Макклелланд мотивация человека: Книга «Мотивация человека» – купить книгу ISBN 5-469-00449-Х с быстрой доставкой в интернет-магазине OZON

Макклелланд мотивация человека: Книга «Мотивация человека» – купить книгу ISBN 5-469-00449-Х с быстрой доставкой в интернет-магазине OZON

Содержание

Теория мотивации Макклелланда | Технология тренинга

Насколько мотивированы ваши сотрудники? Если вы похожи на среднестатистического владельца бизнеса или менеджера, у вас могут возникнуть небольшие проблемы с ответом на этот вопрос. Конечно, нам всем хотелось бы думать, что наши работники очень замотивированы, но так ли это на самом деле? Не всегда.

Мотивация может появляться и исчезать как внутри команды, так и у каждого отдельного человека в этой группе. Лучшими компаниями, как правило, являются те, которые способны как можно сильнее поддерживать необходимую мотивацию своих сотрудников. Итак, что вы можете сделать, чтобы убедиться, что ваши работники получают «драйв», необходимый им, для того чтобы дать вашей организации возможность завоевать новые высоты?

Дэвид Макклелланд предложил содержательную теорию мотивации, основанную на теории личности Генри Мюррея, которая излагает всеобъемлющую модель человеческих потребностей и мотивационных процессов. В книге Макклелланда «Общество достижения» (1961) он утверждал, что человеческая мотивация включает в себя три доминирующие потребности:

  1. потребность в достижениях / Need for Achievement (N-Ach),
  2. потребность в власти / Need for Power (N-Pow)
  3. и потребность в принадлежности / Need for Affiliation (N-Affil)

Макклелланд утверждает, что у всех нас есть эти три потребности в той или иной форме, независимо от возраста, пола, расы или культурного происхождения. Потребности каждого человека познаются через его жизненный опыт и не являются врожденными. Вот почему эту теорию иногда называют также теорией познаваемых потребностей.

Хотя Макклелланд считает, что все люди в той или иной степени обладают каждым из этих трех факторов, один из них будет доминирующим мотиватором для каждого человека. Определив, какой мотивирующий фактор является доминирующим для людей в вашей команде, вы сможете затем адаптировать свой подход таким образом, чтобы дать сотрудникам то, что им нужно. Для того, чтобы получить лучшее понимание о каждом из факторов, мы кратко поговорим о каждом из них.

Достижения

Человек, мотивированный исключительно достижениями, как правило, получает удовольствие от возможности одновременно ставить и достигать цели. Во многих планах это идеальное отношение сотрудника к работе. Мотивированный просто процессом завершения своей работы сотрудник вряд ли будет нуждаться во внешней мотивации.

С учетом сказанного, этот тип людей, как правило, ценит обратную связь и похвалу, которую получает за сделанную работу. И хотя такие сотрудники обычно стремятся к самостоятельной работе, а не командной, такой человек может стать чрезвычайно ценным членом вашей команды.

Принадлежность

Этот тип сотрудника является полной противоположностью работника мотивированного достижениями. Человек мотивированный потребностью в принадлежности, мечтает быть в команде. Его не обязательно привлекает идея получения похвалы или признания за проделанную работу. Скорее всего, он хочет быть «частью коллектива», т.е. участвовать в проекте и быть принятым другими членами группы.

Если ваш бизнес требует качественной работы команды и плотного сотрудничества всего персонала, наличие сотрудников, которые подходят под эти требования, станет преимуществом.

Власть

Название этого мотиватора говорит само за себя – такой сотрудник мотивируется наличием власти. Он хочет контролировать других членов группы и его мотивирует такая возможность. Это тот тип человека, который будет успешен в конкурентной среде и не станет избегать ее.

Если у вас есть несколько человек в штате, которые прекрасно подходят под такое описание, возможно, лучше всего позволить им «сражаться», то есть разрешить им конкурировать, чтобы каждый день выявлять лучшие их качества.

В отличие от человека, который просто хочет быть успешным, такой сотрудник желает возглавить сильную команду и получить признание за приложенные усилия.

Должность играет большую роль в поддержании мотивации такого типа людей, поэтому повышение станет отличным мотиватором.

