных потребностей
• Признать три потребности в теории приобретенных потребностей
• Укажите способы применения этой теории мотивации к менеджменту.

Дэвид К.Макклелланд | SPSP

Дэвид К. МакКлелланд (1917–1998) был выдающимся психологом по личностным и мотивационным вопросам, который первым применил тематические и основанные на компетенциях оценки при изучении индивидуальных различий, экономического развития, производительности труда и здоровья. Один из интеллектуальных гигантов в области психологии личности за последние 75 лет, он занимает 15-е место в списке 100 самых выдающихся психологов 20-го века Американской психологической ассоциации.

Родился в г.Вернон, Нью-Йорк, Макклелланд провел большую часть своего детства на Среднем Западе Соединенных Штатов, где его отец служил главой женского методистского колледжа. Беседы за ужином были головокружительными и возбуждающими, но в то же время пугающими, поскольку Дэвид чувствовал, что его одаренный риторикой отец может спорить практически с любой точкой зрения, независимо от его истинных убеждений или обстоятельств дела. Этот опыт усилил антипатию Дэвида к пустым спорам и повернул его к науке, где он считал, что эмпирические знания могут быть получены для решения сложных вопросов.Будучи студентом Уэслианского университета, он посещал занятия с Джоном МакГеочем, выдающимся теоретиком обучения, который в то время был редактором Психологического бюллетеня . МакГеоч был образцом для подражания для психологов, которыми Макклелланд в конечном итоге стал — широких взглядов и интеллектуальных авантюр, но сосредоточенных на вопросах практических исследований, на которые можно было получить четкие ответы. Макклелланд получил степень магистра в 1939 году в Университете Миссури и докторскую степень. в 1941 году окончил Йельский университет, где учился у Карла Ховланда и Роберта Сирса.По пути он встретил Мэри Шарплесс, которая была его женой с 21 года до своей смерти в 1980 году. Через Мэри Дэвид стал членом квакерской церкви. Он был пацифистом на протяжении всей жизни.

Макклелланд преподавал в колледже Коннектикута, Уэслианском университете и колледже Брин-Мор, прежде чем занять должность в Гарвардском университете в 1956 году. С 1962 по 1967 год он занимал должность заведующего кафедрой социальных отношений. В 1987 году он стал выдающимся профессором-исследователем Бостонского университета. В 1963 году он основал то, что позже стало McBer and Company, бостонскую исследовательскую и консалтинговую фирму в области поведенческих наук.Среди множества профессиональных наград, полученных им за долгую карьеру, были Премия за выдающийся научный вклад Американской психологической ассоциации (1987), премия Бруно Клопфера от Общества оценки личности (1988) и премия Генри А. Мюррея. (посмертно) от Общества психологии личности и социальной психологии за выдающиеся достижения в исследованиях психологии личности и изучении человеческой жизни.

Макклелланд наиболее известен своими исследованиями мотивации достижений.Работая с Джоном Аткинсоном сразу после Второй мировой войны, Макклелланд разработал тематический, основанный на повествовании метод оценки индивидуальных различий в желании человека достичь совершенства. В конечном итоге метод оценки был адаптирован для оценки мотивационных образов у ​​детских читателей и других культурных текстов, чтобы понять и предсказать экономическое развитие общества и истории, как подробно описано в самой известной книге Макклелланда The Achiting Society (1961). Отражая приверженность МакКлелланда прагматичным решениям проблем, он и его коллеги разработали учебные программы, направленные на развитие мотивации к достижениям и предпринимательства в бизнес-среде.Его ученики разработали системы кодирования для оценки индивидуальных различий в силе и мотивации принадлежности / близости. Работа над властью и принадлежностью / близостью породила ряд творческих исследовательских программ, изучающих такие явления, как потребление алкоголя, романтическая любовь, мистицизм, коронарное здоровье и даже война. За десятилетия до широкого признания имплицитных мер в социальной психологии и психологии личности Макклелланд отстаивал косвенные, имплицитные меры мотивационных диспозиций, которые естественным образом выражаются в повествовании и фантазиях.В другом направлении работы он настаивал на использовании оценки эффективности работы на основе компетенций, выступая против широкого использования стандартизированных тестов интеллекта и достижений. Магистральный объем его науки и его стипендия были легко очевидны в написанном им раннем учебнике, Личность (1951), и в его выдающемся сочинении по мотивационной психологии, Человеческая мотивация (1984).

