Теория мотивации Макклелланда: основы основ

Для достижения целей и преодоления трудностей человеку нужна мотивация. Согласись, что без нее очень трудно поднять попу с дивана и начать действовать. Но как ее найти? Сегодня мы расскажем о теории Макклелланда, благодаря которой ты узнаешь для себя много нового.

Теория потребностей и мотивации Макклелланда: что из себя представляет?

Появилась она достаточно давно, еще в 1940-ом, но несмотря на это она актуальна даже сегодня. Что в ней особенного? Она основана на 3 китах:

• Человек хочет иметь власть
• Потребность успеха
• Желание быть причастным.

Оказывается, для того чтобы реализовать себя и свои желания, не обязательно иметь какие-либо таланты. Каждый человек может добиться успеха, так как все способности и потребности приобретаются не при рождении, а на протяжении всей жизни.

Для того чтобы реализовать себя, ты должен совершенствоваться постоянно – общаться с интересными людьми, посещать курсы и тренинги, обучаться чему-то новому.

Только благодаря бесценному опыту ты сможешь узнать, чего ты хочешь в этой жизни добиться и хочешь ли вообще.

Власть: это самый важный пункт в теории, ведь именно она дает возможность реализовать свои мечты и желания. Если ты хочешь добиться власти, ты должен проявлять себя на работе, быть энергичным человеком и не бояться трудностей. Тебе нравится молча сидеть в сторонке и наблюдать? В таком случае вряд ли ты когда-нибудь сможешь стать влиятельным человеком.

Что нужно для того чтобы получить власть над окружающими:

• Заинтересовать весь коллектив, объяснить людям к каким целям вы должны двигаться и что для этого нужно делать;
• Давать работникам больше возможностей и инициативы, они не должны бояться проявлять себя;
• Они должны поверить в свои силы и возможности.

Потребность успеха – на втором месте теории. Здесь не идет речь именно о твоем успехе, а об успешности в целом. Человек должен завершать любое дело, это и есть успех. Только так ты можешь доказать себе и окружающим, что ты чего-то стоишь. Если человек бросает все дела на полпути, на него вряд ли можно полагаться.

Для успешности коллектива нужно выполнять следующие условия:

• Давать сотрудникам те задачи, которые они смогут выполнить;
• Давать им необходимые полномочия для выполнения поставленных задач;
• Поощрять похвалами, премиями, повышением.

Последний пункт мотивации – причастность. Ведь в любом коллективе главными являются межличностные отношения, без них вряд ли удастся добиться успеха. Если все члены коллектива будут ругаться друг с другом и начальством, компания рано или поздно распадется. Руководитель должен уделять время на общение с сотрудниками, устраивать корпоративы и чаще проводить совместный досуг.

Теория мотивации и потребностей макклелланда в любом случае пригодится тебе и для проверки ее эффективности рекомендуем опробовать ее на практики. Постарайся расширить свой кругозор, найти контакт с окружающими и развиваться. Уверены, у тебя все получится!

Т: Три лучших теста. MBTI, HDS и McClelland.

Оборачиваясь назад, есть три прикладных теста на психологию поведения, которые оказались, по моему мнению, наиболее «окупаемыми» или «рентабельными» с точки зрения применения в работе, в бизнесе, в отношениях. То есть их прохождение и понимание, как их использовать для своего развития и для развития команды — действительно работающие темы.

Это:

Поясню.

Начнем с MBTI. Он на деле позволяет поднять эмоциональный интеллект, чтобы разобраться в себе и понять окружающих. Потому что упаковка преференций поведения в простые шкалы Introversion / Extraversion, Intuition / Sensing, Feeling / Thinking, Perception / Judging — это быстрый и наглядный способ себя детерминировать, да коллегу понять.

Собственно знание всех этих аббревиатур в MBTI, типа ISTJ, ENFP, etc. — это даже не полдела, это маленький первый шаг. Основное — это видеть в других их психотип, и свою линию переговоров / убеждения настраивать под собеседника. Для своей команды мы сделали очень интересный тренинг. Не про определение психотипов, нет. Про их столкновение.

Для старта, мы всю команду разделили на группы, когда каждый определил свой тип через тест. Выучил базовую терминологию и определения. Прошел экзамен на то, что знает и понимает, о чем и как работает MBTI. А после этого мы специально

нарезали команду на противоположные психотипы и дали конфликтные задания, когда перед аудиторией разгорались дебаты.

Например, мы попросили пару экстраверта-интроверта подготовить выступление, когда экстраверт должен был написать текст, а интроверт его доложить. Мы получили столкновение, когда интроверт хотел текст редактировать, а экстраверт хотел изменить сущность коллеги в части публичной речи.

Или в другом задании мы попросили F-тип исполнить скрипт увольнения коллеги T-типа. Конечно же, мы получили уклончивый спич первого и детальные контрвопросы второго. Снова вышел конфликт. Вежливость, аккуратность и повышенная эмпатия против сухости, вопросов не в глаз, а в бровь.

Когда эти сценки разыгрывались по скриптам перед аудиторией, разбирающейся в тематике MBTI, то мы получили результат, какой хотели.

Команда поняла, что конфликт развивается практически предсказуемо, если знаешь психотип коллеги. Что нет «плохих коллег», а есть обстоятельства, которые усиливают исходные преференции поведения в более конфликтную сторону.

Но самый десерт был, когда мы попросили N-тип креативить стратегию с S-типом. Лучшего доказательства, почему нужно иметь в команде разных людей, придумать было бы сложно. Потому что S-тип пошел в доработки уже придуманного (усложнение, органическое развитие и т.д.). Но именно N-тип давал ответы совершенно в стиле blue ocean & out of the box.

Продолжим HDS. Я думаю, что из всех «Хогановских» продуктов, если бы я выбирал один, то именно этот тест на деструкторы в поведении. Почему? Потому что сильные стороны обычно сразу заметно, да и все про них более-менее знают. А вот про «темную сторону личности» часто не хотят признаваться даже себе самому.

В HDS мне нравится его простота проведения и наглядность результата. Калиброванность на большой выборке в принципе означают высокую надежность. Если смотреть в работе, то от чего обычно ломаются карьеры и отношения?

От неумения сдерживать свои эмоции. Когда люди взрываются, повышают голос, передают стресс по цепочке, приносят личное в рабочее.

От недоверия и скептичности. Когда не умеют строить доверительные и делегирующие отношения, а еще и держат зло и обиду.

От самоуверенности и дерзости. Когда прежние успехи сформировали ощущение гордости и правоты, из которого потом рождаются ошибки.

Когда я смотрю на свои результаты по HDS, то снова и снова себе напоминаю, где надо сдерживаться, где стоит за собой посмотреть.

Завершим McClelland Need Theory. Если два теста выше знают практически все, то вот этот является той вишенкой, которая истинно роскошная и редкая. Когда наш общий коллега собрал вместе двадцать топ-менеджеров, чтобы пройти тест, а затем ежедневный тренинг, то я не ожидал того, что с его результатами я буду разбираться год.

МакКлелланд из Гарварда, один из 15 наиболее цитируемых психологов 20-го века, сделал прикладной инструмент — определять, чем, какой мотивацией движется человек. Либо achievement (ориентацией на достижения), либо affiliation (желанием строить отношения) или power (силой и властью). Оказывается, этой триады достаточно, чтобы объяснить почти 90% популяции.