Тот, кто мотивирован властью, может идеально подходить для определенных ролей в организации и при этом плохо справляться с другими задачами. Важно, чтобы такой тип людей оказался в подходящей должности и с подходящим окружением для его долгосрочной продуктивности.

Использование теории мотивации Макклелланда

Люди — это весьма сложные существа, и их глубинные мотивы – это лишь один из многих слоев, до которых вы должны, как руководитель или владелец бизнеса, добраться. Вы можете предположить, что ваши сотрудники мотивированы получением зарплаты в конце месяца или возможностью получить повышение со временем. Однако достаточно много людей очень сложно замотивировать только деньгами. Конечно, им нужна зарплата, чтобы оплачивать счета, но им также необходимо найти мотивацию и в других формах и знание теории Дэвид Макклелланд вам в этом поможет. Вам нужно сделать две вещи.

1. Определите Потребности

Вы можете использовать подобную таблицу, чтобы понять потребности каждого члена команды. Оцените мотиваторы каждого члена команды баллами от -5 до +5. Где +5 указывает на очень сильную потребность и -5 очень сильное отвращение.

Чтобы заполнить эту таблицу, вы можете подумать о действиях и поведении членов вашей команды в прошлом. Сделайте это, задав себе несколько вопросов. Например:

  • Ищут ли они похвалы?
  • Ищут ли признательности коллектива?
  • Нравится ли им быть главными?
  • Они интроверты или экстраверты?
  • Нравится ли им быть частью команды?
  • Сотрудник больше конкурирует или сотрудничает?

Если вы новичок в своей работе или просто не знаете свою команду так хорошо, вы можете попросить их самостоятельно заполнить эту таблицу.

2. Определите, как вы будете корректировать свой стиль

Всё что теперь остается сделать, это определить, как вы будете корректировать свой стиль и подход к каждому члену команды. Вы можете использовать эту таблицу в качестве напоминания о том, как обращаться к тому или иному сотруднику. Не забывайте время от времени обновлять таблицу по мере появления новых сведений о ваших сотрудниках.

Ключевые моменты

  • Теория мотивации Макклелланда пытается объяснить, как потребности в достижениях, власти и принадлежности влияют на людей с точки зрения выполнения их обязанностей.
  • Человек, который мотивирован исключительно достижениями, как правило, будет наслаждаться возможностью ставить и достигать цели.
  • Люди, мотивированные принадлежностью, хотят работать в команде и необязательно одурманены идеей получения похвалы или признания за выполненную работу.
  • Человек, мотивированный властью, хочет возглавить сильную команду и получить признание за приложенные усилия.
  • Исследование Макклелланда показало, что для 86% населения Земли доминируют один, два или все три из этих мотиваторов.
  • Его работа также доказала, что люди с высокой потребностью в достижениях лучше всего справляются с проектами, в которых они могут преуспеть благодаря своим собственным усилиям.
  • Макклелланд также обнаружил, что люди с высокой потребностью в принадлежности не станут хорошими руководителями, но в целом они более счастливы и очень успешны в роли исполнителей.

Теория мотивации Макклелланда — презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда — презентация онлайн

1. Теория мотивации Дэвида Макклелланда

Работу выполнили студентки ТП-181
Конопелько Елизавета
Петрова Анастасия

2. Дэвид МакКлелланд, американский психолог и теоретик

Родился 20 мая 1917 года в
США.
В 1941 году получил степень
доктора психологии в Йельском
университете, но уже в 1942
году переехал в штат
Коннектикут и стал
профессором Уэслеанского
университета.
В 1963 году — основал
собственную фирму, которая
затем была преобразована в
McBer&Company, оказывающую
консультационные услуги в
подборе и обучении персонала.
С 1949-по 1987 годы он —
профессор и декан факультета
социальных отношений
Гарвардского университета.
Основные работы:
«Достигающее общество»
«Пьющий человек: алкоголь и
человеческая мотивация»
«Человеческая мотивация»
Дэвид МакКлелланд
предложил теорию
приобретенных
потребностей, поскольку
люди не рождаются с
определенными типами
потребностей.
Трехфакторная теория Д.
МакКлелланда
рассматривает три вида
приобретенных
потребностей,
активизирующих
деятельность человека:
власти, успеха и
причастности.