Дэвид был вдохновляющим и отзывчивым наставником для трех поколений молодых ученых.Он был особенно эффективен в продвижении студенческой самостоятельности. Хотя у него было твердое мнение о том, как должна вестись психологическая наука, он побуждал студентов разных убеждений следовать своим интеллектуальным мечтам, даже когда они решили перейти к тому, что он считал темной стороной — как это могло бы иметь место, если бы вы решил разработать самоотчет (а не неявную, основанную на повествовании) оценку личности, или, если вы были достаточно глупы, чтобы сказать ему, что включили тест IQ в свое исследование.Он был очаровательным учителем. В некрологе «Американский психолог » Макклелланда (2000, 55, стр. 540-541) Дэвид Винтер пишет о том, каково было встретиться с Дэвидом Макклелландом в классе:

В первой лекции своего курса «Мотивация человека» [Макклелланд] процитировал индуистский священный текст Бхагавад Гита , Платон Республика и различие между знанием, желанием и действием, проведенное немецким философом. Он обсуждал связь между знанием и сексуальным «знанием».Он предложил альтернативную, более тщательную интерпретацию самоанализа Фрейда о том, что он забыл имя художника (Синьорелли), нарисовавшего фрески в соборе Орвието. В заключение он провел тематический анализ библейской истории об Ионе и ките. По прошествии 50 минут, по словам одного студента, написавшего для университетского руководства по оценке курса: «Я увидел Бога».

Дэн П. МакАдамс
Северо-Западный университет

Дани

• С годами я все больше восхищался Дэвидом за его интеллектуальную независимость, его готовность игнорировать академическую ортодоксальность и его способность реализовывать и продавать большие идеи — т.е., его готовность делать большие рискованные ставки на исследования.

  — Роберт Хоган, Hogan Assessment Systems

• Один из самых счастливых дней в моей жизни был, когда весной 1986 года мне позвонил Дэйв Макклелланд и пригласил меня поработать с ним в Бостоне. Дэйв только что ушел из Гарвардского университета и переезжал в Бостонский университет, где он организовал команду постдоков для изучения роли мотивации в жизненном успехе. В то время Дэйву было около 69 лет, но у него все еще был огромный запас идей и энергии.Я был в восторге от возможности поработать с Дэвидом, потому что у меня были совсем другие мотивационные традиции. Чего я не понимал, так это того, каким исключительно мягким, заботливым и отзывчивым человеком был Дэвид. Мы натолкнулись на несколько идей для новых исследований, касающихся идей Дэвида о том, как работают неявные и явные системы мотивов. Хотя планирование исследований было захватывающим, я наиболее отчетливо помню, насколько весело было работать с Дэвидом, пытаясь разобраться в данных.Дэвид любил свежие данные. Я думал, что впечатляю Дэвида, представив ему сложнейшие статистические анализы, которые я мог собрать. Однако я быстро понял, что ему больше всего нравились списки чисел, соответствующие баллам участников по ключевым переменным, чтобы он мог провести базовый анализ вручную! Думаю, я полюбил исследовательский процесс, работая с Дэвидом. Я также пытался смоделировать его мягкий, доброжелательный подход к работе со студентами. Мне так повезло, что мне довелось поработать с ним.

  — Ричард Кестнер, Университет Макгилла

• Когда я впервые познакомился с работой Дэвида Макклелланда в студенческие годы, меня уже интересовала психология мотивации. Но чтение его книги «Мотивация человека» полностью изменило курс моей учебы, а затем и карьеру. Это был исследователь, который гораздо больше, чем кто-либо другой, был очень упрямым, новаторским и творческим, когда дело доходило до изучения причин, процессов и последствий человеческой мотивации.Он упорно настаивал на том, что наука о мотивации должна строиться не на том, что люди думают или хотят делать, а на развитии умных и прямых мер мотивированного ума. Он был пионером в проверке критериев мотивации посредством экспериментального возбуждения, зафиксированного в его знаменитом изречении, что «вы не знаете, что оно [то есть мера] означает, если вы не знаете, что его производит», и предвосхитил современную теорию валидности на несколько десятилетий. Он также был пионером в своих исследованиях взаимосвязи между мотивацией и эндокринными, физиологическими и иммунологическими параметрами, опять же задолго до того, как были придуманы такие термины, как «психонейроиммунология» или «психоэндокринология».И его творчество, когда он разработал подходящие меры мотивации, просто не знало границ, простираясь от биологического «подвала» личности до социокультурной «крыши» со всевозможными захватывающими явлениями на промежуточных уровнях. Когда я прочитал в этой книге о его идеях о мотивации человека и ее изучении, у меня возникло мгновенное, интуитивное и очень убедительное чувство: «Вот и все! Вот как должна делаться наука! » И когда я, будучи аспирантом, начал использовать его концепции и меры в своей собственной работе, я был немедленно вознагражден множеством увлекательных и богатых открытий, которые я не мог бы получить никаким другим способом.Так было с тех пор, пока я продолжал исследовать эндокринные, нейронные и когнитивные основы мотивационных потребностей людей. Хотя Дэйв Макклелланд заложил основы своего подхода к изучению человеческой мотивации задолго до моего рождения, мне также посчастливилось лично получить пользу от его наставничества и поддержки в качестве аспиранта. Дэйв был удивительно открытым, нежным и щедрым человеком. И он был великим ученым, показавшим нам, что возможно в изучении человеческой мотивации, если оно будет проводиться как строго, так и творчески, и тем самым оставив неизгладимое наследие нашей области.