Простыми словами.

Achievement, это когда вы будете ставить мировой рекорд, потому что его надо побить. Когда вы пойдете на тренировку, чтобы срезать еще одну десятую с результата.

Когда вы увешаете стену медалями и дипломами. Когда вы будете мерять людей их результатами.

Affiliation, это когда вы будете бежать стометровку, чтобы мама была довольна. Вы выиграете турнир ради отца. Вы будете работать в команде, чтобы поддерживать с ними отношения. Когда вам важно, что люди вокруг вас вас ценят, любят, принимают. И вы будете стараться им понравиться.

Power, это когда вы опередите Усейна Болта, чтобы иметь силу над миром. Вы же сможете владеть умами людей, продвигать свои идеи, подписывать рекламные контракты. Вы будете продвигать свою линию, требовать подчинения и лояльности.

Конечно же из этой теории Гарвард сделал не одно исследование, самое прогремевшее — это Power is the Great Motivator. То есть что из всех трех мотиваторов чаще к успеху приводит именно «Сила и власть». Но с оговорками.

Раз. Самые успешные — это те, у кого не только power, но и умение контролировать ее для достижения результатов (achievements). То есть те, кто умеют ее дозировать, добивась результатов, но не ломая отношений.

Два. Обучение помогает. То есть работа над вытягиванием своих мотиваторов дает осязаемый результат, делая из вас лучшего руководителя.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Сессии, работа и два психотипа.
Вам быстрее или надежнее?
Выбрать ментора.
Команда инакомышленников.
Три саморазрушительные эмоции.
Н: В чем разница Элона Маска и Тревиса Каланика?

На прошлой неделе опубликовали: T: По голове и шапка.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.

 Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значи­мость предыдущих теорий и их выво­дов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался вы­явить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспе­ченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уров­ня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобыизбе­гать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реа­лизации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Од­нако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетают­ся, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека. Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляют­ся в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и из­меняются лишь в течение длительного промежутка времени. Вмес­те с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением сте­пени алкоголизации сотрудников.Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она нахо­дится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориенти­рованный на достижение успеха, обычно желает автономии и го­тов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремит­ся регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого про­цесса работы, особенно от ее успешного завершения. Потребность в успехе подвержена развитию, что можно ис­пользовать для повышения эффективности работы. Люди, ориен­тированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особеннос­ти людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высо­ким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увле­чены делом, и работают, не считаясь со временем. Большое влияние на поведение людей в организации оказыва­етпотребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Со­трудники с острой потребностью в принадлежности достигают вы­соких результатов в первую очередь при выполнении заданий, тре­бующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений. На основе своих исследований МакКлелланд выделилтри типа менеджеров:институциональные менеджеры, обладающие высоким уров­нем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности; менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры; менеджеры, у которых потребность в принадлежности пре­обладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и соци­ально активны. Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух ти­пов более эффективно управляют своими подразделениями глав­ным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов ме­неджеров. Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненны­ми напряженные, но реальные задачи. МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпи­рически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

Теория мотивации Макклелланда

Мотивация – это наши потребности, которые неописуемо мощно движут нами в профессиональной деятельности. От мотивирования сотрудников зависит успех целого предприятия, ведь каждый человек для чего-то работает. Начальству осталось только разгадать, для чего же и нажать на соответствующую кнопочку.

Собственно, мотивация могла бы восприниматься как способ манипуляции.

Немного истории…

ХХ век породил множество мотивационных теорий, в том числе, самую известную, теорию Маслоу, а также менее известные модели Герцберга, Шульца и прочих.

Теория мотивации Макклелланда – это модель человеческих потребностей, разделенных всего на три категории. Она увидела свет в 1940 году. Составные мотивации Ммакклелланда:

• потребность во власти;
• потребность в успехе;
• потребность в причастности.

При этом в отличие от теории Маслоу, где в иерархической пирамиде большая часть потребностей – врожденные, Макклеланд считает эти три пункта приобретенными в ходе образовательной деятельности, общения, приобретенного опыта.

По пунктам…

Первым пунктом в теории мотивации Дэвида Макклелланда является власть. Люди с доминирующей потребностью власти проявляют себя как энергичные личности, не боящиеся конфронтации и обладающие ораторскими навыками.

Речь идет не о карьеристах, а о людях, которые хотят видеть проявления своей власти над другими. Их следует привлекать, то есть мотивировать, следующими способами:

• заинтересовать в целях всего коллектива;
• давать больше инициативы, а также средств для достижения целей;
• формировать уверенность в их силах и компетентности.

Потребность успеха – второй пункт модели мотивации Макклелланда. Речь идет не об успехе конкретного человека, и не о провозглашении его успешности – это лишь подчеркивает статус. Такую личность мотивирует сам процесс доведения работы до успешного завершения.

Такие люди предпочитают брать на себя ответственность и по мере возможностей рисковать. Для них очень важно поощрение действительно успешного завершения проекта. Если руководство не сумеет найти способ поощрить, они лишаться единственного рычага мотивации на таких потенциально полезных сотрудников. Итак, для людей с потребностью в успехе нужно создать следующие условия:

• давать посильные задачи;
• предоставлять достаточные полномочия для инициативы и взятия ответственности на себя;
• постоянно поощрять.

Заключительной частью содержательной теория мотивации Макклелланда является потребность в причастности. То есть, речь идет о людях, которые в работе ценят межличностные отношения. Идеальная сфера действия для таких людей – это социальное общение.

Руководители должны уделять больше внимание личному контакту с такими сотрудниками, узнавать об их заботах, семьях, хобби, а желательно, собирать людей с такой направленностью отдельной группой.

 

Читать книгу Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии Елены Барышниковой : онлайн чтение

3. Что такое компетенции

3.1. Понятие и история вопроса

Потратьте несколько минут и подумайте, что такое компетенции. Попробуйте дать им определение. Это навыки? Знания? Личностные черты и характеристики? Мотивация? Амбиции? Может быть, способности?

А пока давайте вернемся к истории вопроса. Как мы уже знаем, в начале Второй мировой войны стало ясно, что одних интеллектуальных способностей, высокого уровня культуры, профессиональных знаний и навыков управления боевой техникой недостаточно, чтобы быть хорошим офицером и эффективно руководить рядовым воинским составом. После войны государственные и военные структуры, прежде всего американские, начали активно искать другие факторы успеха.

Пионером в этой области стал американский психолог Дэвид Макклелланд. В конце 1940-х годов он решил провести лонгитюдный эксперимент: понаблюдать за успехами и развитием карьеры студентов колледжа. Для этого он выбрал восемь отличников и столько же троечников. В результате эксперимента, который длился двадцать лет, Макклелланд никаких отличий в успешности двух групп бывших студентов не обнаружил, за исключением того, что выпускники с высокими баллами поступали в более престижные учебные заведения. Однако и это преимущество на старте не позволило им достичь ощутимых карьерных высот в дальнейшем. В итоге Макклелланд заключил: уровень интеллекта коррелирует с академической успеваемостью, но никак не связан с успехами в профессии и карьерным ростом.