4. Теория потребностей МакКлелланда:

• Подчеркивает потребности высших уровней
• Высшие уровни потребностей А. Маслоу представлены в ней
уже без иерархичности
• Макклелланд полагал, что эти потребности приобретены под
влиянием накопленного опыта и обучения и оказывают
сильное влияние на поведение человека

5. Потребность в причастности

• Стремление к причастности мотивирует людей на присоединение к группам.
• О высокоразвитой потребности принадлежности говорит желание человека
быть с коллективом, которое доминирует над стремлением к власти и
потребностью преуспеть.
• Мотивировать человека с высокой потребностью причастности — значит,
предоставить ему возможность заводить друзей, оказывать другим людям
помощь.
• Людей с высокоразвитой потребностью присоединения привлекает
деятельность, которая не ограничивает социальное общение. Такие сотрудники
стараются установить контакт с сослуживцами и с клиентами компании.

6. Потребность в успехе

• Мотивация к успеху располагается на промежуточной позиции
(потребность самореализации и потребность в уважении).
• Удовлетворяется не самим проявлением успеха. что только подтверждает
статус человека, а процессом его достижения.
• Люди, испытывающие большую потребность в успехе, избегают риска,
предпочитают лично отвечать за решение проблем и стремятся к четкой
обратной связи по результатам своей эффективности.
• Высокая мотивация к достижениям заставляет человека ставить перед
собой сложные задачи. При низкой мотивации достижений человек
постарается уклониться от неудач.
• Таким людям подходят должности, которые требуют способности брать
решение задач на себя с перспективой занять высокую должность.
Управление бизнесом — область, в которой люди с развитой потребностью
достижений достигают больших успехов.

7. Потребность во власти

• Потребность во власти выражается как желание влиять на окружающих.
• Люди, испытывающие потребность во власти, как правило, открыты,
напористы, готовы к конфронтации и стремятся отстаивать свои исходные
позиции. Зачастую они хорошие ораторы и очень требовательны.
• Стремление к получению и удержанию контроля над другими людьми —
фактор мотивации, который заставляет людей с потребностью власти
добиваться продвижения по службе и проявлять инициативу
• Проявление потребности во власти носит как негативный, так и позитивный
характер. О негативной потребности во власти говорят в том случае, если
проявляется эта потребность в постоянном желании подчинять людей,
доминировать («власть ради власти»). Позитивную потребность во власти
распознают по стремлению человека вдохновлять других людей, убеждать
их, решать проблемы («власть как метод достижения целей»).

8. Выводы

• Социум с преобладающей мотивацией к достижениям способен
породить большое количество активных и инициативных
предпринимателей, готовых брать риски на себя, что в итоге приводит к
росту экономических показателей этого социума.
• Государству нужно отказаться от традиционных направленностей и
создавать условия, стимулирующие личностный рост своих сограждан.
• Для развития мотивации к высоким достижениям могут применяться
методы гуманистической педагогики (отношения по принципу
«учитель и целеустремлённый ученик»). Очень важно, чтобы
менеджерами устанавливались наиболее высокие стандарты поведения,
и чтобы их реагирование было незамедлительным и
доброжелательным в тех случаях, когда сотрудники ведут себя
соответственно этим высоким стандартам.
• Результат развития у людей потребности к высоким достижениям
должен представлять собой становление самостоятельной и
целеустремлённой личности, которая готова к предпринимательской
деятельности в любой сфере и настроена на получение высоких
результатов.

9. Спасибо за внимание!

Теория Дэвида Макклелланда, тезис

Дэвид Макклелланд в свое время заявил, что у всех нас есть три типа мотивации независимо от возраста, пола, расы или культуры. Доминирующий тип мотивации проистекает из жизненного опыта и культурного контекста. Эта теория часто изучается в школах и на факультетах, специализирующихся на обучении основам управления или организации процессов.