  — Оливер Шультайс, Университет Фридриха-Александра

• Когда я получал степень магистра в Гарвардской высшей школе образования, был момент, когда некоторые из нас сидели без дела в ресторане или что-то в этом роде, и дискуссия зашла на гендерные различия. Не колеблясь ни секунды, Дэйв повернулся и сказал: «Стив в этом знаток. Что вы думаете?» Он знал, что я учусь у Кэрол Гиллиган, но ни за что на Земле не закончивший магистратуру студент не мог считаться «экспертом», особенно в сравнении с ним, поскольку он уже провел некоторое время сам по этому предмету.Для меня это показывает его интеллектуальную щедрость (он никогда не должен был быть самым умным человеком в комнате) и его собственные высокие стандарты (поскольку он не изучал это в настоящее время, он не думал, что он достаточно эксперт, чтобы комментировать ). Дэйв также решил сложную проблему, с которой я столкнулся при изучении моей книги по мотивации писателей, как правило, элегантным и убедительным образом. Вкратце, я обнаружил, что писатели, публикующие длинные романы, независимо от жанра, имеют очень похожие профили мотивов: мотив высокой мощности, низкий уровень n Ach и n Aff и чрезвычайно высокий уровень торможения активности [AI].AI имел среднее значение 1,75 в США и стандартное отклонение 0,25, поэтому оценка 2 или выше означала, что у вас «зрелая» мотивация, и вы, конечно же, можете сдерживать свои мотивы и эмоции. В моем исследовании средний писателей () набрал 18. Восемнадцать! Фактически, диапазон был от 14 до 24 для двух дюжин опубликованных авторов (и этот показатель совпал с другими авторами, которых я оценил позже). Это потрясло меня, и я понятия не имел, что значит иметь такой смехотворно социализированный мотив Власти. Я спросил Дэйва.«Нет, это очень просто!» воскликнул он. «Обычный человек злится на тебя — бьют! Писатель злится на тебя — они садятся и тратят год на то, чтобы написать книгу, которая тебя убивает! » Великолепно, и так верно. Как я могу быть так уверен? Потому что моя жена — автор детективов об убийстве. Она убила своего бывшего парня в своем четвертом романе — после того, как мы были женаты десять лет! С тех пор я использую элегантную формулировку проблемы Дейва перед сотнями авторов, и это всегда заставляет людей смеяться и кивать.

  — Стивен П. Кельнер младший, Спенсер Стюарт Бостон

• Дэйв Макклелланд спас меня в аспирантуре. Как разочарованный и сбитый с толку студент-первокурсник, я был на грани того, чтобы бросить Гарвард в 1976 году и пойти на что-нибудь вроде клинической работы или юридического факультета. Но в ноябре во все почтовые ящики первокурсников пришла записка, в которой говорилось, что профессор Макклелланд получил новый грант и ему нужно нанять несколько аспирантов, чтобы помочь ему потратить деньги продуктивно с научной точки зрения.Я не знал Дэйва, кроме того, что слышал, как он выступал в Pro-Sem. Но он казался интригующим, и мне было нечего терять, поэтому я взошел на 15 этажей Уильяма Джеймса Холла, получив записку, ожидая найти длинную очередь возле его офиса. Никого не было — кроме него. С тех пор мы встречались еженедельно, чтобы обсудить, как я могу внести какой-то вклад в области мотивации членства. Он был таким добрым и терпеливым, хотя и немного пугающим, должен признать, и подтвердил мои странные интересы в области гуманитарных наук, Достоевского и Мартина Бубера.Прорыв произошел, когда он упомянул какое-то малоизвестное исследование схематических лиц, проведенное немецким психологом в 1930-х годах, и мне удалось откопать исходную статью и передать ее ему. Я не мог читать по-немецки, но я обманул его, и он был полностью впечатлен, а может быть, он притворялся, что впечатлен. В любом случае, с этого момента я наслаждался одобрением Дэйва Макклелланда. Никогда не забуду долгое молчание во время наших встреч в его офисе. Сначала это казалось очень неловким, но в конце концов я понял, что Дэйв продуктивно использовал это молчание, чтобы обдумать проблемы.После 5-10 минут бездействия он выпалил какое-то глубокое концептуальное озарение или решение методологической головоломки, с которой мы вдвоем боролись.