В 1973 году Макклелланд написал статью «Тестирование компетентности, а не интеллекта», где подверг критике повсеместно применявшийся в США подход к оценке профессионализма, основанный на традиционных академических тестах на способности и знание предмета. Этот метод, по его мнению, не прогнозировал успеха в карьере и зачастую приводил к отсеву людей, которые могли бы прекрасно справляться с работой, например женщин и представителей низших социально-экономических слоев. Оценивая физические и умственные способности, никак не связанные с будущей деятельностью кандидатов, мы искусственно ставим барьеры для претендентов на ряд позиций – в результате выборка соискателей сокращается, а их стоимость растет. Это, кстати, зачастую сказывается и на мотивации кандидатов. Скажем, выпускник престижного вуза, которого обеспечивают родители, вероятнее всего, будет проявлять меньше рвения в работе, нежели кандидат, жизнь которого складывается не столь благополучно и которому нужны средства к существованию.

В качестве альтернативы тестированию интеллекта Макклелланд предложил тестировать компетентность.

Он стал искать методы, которые позволили бы выявить компоненты компетентности и точно спрогнозировать будущую успешность кандидатов. Основные его идеи сводились к следующему: необходимо провести тщательный анализ работы, вычленить ее составляющие и оценить сотрудников в реальной рабочей ситуации. Он считал, что в идеале следует наблюдать за ежедневной работой людей, чтобы понять, что делают «звезды» и чего не делают средние и худшие сотрудники. Однако этот способ оказался чрезвычайно дорогостоящим, и Макклелланд разработал метод, который в дальнейшем получил название «интервью по получению поведенческих примеров». Человека просят рассказать о трех наиболее выдающихся достижениях и трех самых больших неудачах на работе за последние полтора года. По ходу рассказа интервьюер задает кандидату уточняющие вопросы о контексте ситуации, его чувствах, намерениях, действиях и роли каждого участника, а также о конечном результате. Ответы кандидатов кодируются и исследуются с помощью контент-анализа. Затем сравнивается процент упоминаний каждого вида поведения в подгруппах сильных, средних и слабых исполнителей. На основании этого выделяются факторы успешности, которые отличают поведение выдающихся исполнителей от средних и слабых.

В начале 1970-х Макклелланд, основавший к тому времени консалтинговую фирму McBer & Company, получил заказ от Государственного департамента США на подбор младших сотрудников Дипломатической информационной службы. «Прогнав» две группы действующих чиновников Госдепа – самых блестящих и посредственных – через интервью по получению поведенческих примеров, исследователи под руководством Макклелланда выявили качества, которые отличали выдающихся сотрудников от средних: межкультурная межличностная восприимчивость, позитивные ожидания от окружающих и скорость освоения политических хитросплетений.

В 1981 году коллега и последователь Макклелланда Ричард Бояцис совместно с группой специалистов из McBer и Американской ассоциации менеджеров проанализировал огромный массив интервью и выделил набор компетенций, характеризующих лучших менеджеров большинства компаний. Кроме того, он определил различия между факторами успешности людей, работающих в государственном секторе и в коммерческих организациях, и между критериями успеха сотрудников, занимающих разные позиции. Год спустя Бояцис опубликовал результаты этого исследования в монографии «Компетентный менеджер. Модель эффективной работы»8
  Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. М.: Гиппо, 2008. Прим. ред.

[Закрыть]. Именно благодаря этой книге термин «компетенции» прочно вошел в обиход как обозначение поведенческих факторов успешности.

Такова история. А теперь попробуем определить понятие «компетенция». Сделать это непросто, потому что определений существует множество и все они разные.

Слово «компетенция» происходит от латинского глагола competo – «добиваюсь», «соответствую», «подхожу». Впервые в менеджерский язык термин «компетентность» (competence) ввел в 1973 году Дэвид Макклелланд. Описывая компетентность, он говорил о ее переменных, к которым относил самые разные качества и навыки, например умение писать, читать, считать, общаться с людьми, а также личностные черты, такие как инициативность, стремление доминировать, терпение и внутренняя мотивация. В 1976 году эти переменные он назвал компетенциями (competencies) и определил их как характеристики, послужившие причиной выдающихся результатов и эффективности.

В 1982 году Ричард Бояцис в «Компетентном менеджере» указал, что нельзя определять компетенции, не учитывая качества выполненной работы, которое, в свою очередь, оценивается по достижению конечных целей. Таким образом, эффективное проявление компетенции – поведение, приводящее к качественному выполнению работы и эффективным результатам.

Бояцис различал пороговые и критические компетенций. Под пороговыми он понимал те, которые необходимы для выполнения работы, но не являются причиной высоких результатов – то есть характеристики, свойственные лучшим и средним, но не худшим исполнителям. Критические же компетенции максимально выражены только в группе блестящих или лучших исполнителей.

В 1993 году Лайл и Сайн Спенсер в уже упоминавшейся нами книге «Компетенции на работе» заметили, что при определении компетенций невозможно отделить поведение исполнителя от его изначального намерения и конечного результата деятельности.

Мы же под компетенциями будем понимать набор поведенческих стереотипов, которые представляют собой факторы успешности на определенной позиции в компании и помогают человеку добиваться высоких результатов в работе.

Разобравшись с определениями, попробуем ответить на другие важные вопросы.

И все-таки, competence и competency – это одно и то же или нет? В английском языке эти два слова – синонимы. Однако в профессиональном менеджерском языке нередко их значения различают. В русскоязычной литературе competence чаще всего переводят как «компетентность», а competency – как «компетенция». Сегодня под компетентностью принято понимать действия, которые должен предпринимать сотрудник для высокоэффективного выполнения работы. Компетенции же, в свою очередь, – это те поведенческие качества и навыки, которые должен демонстрировать успешный исполнитель. Однако единого подхода по этому вопросу до сих пор не существует. Ряд специалистов различают эти термины, другие используют как синонимы.

Являются ли профессиональные навыки и знания компетенциями? Во многих компаниях принято различать компетенции и квалификацию (иногда это слово используется во множественном числе, чтобы обозначить наличие нескольких профессионально-технических навыков и знаний в качестве требований для позиции).

Мы знаем, что науки о компетенциях и ассессменте как таковой не существует – эти понятия развиваются в рамках различных бизнес-практик. Именно поэтому нет единства и в терминологии. Разные компании по-разному называют то, что мы описываем как компетенции. Среди распространенных терминов – «поведение», «поведенческие индикаторы», «лидерские индикаторы», «факторы успешности». Следующий по популярности после «компетенций» термин в английском языке – soft skills, «мягкие навыки» (в противовес hard skills – «жесткие навыки»). Так мы будем называть квалификацию, то есть профессиональные навыки и знания, которые нужны сотруднику для качественного выполнения работы на определенной должности. В ряде компаний профессиональные навыки и знания считают одной из компетенций – чаще всего ее называют «профессиональная компетенция» (она присутствует, например, в моделях компетенций SHL и Hay-McBer). Так принято, прежде всего, в менеджерских моделях компетенций, в которых значение профессионально-технических навыков не столь велико. Когда же профессиональная квалификация оказывает значительное влияние на будущую успешность, считать ее компетенцией нецелесообразно: если оценивать разом все профессиональные навыки и знания, это мало что даст для дальнейшего развития и едва ли покажет, чему обучать сотрудника в первую очередь. В дальнейшем мы будем использовать термины «компетенции» и «профессиональные навыки и знания» как самые распространенные. В некоторых компаниях выделяют компетенции (поведенческие факторы успешности) и компетентность (профессиональные навыки и знания).