Потребность в достижениях

Согласно теории Дэвида Макклелланда потребность в достижениях относится к желанию человека достичь значительного успеха, овладению навыками, стремлению к высоким стандартам. Сам термин был впервые использован Генри Мюрреем и связан с рядом действий, которые осуществляет человек в той или иной ситуации. К ним относятся интенсивные, продолжительные и многократные усилия, направленные на достижение чего-то трудного. Концепция потребности в достижениях впоследствии была популяризирована психологом Дэвидом Макклелландом.

Стремление к большему

Черта характера или необходимость, которая была описана выше, характеризуется устойчивой и последовательной заботой об установлении и достижении высоких стандартов в любой сфере деятельности. Эта потребность зависит от внутреннего стремления к действию (внутренняя мотивация) и давления, создаваемого ожиданиями других (внешняя мотивация). Будучи измеренной с помощью тематического теста на апперцепцию (ТАТ), потребность в достижении побуждает человека к успеху в конкуренции и преуспеванию в важных для него делах. Согласно воззрениям Дэвида Макклелланда мотивация человека очень сильно завязана на это стремление.

Потребность в достижениях связана с трудностью задач, которые люди ежедневно решают. Те, у кого низкий уровень этого параметра, могут выбирать очень простые задачи, чтобы свести к минимуму риск неудачи, или же, наоборот, — очень сложные, чтобы переложить всю ответственность на мнимые трудности (самосаботаж). Те, у кого этот параметр находится на высоком уровне, как правило, выбирают умеренно сложные задачи, чувствуя, что они действительно сложны, но вполне решаемы. Так гласит теория мотивации Дэвида Макклелланда.

Подбор персонала и возможные трудности

Обычно среди сотрудников компании или организации трудно найти тех, кто обладает высокой потребностью в достижениях и при этом не предпринимает никаких усилий, чтобы эту самую потребность реализовать. Согласно все той же теории потребностей Дэвида Макклелланда этих людей обычно сразу видно, так как они выделяются на фоне остальных своей инициативой и энтузиазмом. Если эти люди не получают удовлетворения своей потребности в виде признания, они могут стать недовольными и разочарованными своей работой или положением. Это может привести к множеству проблем в работе, вплоть до тотального падения инициативы и, как следствие, трудоспособности. Тем и полезна теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда, что она помогает работодателям избежать подобных проблем.

Уязвлять самолюбие амбициозных сотрудников — себе дороже. Это может принести начальству большие неприятности. Благодаря книге Дэвида Макклелланда стало известно, что потребность в достижениях может проявляться по-разному. Человек будет либо выполнять небольшие легкие задачи, которые, как он знает, он может выполнить, и получить за это признание или будет брать на себя чрезвычайно сложные задачи, потому что ему требуется каждый раз поднимать планку своих достижений. Было установлено, что сотрудники, мотивированные потребностью в достижении, как правило, более склонны к рискованным предприятиям. Согласно Дэвиду Макклелланду они также любят экспериментировать с новыми технологиями. Эти люди, как правило, очень усердствуют в своей работе. Вот почему они требуют максимального признания со стороны, когда завершают свои задачи.

Совет работодателям

Если же такие люди не получают признания, то они, как правило, идут двумя путями. Такой сотрудник может продолжать работать и брать на себя больше ответственности, проявлять творческий подход и стараться произвести впечатление и получить признание, и тогда его потребность рано или поздно все-таки будет удовлетворена. Или же он попросту уволится, чтобы найти себе работу, на которой его будут по-настоящему ценить. Поэтому работодатели, менеджеры, коллеги и сотрудники должны уважать всех сотрудников, которые нуждаются в достижениях, и мотивировать их, ведь они первоклассные работники. Это, согласно «Мотивации человека» Дэвида Макклелланда, приведет к созданию продуктивной, счастливой и хорошо налаженной команды.

Открытие потребности

Исследования Макклелланда и его коллег по мотивации достижений имеют особое отношение к искусству руководства и менеджменту. Дэвид Макклелланд интересовался возможностью преднамеренного пробуждения мотивации, чтобы выяснить, как люди выражают свои предпочтения в отношении конкретных результатов, что является общей проблемой феномена мотивации. В ходе этих исследований и была открыта потребность в достижениях.