Что касается профессиональных навыков и знаний (то есть квалификаций), здесь нет серьезных разночтений. Это то, чему нас учат сначала в школе (общие интеллектуальные знания, которые мы получаем по мере изучения различных предметов), потом в профессионально-технических училищах и вузах. К этим знаниям по мере освоения профессии и получения опыта добавляются навыки. Потенциальные работодатели на это прежде всего и обращают внимание, анализируя наше резюме. Менеджер по персоналу одной известной международной компании на тренинге по управлению карьерой лаконично сформулировала суть проблемы: «Мы набираем людей, как правило, за их профессиональные знания и опыт, а увольняем за компетенции, а вернее, за их отсутствие». Действительно, парадоксальная ситуация. Мы говорим, что для успешности нужны и квалификация, и компетенции, но бо́льшую часть времени в ходе профессиональной подготовки тратим на развитие одних лишь профессиональных навыков и знаний, а потом удивляемся, как мало высококлассных специалистов на нашем рынке, как тяжело закрыть любую позицию качественным кандидатом. Итак, профессиональные навыки и знания (или квалификация) всегда были в фокусе внимания как при обучении, так и при подборе и развитии персонала. Это не вызывает ни у кого вопросов.

Что такое компетенции на уровне компании и на уровне отдельного человека? Можно различать компетенции как факторы успешности на определенной позиции в организации и как поведенческий стиль человека в рабочих ситуациях. Компетенции на уровне позиции – заданный перечень требуемых поведенческих стилей, проявление которых в ежедневной трудовой деятельности ведет сотрудника к успеху, то есть это факторы успешности. Данные компетенции могут быть формализованы и существовать в компании как модель компетенций для определенной должности. Но даже если формализованной модели в организации нет, это не значит, что компетенций вовсе не существует. Они есть всегда – в виде негласных правил, за соблюдение которых сотрудников поощряют и повышают, а за несоблюдение – наказывают. Отсутствие формализованной модели – не самое страшное. Куда хуже, если в компании сосуществуют две, а то и больше моделей: одна – формализованная, остальные – негласные, используемые руководителями. Такая ситуация крайне опасна: нет общих правил игры и сотрудники не знают или не понимают, какое поведение они должны демонстрировать. Если компания декларирует одни правила, а поощряет согласно другим, сотрудники считают ее лицемерной. Однако чаще всего вина лежит не на компании, а на конкретном руководителе, который ведет нечестную игру. Но убедить сотрудников в том, что организация ни при чем, порой крайне сложно.

Международная FMCG-компания9
  Компания, реализующая товары повседневного спроса (от англ. Fast Moving Consumer Goods). Прим. ред.

[Закрыть] купила в одном из регионов России действующую фабрику и по договоренности с администрацией города должна была сохранить часть ее сотрудников. Нам поручили оценить методом ассессмент-центра менеджеров этой фабрики. Представляя результаты ассессмента производственного персонала директору по производству – представителю «старой гвардии», мы поинтересовались, кто, по его мнению, должен получить самые высокие, а кто – самые низкие баллы. Обычно оценки руководителей и асессоров совпадают. Но не в этом случае. Сотрудники, которых директор считал своим кадровым резервом, получили минимальные баллы, а те, кого он хотел уволить, – максимальные. Почему? В компании система отбора и тренинга базировалась на модели компетенций, в которой особый акцент делался на инициативности, самостоятельности и ответственности. Однако люди, обладающие такими качествами, раздражали руководителя тем, что постоянно выступали с новыми идеями и предложениями, пытались все поменять и модернизировать – ведь так их учили. Ему нравились послушные и безынициативные подчиненные, управлять которыми было очень удобно. Вскоре производственного директора сменили. На его место пришел блестящий менеджер. Через три месяца после его назначения мы вели в компании тренинг по лидерству для производственных супервайзеров. Два дня мы пытались «раскачать» участников тренинга – безуспешно: все те же хмурые лица, низкий уровень вовлеченности. В конце третьего дня их прорвало. Сколько гнева, негатива и обид по отношению – нет, не к директору по производству, а к компании! – было у этих людей. Они говорили, что к ним плохо относятся, не считают их, производственников, за людей; что компания лицемерна: «на словах одно, а на деле совсем другое». В дальнейшем мы ежегодно проводили подобные тренинги в этом подразделении. Сотрудники со временем изменились, но у нового директора полтора года ушло на то, чтобы они поверили компании.

На уровне отдельного человека под компетенциями мы понимаем набор поведенческих реакций конкретного исполнителя. То есть компетенции – это поведенческий стиль, те способы, которыми человек на рабочем месте решает поставленные перед ним задачи. Это типичное и предпочитаемое поведение, которое он демонстрирует, управляя собой, взаимодействуя с людьми и задачами, выполняя работу на определенной позиции. Этот стиль вырабатывался у него годами под влиянием типа его нервной системы, воспитания, обучения, предыдущего опыта работы и взаимодействия с людьми. Вероятно, на него повлияла и масса других факторов – но для нас это не важно. Важно, что речь идет о сформировавшемся и закрепившемся стиле. Человек и не против, возможно, поступить иначе, например, получив обратную связь или пройдя тренинг, но не может. Привычка – вторая натура. Он искренне хотел бы продемонстрировать уверенное поведение, но это ему не по силам: в группе незнакомых людей он всегда ведет себя робко. Он хотел бы ясно и внятно излагать свои мысли и мечтает о таланте оратора, но всегда говорит путано, сбивчиво и очень тихо. Это и есть поведенческий стиль.

Подбирая персонал, мы должны сопоставить требования, которые компания предъявляет к компетенциям на данной позиции, и поведенческий стиль кандидата, для того чтобы понять, насколько они совпадают.

Являются ли личностные черты компетенциями? Итак, мы говорим, что компетенции – это поведение. Теперь важно определить, каковы отношения между поведением и личностными чертами. На первый взгляд нет большой разницы между уверенностью как типом поведения и уверенностью как индивидуальной чертой. Понятно, что они тесно взаимосвязаны. Человек ведет себя робко потому, что он робкий по своей природе.

Однако специалисты, занимающиеся оценкой и развитием компетенций, видят принципиальную разницу между поведением и личностной чертой. Чтобы продемонстрировать эту разницу, утрируем ситуацию.

Представьте себе двух менеджеров. Один – очень чувствительный, внимательный и заботливый, он искренне любит людей и сопереживает им: иногда не спит ночами, думая об их проблемах и о том, как им помочь, но из-за своей неуверенности никогда не демонстрирует собственных чувств, не интересуется, что происходит в личной жизни подчиненных. Второй менеджер – далеко не самый сентиментальный и заботливый человек, он не испытывает таких теплых чувств к подчиненным, но при этом дисциплинирован и хочет быть хорошим, успешным руководителем, старается делать все, чему его учили на тренинге по управлению персоналом: интересуется личными проблемами сотрудников, выражает им сочувствие, предлагает помощь. Кто из этих двух менеджеров обладает компетенцией «Заботливость»? Компетенция – это поведение, которое мы демонстрируем на рабочем месте. Это не то, что мы чувствуем по отношению к подчиненным, а то, как ведем себя с ними. Именно по этой причине переживания, чувства и личностные черты не компетенции, если не выражаются в поведении человека на рабочем месте. Значит, хотя личностная черта «заботливость» в большей степени присуща первому руководителю, одноименная компетенция развита у второго.