Процедура в первоначальном исследовании Макклелланда заключалась в том, чтобы вызвать у аудитории озабоченность достижениями каждого из ее представителей. В ходе этого эксперимента психолог обнаружил, анализируя результаты тестов, что у каждого из испытуемых абсолютно разный уровень этой потребности. Используя результаты, основанные на тематическом аперцептивном тесте, Макклелланд продемонстрировал, что индивиды в обществе могут быть поделены на два типа: тех, у кого высокая потребность в достижениях, и тех, у кого она низкая.

Дальнейшие исследования

С тех пор Дэвид Макклелланд и его соратники расширили свою работу в области анализа потребностей, включив в свои исследования индивидуальные способности и требования различных возрастных и профессиональных групп, а также национальностей. Эти исследования показали, что уровень потребности в достижениях увеличивается с ростом профессионального уровня. Самый высокий уровень демонстрируют предприниматели и топ-менеджеры. Другие исследования характеристик высокопоставленных лиц показали, что достижение на работе представляет собой самоцель. Денежные вознаграждения служат лишь показателем этого достижения. Кроме того, эти исследования показали, что люди с высоким эмоциональным интеллектом имеют высокую потребность в достижениях, в то время как у людей с низким эмоциональным интеллектом эта потребность занижена. Последние будут идти на риск, только когда их личный вклад будет иметь значение для конечного результата деятельности. Дэвид Макклелланд является автором теории мотивации, и в этом вопросе ему можно доверять.

Потребность в принадлежности

Пришло время перейти ко второму пункту теории. Потребность в принадлежности — это термин, который популяризировал Дэвид Макклелланд и который описывает желание человека чувствовать соучастие и сопричастность к социальной группе.

На идеи Макклелленда оказало большое влияние новаторская работа Генри Мюррея, которая впервые в истории определила основные психологические потребности человека и мотивационные процессы. Именно Мюррей изложил таксономию потребностей, среди которых были достижение, власть и принадлежность, и разместил их в контексте интегрированной мотивационной модели. Люди с высокой потребностью в принадлежности требуют теплых межличностных отношений и одобрения со стороны тех, с кем у них есть постоянный контакт. Наличие сильной связи с другими заставляет человека чувствовать себя так, будто он является частью чего-то важного, что создает сильное воздействие на весь коллектив. Люди, которые уделяют большое внимание чувству принадлежности, как правило, поддерживают членов команды, но могут быть менее эффективными на руководящих должностях. Человек, который принимает участие в группе — будь то движение или проект, создает в коллективе атмосферу солидарности и братства.

Потребность во власти

Потребность во власти — это термин, который был популяризирован известным психологом Дэвидом Макклелландом в 1961 году. Как уже говорилось ранее, Макклелланд был вдохновлен исследованиями Мюррея и продолжал развивать теорию последнего, сосредоточившись на ее применении по отношению к человеческой популяции. В книге Макклелланда «Достижимое общество» сказано, что воля к власти помогает объяснить позывы отдельных людей к ответственности. Согласно его работе есть два вида власти: социальная и персональная.

Определение

Макклелланд определяет потребность во власти как стремление к контролю над другими людьми для достижения собственных целей и для реализации определенных идей (к примеру, идеи «общего блага»), и описывает людей, требующих от остальных не признания и не чувства принадлежности, но лишь лояльности и послушания. В своих более поздних исследованиях Макклелланд уточнил свою теорию, чтобы включить в нее два различных типа мотивации власти: потребность в социализированной власти, выраженную в так называемом плановом мышлении — сомнениях в себе и заботе о других, а также необходимость в обладании персональным могуществом, выраженным в жажде борьбы и единоличного контроля над окружающими.

Отличия от остальных

По сравнению с людьми, которые ценят принадлежность или достижения, люди с высокими показателями воли к власти, как правило, более подкованы в спорах, более напористы в групповых дискуссиях и, скорее всего, испытывают разочарование, когда чувствуют себя бессильными или не контролируют ситуацию. Они с большей вероятностью будут искать или удерживать ту позицию, в которой они имеют возможность контролировать действия других.