Конечно, индивидуальные качества в огромной степени определяют наше поведение. Зачем же мы вводим это разделение и говорим о его принципиальной значимости? Действительно, большинство из нас демонстрируют в поведении черты характера – например, замкнутый человек выбирает работу, которую можно делать самостоятельно, ни с кем не взаимодействуя. Но некоторые люди, хоть и не любят общаться с другими, даже боятся их, не только не избегают коллегиальной работы, но и мечтают о карьере руководителя. И иногда, если их желание особенно сильно, они со временем получают высокую должность и добиваются на ней успеха. Эта странная категория интересна прежде всего потому, что, несмотря на свою небольшую численность (не более 10 % населения), среди тех, кто действительно успешен, кто сделал выдающуюся карьеру, таких большинство. Что же это за люди? Они рождаются слабыми, неуверенными, без явного лидерского потенциала, но их желание добиться успеха настолько велико, что они переступают через себя, делая то, к чему не предрасположены. Они повторяют это из раза в раз, несмотря на видимое отсутствие успеха и прогресса, и в результате обучаются это делать хорошо. А потом они настолько втягиваются в процесс насилия над собой, что устраняют все новые свои недостатки. В конце концов они перестают воспринимать барьеры на своем пути как повод для остановки. Более того, они начинают любить трудности за то чувство удовлетворения, которое испытывают, преодолевая их. Это удивительные люди, которые не боятся выходить из зоны комфорта и в результате добиваются настоящего успеха. Границы их компетенций, скорее всего, ограничены только их собственными желаниями.

Итак, существует два типа людей с точки зрения развития компетенций. Тип первый (таких большинство) – те, кто делает то, что нравится, к чему есть склонность, что хорошо получается. Они развивают в себе компетенции, к которым изначально имеют личностную предрасположенность. Тип второй (встречается реже) – люди, которые по какой-то причине развивают в себе компетенции, к которым не были склонны изначально. Они выходят из зоны комфорта и борются с собственными слабостями и недостатками10
  Этот феномен в работах Альфреда Адлера, австрийского психолога, психиатра и мыслителя, одного из предшественников неофрейдизма, создателя системы индивидуальной психологии, называется гиперкомпенсацией.

[Закрыть]. Людей второго типа сложно оценить, не проведя грань между поведением и личностными чертами. Они могут внутренне испытывать неуверенность и в то же время демонстрировать внешнюю уверенность, могут не любить общаться с людьми, но при этом быстро устанавливать с ними контакт и т. д. Это вторая причина, по которой для нас крайне важно различать поведение и личностные черты. По этой причине, кстати, оценивать эту категорию людей с помощью профессиональных личностных опросников бессмысленно, так как в опросниках оценивают именно личностные черты. Если такой кандидат ответит на все вопросы честно, то получит крайне низкие баллы по большинству шкал.

Есть и еще одна причина. Дело в том, что личность – крайне стабильное образование человеческой психики, она формируется на протяжении всей жизни и практически не изменяется во взрослом возрасте. По статистике, существующей в психиатрии, меняется один из 10 тысяч человек, причем кардинально и одномоментно – в результате значимого события. (Следует отметить, что важные события происходят в жизни довольно часто, но они почти никогда не меняют людей. Человек может измениться сразу после происшествия, например после клинической смерти, но через некоторое время он вернется в исходное состояние.) Поведение же человека изменить можно – хотя это и непросто и на быстрый успех рассчитывать не приходится.

Если бы мы взялись утверждать, что компетенции – это личностные черты и только, тренинги не имели бы права на существование. В действительности же научить человека вести себя уверенно куда проще и реальнее, нежели развить в нем чувство уверенности в себе, то есть изменить личностную черту. Конечно, если изо дня в день преодолевать себя и свой страх, через несколько лет можно научиться в определенных случаях демонстрировать уверенное поведение. Еще через пару лет, добиваясь успеха в самых разных ситуациях, можно укрепить уверенность в себе – то есть личностную черту. Но рассчитывать, что из невероятно робкого человека возможно превратиться в уверенного, не стоит. В лучшем случае показатель внутренней уверенности по десятибалльной шкале переместится с двух до пяти-шести за 10–15 лет (опять же, все будет зависеть от интенсивности насилия над собой и ряда других неизученных факторов).

Можно ли сказать, что любой поведенческий стиль человека – его компетенция? Нет, компетенции – это типичное и предпочитаемое поведение кандидата, которое он демонстрирует на рабочем месте. Почему мы говорим об этом? Почему моделируем в упражнениях ситуации, которые характерны для будущей трудовой деятельности кандидата? Почему в интервью просим его привести примеры рабочих, а не личных достижений? Хотя бы потому, что у некоторых людей поведенческие стили на работе и личной жизни различаются. Человек может быть доминантным на работе – и подкаблучником дома; очень активным и предприимчивым в личной жизни, в семье, с друзьями – и безынициативным в офисе (это происходит, в частности, с теми, у кого в приоритете не работа, а личная жизнь или хобби). Такое случается не слишком часто, но и не очень редко. Чтобы не ошибиться, следует помнить: нас интересует поведение кандидата исключительно в рабочих ситуациях. И все же иногда информация о том, как человек проводит свободное время, может дать нам важные дополнительные сведения о его компетенциях.

Например, мы сомневаемся в его энергетическом потенциале (это важный показатель для оценки такой компетенции, как «Ориентация на результат»). Если дома у него хватает сил только на то, чтобы дойти до дивана и включить телевизор, а по выходным он бо́льшую часть времени спит и отдыхает от трудовой недели, вероятнее всего, его энергетический потенциал снижен. Чтобы узнать об этом, можно задать вопросы в ходе интервью. Полезно также проанализировать, насколько изменился образ жизни кандидата за последние годы. Если он рассказывает, что раньше работал в трех местах, вел кружок в Доме пионеров и увлекался художественной фотографией, а в последнее время единственное его хобби – рыбалка, на которую он выезжает раз в два года, скорее всего, его энергетический потенциал резко упал. Понятно, что примеры достижений из «прошлой», более активной жизни нерелевантны для оценки сегодняшних компетенций кандидата. Если примеры из личной жизни человека наводят вас на подозрения, проверьте свои предположения, но напишите о них в отдельном комментарии и не учитывайте их при оценке компетенций. Постарайтесь найти релевантные примеры, которые указывают на тот же факт, но касаются рабочих ситуаций. Заметим, что задавать на собеседовании и при проведении оценки вопросы, касающиеся личной жизни кандидата, запрещено в большинстве западных стран. У нас подобных ограничений нет, но такие вопросы однозначно не принято задавать в международных компаниях с западным менеджментом, ведущих деятельность на территории России.

Как компетенции связаны с намерением человека? О том, что к компетенциям относятся намерения, мотивы человека, пишет Ричард Бояцис, и особенно подробно на этом вопросе останавливаются Лайла и Сайн Спенсеры. Они говорят, что поведение неотделимо от намерений. Именно намерение человека часто позволяет нам более точно определить, к какой компетенции стоит отнести то или иное поведенческое проявление. Если человек оказывает влияние, чтобы развить подчиненного или коллегу, то это проявление компетенции «Развитие других», если его цель – повысить командный дух, то речь идет о «Работе в команде», если он стремится привести коллектив к результату, то это «Лидерство в команде». Если же он просто хочет повлиять на мнение окружающих, заставить их принять его точку зрения, то это образец «Влияния и убеждения».

Как компетенции связаны с эффективностью работы? Существует прочная связь между компетенциями и эффективностью работы. Давая определение компетенциям, мы говорим, что это поведенческие стили, которые отличают успешного исполнителя от неуспешного. Это очень важная часть определения, которая многим кажется само собой разумеющейся. Нередко менеджеры, начинающие изучать компетенции, решают, что это нечто вроде правил хорошего тона и социально-культурных норм, которые навязываются нам с рождения. Однако они заблуждаются. Если бы компетенции были правилами хорошего тона (вроде «приличные люди всегда моют руки перед едой»), то ими можно было бы пренебречь без больших последствий. Бизнес – не благотворительная организация, в нем работают и поддерживаются только те принципы, которые помогают ему быть эффективнее. Люди, владеющие и управляющие коммерческими организациями, рациональны и не будут тратить колоссальные деньги на воспитание доброго отношения к нормам приличия. Мы должны помнить, что любые правила в бизнесе чаще всего «написаны кровью» – как правила дорожного движения. Компания, работающая в области FMCG, заявляет, что продукты питания возврату и обмену не подлежат, не потому, что не хочет пойти навстречу клиенту, а потому, что понимает: любой инцидент с отравлениями грозит ей закрытием бизнеса. То же самое с компетенциями. Если менеджеры правильно их моделируют, то выбирают те типы поведения, которые помогают сотрудникам добиваться поставленных целей и решать и рутинные, и нестандартные проблемы. Основная задача при моделировании компетенций – выявить качества и типы поведения, которые отличают лучших исполнителей от посредственных, и зафиксировать их в виде требований. Это позволяет нацелить отбор персонала на поиск людей, уже имеющих такие компетенции, а обучение и развитие – на то, чтобы помочь действующим сотрудникам приобрести эти компетенции и лучше работать на благо компании.

При оценке эффективности деятельности чаще всего учитываются отдельно два показателя: цели деятельности и компетенции. Цели деятельности – это ответ на вопрос «что должен делать сотрудник?», а компетенции – «как, каким образом, какими средствами он должен достичь этих целей?». Организация говорит своим сотрудникам: «Не все способы приемлемы для нас при ведении бизнеса. Вот каким образом следует добиваться тех целей, которые мы перед вами ставим».

Компания заинтересована в долгосрочной работе. Не секрет, что крупные корпорации находятся под пристальным вниманием внешнего окружения и один неверный шаг одного сотрудника иногда может стоить компании бизнеса или как минимум привести к снижению его стоимости. Именно по этой причине организации стараются зафиксировать приемлемые стили поведения в качестве факторов успешности на каждой позиции. Они не только интегрируют их в процесс подбора персонала, но и связывают с системой материальной компенсации, как правило, включая компетенции в систему ежегодной оценки деятельности как один из показателей, влияющих на размер премии по итогам года.

Приведу еще один пример из практики ассессмент-центров. Чаще всего в модели компетенции фиксируют наиболее типичное поведение лучших исполнителей, однако всегда есть люди, которые приходят к тем же целям необычными путями. Они уникальны в своих компетенциях и, как правило, добиваются успеха, демонстрируя нестандартное поведение. Ассессмент-центр не настроен на людей такого типа, и мы заранее предупреждаем заказчика, что, вероятнее всего, упустим их. Таких людей имеет смысл оценивать с помощью процедуры индивидуального ассессмента. Но как быть с ними при проведении центра оценки? Их поведение эффективно, хоть и не совпадает с ожидаемыми индикаторами компетенций. В таком случае принято ориентироваться на конечный результат. Если человек достиг цели, поставленной перед ним в упражнении, он как минимум должен получить требуемый – а может быть, и более высокий – уровень по компетенции (в зависимости от того, как часто в этом упражнении люди добиваются такого результата и как его принято оценивать при демонстрации стандартных типов поведения). Поведение такого нестандартного человека обычно описывается в комментариях.

В ходе группового центра оценки персонала одного из банков мы столкнулись с таким человеком. В групповой дискуссии он промолчал первые 53 минуты из 60, отведенных на принятие решения. Надо сказать, что в группе к этому моменту разыгрался серьезный конфликт между участницей, которая сразу же взяла на себя роль лидера, и остальными членами команды. Нам было очевидно, что группа не придет к решению за оставшееся время, так как ее уже не интересовало решение задачи, все играли против лидера. Наконец человек, о котором я начала рассказ, сказал: «Так, у нас осталось семь минут» – и взял лидерство в свои руки. За следующие пять минут он привел группу к решению, которое устроило всех и оказалось при этом качественным. Игра была окончена за две минуты до истечения времени. Как выяснилось в ходе обратной связи, он намеренно не вступал в дискуссию, зная, что быстро решит задачу, и хотел предоставить коллегам возможность проявить себя. Не менее нестандартно он выполнил и другие упражнения. В прошлом этот специалист возглавлял спецподразделение по предотвращению террористических актов. Если бы мы оценивали его по критериям, он получил бы невысокие оценки. Мы поставили высокие, так как, несмотря на то, что он не продемонстрировал ожидаемое поведение, результат был выдающимся. Но при этом, если бы группа сама пришла к решению, он вообще не смог бы нам продемонстрировать свои компетенции.

Как видите, вероятность неправильно оценить компетенции выдающегося кандидата, используя процедуру группового ассессмента, очень высока.

Почему оценка компетенций настолько популярна в по-следние годы? Ассессмент – это технология оценки компетенций, но компетенции – не единственный фактор, определяющий успешность человека на рабочем месте.

техник смещения плеча | ShoulderDoc

отрывок из варианта студенческого проекта, 2008 г.

Ранняя репозиция рекомендуется выполнять при вывихе, чтобы уменьшить объем мышечного спазма, который необходимо преодолеть, и минимизировать степень растяжения и сжатия сосудисто-нервных структур (4). Самовосстановление может выполняться пациентом, как было отмечено в исследованиях, проведенных Парвином в 1957 г. (26) и Ароненом в 1995 г., при этом пациент сцепляет руки вместе вокруг ипсилатерального колена, а пациент медленно отклоняется назад.Однако большинство из них обращаются в отделение неотложной помощи для лечения, и именно здесь можно выполнять различные методы.
После того, как рентгенографические данные подтвердят направление вывиха и любые связанные с ним осложнения с помощью переднего и подмышечного обзора, можно использовать различные методы репозиции для лечения переднего вывиха, все с целью манипулирования вывихнутой головкой плечевой кости обратно в суставную впадину . Классические методы, которые все еще преподаются, включают; Кохера, Гиппократа, Стимсона и Мильха; многие из новых техник — вариации классических.
Техники можно классифицировать в зависимости от того, используется ли рычаг, манипуляция лопаткой или тракция. Тяга может быть дополнительно подразделена в зависимости от того, где находится рука при приложении тяги.
Выбор метода зависит от опыта и предпочтений врача, имеющихся возможностей, количества доступных ассистентов, времени и состояния пациента.