Глобальный контекст

Исследования Макклелэнда показали, что у 86 % населения доминирует одна, две или все три типа мотивации. Его последующие исследования, опубликованные в статье Harvard Business Review за 1977 год «Власть — это великий мотиватор», показали, что те, кто занимал руководящие должности, обладали высокой потребностью во власти и низкой потребностью в принадлежности. Его исследования также показали, что люди с высокой потребностью в достижениях будут лучше всего работать, если им предоставлять проекты, в которых они смогут добиться успеха своими силами. Хотя люди с сильной потребностью в достижениях могут быть успешными менеджерами нижнего звена, их обычно отсекают от возможности достижения высших управленческих должностей. Психолог также обнаружил, что люди с высокой потребностью в принадлежности могут быть не самыми лучшими топ-менеджерами, но при этом делают большие успехи в качестве рядовых работников. Если говорить кратко, теория Дэвида Макклелланда показала, каким образом индивидуальные различия в мотивации влияют на производство и деятельность любого трудового коллектива.

Теория потребностей д. Мак Клелланда

Данная теория во главу угла ставит потребности высших уровней. Дэвид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти выражается в желании руководить, воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, смело идущие на конфликт и стремящиеся отстаивать свои взгляды на происходящее. Очень часто это хорошие ораторы, требующие к себе повышенного внимания со стороны окружающих. Процесс управления привлекает людей с потребностью власти, так как она дает множество возможностей проявить и реализовать себя.

Люди с потребностью власти — это далеко не всегда рвущиеся в высшие эшелоны управления карьеристы в негативном смысле этого слова. Проводя анализ способов удовлетворения потребности власти, МакКлелланд заметил, что «тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и специализированные формы для проявления своего воздействия… Положительный или социальный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые сподвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Потребность успеха находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Она удовлетворяется в результате доведения работы до своего логического завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха если и рискуют, то делают это, зная меру, и любят ситуации, когда они в состоянии взять на себя личную ответственность за поиск решения сложившейся проблемы, и надеются на поощрение за достигнутые ими результаты.

Следовательно, если необходимо мотивировать людей с потребностью успеха, то необходимо ставить перед ними задачу с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, а также делегировать им полномочия, регулярно поощряя их в соответствии с результатами работы.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду очень схожа с социальной потребностью по Маслоу. Для этих людей важны общение в коллективе, налаживание дружеских отношений, оказание поддержки и помощи. Человек с потребностью причастности будет увлечен такой работой, которая способна дать ему широкие возможности социального общения.

Руководителям в данном случае необходимо поддерживать атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения. Менеджер способен удовлетворить их потребности, уделяя им больше внимания и времени.

Страница
2

Том, составленный при участии его жены и названный «Памяти Абрахама Маслоу» был опубликован посмертно в 1972 году.

Иерархия потребностей по Маслоу.

Согласно Маслоу, «человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями. К ним он относит (рис. 1):

Рисунок 1. Иерархия потребностей Маслоу.

— Ф изиологические потребности (жажда, голод, сон),

Потребность в безопасности,

Социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),

Потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),

Потребность в самовыражении.

Маслоу разбил 5 групп на 2 класса: низшие потребности (человек удовлетворяет сам или в кругу близких) и высшие потребности (такие потребности, которые удовлетворяются на работе).

В основе этой схемы лежит допущение, что доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть более или менее удовлетворены до того, как человек может осознать наличие и быть мотивированным потребностями, расположенными вверху. Следовательно, потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью, прежде чем другая, расположенная выше потребность, проявится и станет действующей. Удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации. Таким образом, физиологические потребности должны быть в достаточной степени удовлетворены, прежде чем возникнут потребности безопасности; физиологические потребности и потребности безопасности и защиты должны быть удовлетворены до некоторой степени, прежде чем возникнут и будут требовать удовлетворения потребности принадлежности и любви.

По Маслоу, это последовательное расположение основных нужд в иерархии является главным принципом, лежащим в основе организации мотивации человека. Он исходил из того, что иерархия потребностей распространяется на всех людей, и что чем выше человек может подняться в этой иерархии, тем большую индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье он продемонстрирует.

Маслоу допускал, что могут быть исключения из этого иерархического расположения мотивов. Он признавал, что какие-то творческие люди могут развивать и выражать свой талант, несмотря на серьезные трудности и социальные проблемы. Также есть люди, чьи ценности и идеалы настолько сильны, что они готовы скорее переносить голод и жажду или даже умереть, чем отказаться от них. Наконец, Маслоу предполагал, что некоторые люди могут создавать собственную иерархию потребностей благодаря особенностям своей биографии. Например, люди могут отдавать больший приоритет потребностям уважения, а не потребностям любви и принадлежности. Таких людей больше интересует престиж и продвижение по службе, а не интимные отношения или семья. В целом, однако, чем ниже расположена потребность в иерархии, тем она сильнее и приоритетнее.

Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей Маслоу является то, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу «все или ничего». Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух и более уровнях потребностей.

Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно в следующей степени: 85% — физиологические; 70% — безопасность и защита; 50% — любовь и принадлежность; 40% — самоуважение; 10% — самоактуализация.

К тому же потребности, появляющиеся в иерархии, возникают постепенно. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, но одновременно частично удовлетворяют и частично не удовлетворяют их. Неважно, насколько высоко продвинулся человек в иерархии потребностей: если потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там, пока эти потребности не будет в достаточной мере удовлетворены. В качестве примера можно привести следующий список конкретных ценностей для человека: · Здоровье · Семья · Работа · Дом · Любовь · Деньги · Досуг · Образование · Путешествия.

Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать.

Дэвид Макклелланд и его теория мотивации.

Дэвид Макклелланд.

Среди исследователей человеческой мотивации американский психолог Д. Макклелланд занимает одно из самых ярких и значительных мест. На протяжении полувека его труды оказывают заметное влияние на работы в этой области и неизменно удостаиваются высокого индекса цитирования. Англоязычный Интернет переполнен ссылками на его книги и статьи. Русскоязычный Интернет намного беднее — ведь в нем преимущественно размещаются материалы, заимствованные из печатных источников. А ни одна из книг Макклелланда, ставших на Западе бестселлерами так пока и не увидела свет в переводе на русский.

Дэвид Кларенс Макклелланд родился 20 мая 1917 г. в городе Маунт-Вернон, штат Нью-Йорк. Для сына образованных, интеллигентных родителей перспектива получения хорошего образования подразумевалась сама собой, хотя в направлении своих интересов Дэвид не мог определиться довольно долго.

По окончании средней школы он поступил в Макмюррей-Колледж в г. Джексонвилль, штат Иллинойс, где занялся изучением языков, в первую очередь немецкого. Эти занятия не вызывали у юноши энтузиазма. Случайно, по совету одного из своих педагогов, он обратился к чтению психологической литературы и заинтересовался этим предметом настолько, что именно в данном направлении и решил продолжить свое образование. Он поступил в Университет Уэсли и в 1938 г. успешно закончил его со степенью бакалавра психологии. Магистерскую степень он заработал год спустя в Университете штата Миссури, а докторскую — в 1941 г. в Йеле.

С научными руководителями молодому ученому повезло. Одним из них выступил Кларк Халл — один из самых авторитетных американских психологов в 30-е годы. Макклелланд на всю жизнь сохранил признательность Халлу за блестящие уроки научного экспериментирования.

Рано женившись, он 42 года прожил в благополучном супружестве, имел семерых детей, а вскоре после смерти жены уже в далеко не юном возрасте женился снова. Движимый своими познавательными и научными интересами, объехал полмира, включая такие экзотические уголки, как Танзания, Индонезия, Тунис, Шри Ланка, повсюду стремясь найти подтверждение своим научным гипотезам и практическое применение своим открытиям.

Профессиональная карьера Макклелланда складывалась подобно карьере тысяч его коллег — странствие из одного учреждения в другое от контракта до контракта. Многие так и проводят всю жизнь, лишь мечтая о стабильности. Макклелланду повезло больше — после смены нескольких мест работы он в 1956 г. стал профессором в Гарварде, где проработал 30 лет. Лишь в 1987 г. семидесятилетний профессор ушел в отставку и принял предложение занять необременительную должность почетного профессора (что-то вроде нашего профессора-консультанта) в Бостонском университете, в которой и пребывал до конца своих дней.