1. Методы кредитного плеча:

Метод Кохера

Метод Кохера был впервые описан в 1870 году, хотя в одной статье отмечается, что этому методу может быть около 3000 лет, поскольку настенная живопись в египетской гробнице Ипуй выглядит удивительно похожей.За прошедшие годы многие учебники включили в эту технику новые элементы, связанные с осложнениями. Однако первоначальная методика безболезненна и исключает тракцию с использованием только одного рычага: «Согните пораженную руку под углом 90 ° в локте, прижав ее к телу; хирург может схватить запястье и точку локтя. Медленно извне вращайте между 70º и 85º до тех пор, пока не почувствуете сопротивление; если пациент находится в сознании, уделите достаточно времени и попытайтесь отвлечь пациента разговором, а затем продолжите.Поднимите повернутую наружу верхнюю руку в сагиттальной плоскости как можно дальше вперед, затем поверните плечо внутрь, чтобы рука пациента приблизилась к противоположному плечу «. Головка плечевой кости должна теперь соскользнуть обратно в суставную ямку, при этом боль исчезнет.

Осложнения были связаны с этой техникой, если процедура не была проведена правильно, например, когда применяется тракция, когда процедура выполняется в спешке. В одной статье отмечается, что эти осложнения включают разрыв подлопаточной мышцы и спиральный перелом головки плечевой кости.В другой статье сообщается о повреждении подмышечной вены и связанной с этим смерти (30).

Техника Милха

Это было адаптировано с годами, однако в первоначальном описании используется только кредитное плечо. Хирург стоит на той же стороне, что и пораженная рука, в то время как пациент лежит на спине. Пальцы хирурга кладут на пораженное плечо, чтобы зафиксировать смещенную головку плечевой кости, большой палец упирается в нее. Затем другая рука хирурга осторожно отводит и поворачивает руку пациента в положение над головой, при этом фиксируя головку плечевой кости так, чтобы она не двигалась из вывихнутого положения.Теперь хирург осторожно проталкивает головку плечевой кости обратно в суставную ямку большим пальцем (9, 18).

Технику Мильча также можно выполнять в положении лежа. Когда пациент лежит на столе, подушки кладут под грудные мышцы пораженного плеча, рука может свободно висеть. В этом положении уменьшение от расслабления может происходить спонтанно. Однако, если репозиция не происходит, локоть сгибается на 90º, а кисть пораженной руки кладется на предплечье хирурга, пальцы и большой палец которого крепко сжимают локоть пациента.Затем хирург выполняет мягкое продольное вытяжение, отведение и внешнюю ротацию. Другой рукой хирург держит проксимальную часть плечевой кости пациента, хирург увеличивает плавное отведение и внешнее вращение (31).

Внешнее вращение

Внешнее вращение — это модификация метода Кохера, в котором используется только первая часть его техники. Пациент лежит на спине и держит руку в собранном состоянии, сгибая пораженный локоть на 90 °, хирург захватывает пораженный локоть и запястье пациента.Очень осторожно предплечье поворачивают наружу; плечо обычно уменьшается к тому времени, когда рука оказывается в коронарной плоскости (32).

2. Техника тяги:

Метод Гиппократа

Метод Гиппократа начинается с того, что пациент лежит на спине, хирург захватывает пораженную сторону кистью и предплечьем. Пятка хирурга в чулке помещается в подмышечную впадину (не прижимается сильно), она действует как точка опоры при приведении руки9. Возможное осложнение может привести к повреждению подмышечного нерва (4).

Метод Стимсона

Метод Стимсона обычно требует, чтобы у пациента заранее было сильное анагельзическое средство, и пациент лежит на столе, а пораженная рука свисает вниз при сгибании вперед. Под ключицу на пораженной стороне помещают мешок с песком и прибл. К запястью на пораженной стороне прикладывают груз весом 10 фунтов. Спазматические мышцы в конечном итоге расслабляются, и сустав обычно самопроизвольно сокращается (9,18).

Тяговое противодействие Мацена

Противодействие тракции Матсена включает в себя тягу, прикладываемую к пораженной руке, когда плечо находится в отведении, ассистент прикладывает сильное противодействие к груди, используя сложенную простыню.Хирург может повернуть плечо внутрь и наружу, чтобы расшатать вывихнутую головку плечевой кости (4, 18).

Спасо-техника

Спасо-техника начинается с лежания пациента на спине. Пораженную руку захватывают запястьем или дистальным отделом предплечья и осторожно поднимают в вертикальном направлении, прикладывая мягкое вытяжение. Затем плечо поворачивают наружу, сокращение обычно происходит самопроизвольно. Возвращение головки плечевой кости в исходное положение может помочь при сохранении тракции (36).

Snowbird Reduction Technique: пациент сидит максимально прямо; ассистент помогает сохранить это положение, встав на противоположной стороне, обхватив руками грудь пациента в подмышечной впадине. Пораженная рука сгибается под углом 90 °, вокруг проксимального отдела предплечья накладывается трикотаж, который перекручивается один раз, так что ступня хирурга может быть помещена в дистальную петлю и применяется сильная тяга вниз. Руки хирурга свободны для вращения или давления по мере необходимости, пока репозиция не станет успешной (33).

Эскимосская техника

Эскимосская техника начинается с того, что пациент лежит на земле на не вывихнутом плече. Теперь два человека поднимают пациента за вывихнутую руку; удерживая дистальный отдел предплечья или запястья. Если удерживать противоположное плечо на расстоянии пары сантиметров от земли, сокращение обычно происходит в течение нескольких минут. Хирург может оказать помощь, оказав небольшое прямое давление на головку плечевой кости, которое обычно пальпируется в подмышечной впадине (34).

Метод Манеса

Этот новый метод был изобретен после того, как автор обнаружил, что некоторые из старых методов были слишком травматичными для пожилого пациента. После введения адекватного обезболивания и миорелаксанта хирург встает позади пациента и вводит его согнутую руку в подмышечную впадину пораженного плеча. Свободная рука хирурга кладется на согнутое предплечье пациента и применяется мягкое вытяжение. Предплечье хирурга тянет в проксимальной и

ветеринарной клинике | Lancaster & Buffalo, NY

McClelland Animal Hospital — старейшая существующая и действующая больница для животных в Буффало, штат Нью-Йорк.В больнице заботятся о кошках, собаках, хорьках и некоторых карманных домашних животных. Также предлагаем питомники и уход за домашними животными. Мы гордимся отличным общением с клиентами, образованием и обслуживанием. Мы стремимся ежедневно предлагать исключительные стандарты качества медицины и хирургии. Страсть наших ветеринаров не имеет себе равных. Мы надеемся, что вам понравится атмосфера небольшой семейной практики, и вы узнали нас хорошо. В нашей ветеринарной клинике мы предлагаем полный спектр ветеринарных услуг, включая осмотры, дополнительное заключение, стерилизацию и стерилизацию, хирургию мягких тканей, внутреннюю лабораторию и цифровые рентгеновские снимки, а также ограниченное диагностическое ультразвуковое исследование.Мы также можем предоставить ветеринарные услуги скорой помощи. Вам нужен кто-то, кто позаботится о ваших питомцах, пока вас нет? В клинике для мелких животных McClelland предлагаются услуги по размещению домашних животных. Наши услуги по интернату для домашних животных — отличный вариант для вас и вашего питомца, когда вы будете вдали от дома. Позвоните нам, чтобы узнать, как вашему питомцу понравятся наши варианты размещения для домашних животных.

У нас есть ряд ресурсов, чтобы вы узнали, как лучше заботиться о своих питомцах. Просмотрите и посмотрите наши статьи и видео о домашних животных.Лучшая ветеринарная помощь животным — постоянное питание и профилактика проблем. Профилактическая медицина — основа и ключ к нашей практике. Если вы хотите задать вопрос, позвоните по телефону (716) 847-0181 или напишите нам, и мы незамедлительно свяжемся с вами. До нашего ветеринарного кабинета Буффало очень легко добраться, и мы предлагаем парковку во дворе. Вы можете найти инструкции на нашей странице «Контакты». Вы также можете подписаться на нашу новостную рассылку, которая создана специально для владельцев домашних животных в районах Буффало, Ланкастера, Тонаванда и Чиктовага, штат Нью-Йорк.В перерывах между посещениями ветеринара вашему питомцу будет полезно прочитать эти бесплатные информативные статьи.

Наша доступная ветеринарная клиника предлагает:

Рецепты для животных

Интернат

Очистка зубов

Скорая помощь

Уход

Вакцинация

В клинике McClelland Animal Hospital мы стараемся, чтобы ваши домашние животные выглядели и чувствовали себя как можно лучше. Если вашему питомцу нужна ванна или подстричь ноготь, мы можем помочь. Мы предлагаем различные услуги по уходу за домашними животными, которые сделают вашего питомца счастливым и безопасным.Уход за собаками начинается от 35 долларов, а за кошек — от 25 долларов в зависимости от размера. Чтобы настроить услуги, свяжитесь с нами сегодня.

Д-р Мэтью М. Соуза, д-р Дэниел Кэрриг, д-р Кристина А. Дойл. Ветеринары | Больницы для животных | Больница для животных McClelland | (716) 847-0181

455 Ellicott St.
Buffalo, NY 14203

Бесплатная загрузка электронных книг для поиска!

Все … Категории и теги электронных книг

Автор / ВремяНедавно просмотренных электронных книг:

1. 22: 18Не определился Фильм 2016 WEBRip x264-ION10
2. 22:18 [PDF] История математики: от Месопотамии до современности
3. 22: 18Coolutils Total PDF Converter 6.1.117 Multilingual Portable
4. 22:18 [PDF] Понимание методов исследования коммуникации: теоретический и практический подход
5. 22:18 [PDF] Понимание методов исследования коммуникации: теоретический и практический подход
6. 22:18 The LEGO Movie (2014) WEBRip x264-Micromkv
7. 22: 18Vmware Vsphere 6 5 Advanced Networking
8. 22: 18Джон Дж. Ку, «Данные спутника исследования Земли, том 2, вычислительная обработка и инструменты»
9. 22: 18 Руководство разработчика системы ARM: проектирование и оптимизация Системное программное обеспечение (репост)
10. 22: 18Dance Moms S06E21 Мэдди и Маккензи прощаются с HDTV x264-RBB

Читатели10 лучших электронных книг:

1. 4712150GB электронные книги, mp3, видео и игры скачать бесплатно!
2. 3668Скачать бесплатно электронные книги, MP3, видео и игры!
3. 3500 [share_ebook] PLEX, Руководство: Ваши медиа, со стилем
4. 3479Global Finance Бесплатная подписка
5. 3058A Computer Geek’s Smart Productivity Guide, Free Makeuseof.com eBook
6. 3055Oracle Magazine, бесплатная подписка на Oracle Magazine
7. 2287 [share_ebook] Политика и процедуры информационной безопасности: Справочник для практиков, второе издание
8. 1977 Серия тренингов Apple Pro: Aperture 1.5
9. 1839 Контрактная переписка для архитекторов и менеджеров проектов 1834 Искусство любви
10. 2047 БЕСПЛАТНОЕ управление безопасностью Linux и усиление защиты в течение ограниченного времени

СообщенийЛучшее10 пользователей:

2. 444262luongquocchinh 287653nokia241186
4. 176868manhneovn 171658everest555
6. 95990voska89 70030BaDshaH786
8. 67806LoriYagami89 56244Germany2020
10. 50236pherick 44253books_lover

Последние PostsActive пользователей:

1. 156voska89
2. 125Emperor2K11
3. 109MeGusta
4. 102Germany2020
5. 990nelovee
6. 97LoriYagami89
7. 92BaDshaH786
8. 92BaDshaH786
10. 92BaDshaH786
12. 1. 2021-01-19Monster Preacher 2021 720p WEBRip 800MB x264-GalaxyRG
    2. 2021-01-19Holby City S22E34 1080p HEVC x265-MeGusta
    3. 2021-01-19The Jane Doe Murders 2021 1080p WEBRip x265-01
    5. 2021-RARBG 2021 -19Synchronic 2019 1080p BluRay x265-RARBG
    6. 2021-01-19Lonelyheart 1985 ЯПОНСКИЙ 1080p WEBRip x265-VXT
    7. 2021-01-19Below Deck S08E12 1080p HEVC x265-WEGusta
    8. 2021p
    9. 2021-01-19The Island Closest to Heaven 1984 ЯПОНСКИЙ 1080p WEBRip x265-VXT
    10. 2021-01-19Conan 2021 01 18 Боб Ньюхарт 720p HEVC x265-MeGusta
    11. 2021-01-19News of the World 2020 720p AMZN WEBRip DDP5 1 x264-SWTYBLZ
    12. 2021-01-19News of the World 2020 1080p AMZN WEBRip DDP5 1 x264-SWTYBLZ
    13. 2021-01-19A и E After Dark S02E03 1080p HEVC x265-MeGusta
    14. 2021-01-190Bizar Ситка 720p HEVC x265-MeGusta
    15. 202 1-01-19Bizarre Foods Delicious Destinations S10E07 Sitka 1080p HEVC x265-MeGusta
    16. 2021-01-19FxSound Pro 1. 1.1.0 (x64)
    17. 2021-01-19 Бесплатный конвертер YouTube в MP3 4.3.39.118 Premium Multilingual
    18. 2021-01-19Victory3D — Полное руководство по созданию реалистичного персонажа в Blender
    19. 2021-01-19TechSmith Snagit 2021.2.0 Build 7921 (x64)
    20. 2021-01-19Fugue 2018 1080p WEBRip x264-RARBG
    21. 2021-01-19NBA 2021 01 18 Голден Стэйт Уорриорз против Лос-Анджелеса Лейкерс 720p HEVC x265-MeGusta
    22. 2021-01-19 Психология медсестры
    23. 2021 -01-19 Понимание (IQM) Ислама, Корана и мусульман (Уровень 2)
    24. 2021-01-19 Как изучить Медсестринское исследование для Biggners
    25. 2021-01-19Fugue 2018 1080p WEB h364-WATCHER
    26. 2021-01-19Создайте Персонаж Game Boy в стиле ретро в Affinity Designer
    27. 19 января 2021День рождения поздравительных открыток с помощью Adobe Photoshop
    28. 19 января 2021SEO для начинающих: бесплатное руководство по жаргону, которое станет №1 в Google
    29. 2021-01-191000-lb Сестры S02E03 Звонок-будильник 720p HEVC x265-MeGusta 901 14
    30. Мэтью Поллард / 2021-01-19 Край интроверта в сети: работа в комнате.