Мотивация – это наши потребности, которые неописуемо мощно движут нами в профессиональной деятельности. От мотивирования сотрудников зависит успех целого предприятия, ведь каждый человек для чего-то работает. Начальству осталось только разгадать, для чего же и нажать на соответствующую кнопочку.

Собственно, мотивация могла бы восприниматься как способ манипуляции.

Немного истории…

ХХ век породил множество мотивационных теорий, в том числе, самую известную, теорию Маслоу, а также менее известные модели Герцберга, Шульца и прочих.

Теория мотивации Макклелланда – это модель человеческих потребностей, разделенных всего на три категории. Она увидела свет в 1940 году. Составные мотивации Ммакклелланда:

  • потребность во власти;
  • потребность в успехе;
  • потребность в причастности.

При этом в отличие от теории Маслоу, где в иерархической пирамиде большая часть потребностей – врожденные, Макклеланд считает эти три пункта приобретенными в ходе образовательной деятельности, общения, приобретенного опыта.

По пунктам…

Первым пунктом в теории Дэвида Макклелланда является власть. Люди с доминирующей потребностью власти проявляют себя как энергичные личности, не боящиеся конфронтации и обладающие ораторскими навыками.

Речь идет не о карьеристах, а о людях, которые хотят видеть проявления своей власти над другими. Их следует привлекать, то есть мотивировать, следующими способами:

  • заинтересовать в целях всего коллектива;
  • давать больше инициативы, а также средств для достижения целей;
  • формировать уверенность в их силах и компетентности.

Потребность успеха – второй пункт модели мотивации Макклелланда. Речь идет не об успехе конкретного человека, и не о провозглашении его успешности – это лишь подчеркивает статус. Такую личность мотивирует сам процесс доведения работы до успешного завершения.

Такие люди предпочитают брать на себя ответственность и по мере возможностей рисковать. Для них очень важно поощрение действительно успешного завершения проекта. Если руководство не сумеет найти способ поощрить, они лишаться единственного рычага мотивации на таких потенциально полезных сотрудников. Итак, для людей с потребностью в успехе нужно создать следующие условия:

Заключительной частью содержательной теория мотивации Макклелланда является потребность в причастности. То есть, речь идет о людях, которые в работе ценят межличностные отношения. Идеальная сфера действия для таких людей – это социальное общение.

Руководители должны уделять больше внимание личному контакту с такими сотрудниками, узнавать об их заботах, семьях, а желательно, собирать людей с такой направленностью отдельной группой.

С реди исследователей человеческой мотивации американский психолог Д. Макклелланд занимает одно из самых ярких и значительных мест. На протяжении полувека его труды оказывают заметное влияние на работы в этой области и неизменно удостаиваются высокого индекса цитирования. Англоязычный Интернет переполнен ссылками на его книги и статьи. Дошло до того, что актеру Д.Макклелланду пришлось назвать свой персональный сайт «Дэвид Макклелланд, не-психолог», а для заглянувших по ошибке создать отдельную страничку, посвященную знаменитому однофамильцу.
Русскоязычный Интернет намного беднее — ведь в нем преимущественно размещаются материалы, заимствованные из печатных источников. А ни одна из книг Макклелланда, ставших на Западе бестселлерами, по странной прихоти (либо просто ввиду ограниченного кругозора) наших издателей так пока и не увидела свет в переводе на русский. Попробуем отчасти восполнить образовавшийся пробел и обозреть основные вехи жизненного пути и научной деятельности одного из ярких представителей мировой психологии ХХ века.
Обширный архив Макклелланда, включающий в том числе и разнообразные биографические материалы, хранится под спудом в Гарвардском университете и еще ждет своих исследователей. За исключением нескольких лаконичных некрологов, опубликованных в связи с недавней кончиной ученого, никаких работ, посвященных его личности и жизненному пути, до сего дня не публиковалось. Так что широкой общественности о его личной жизни известно крайне немного.
Рано женившись, он 42 года прожил в благополучном супружестве, имел семерых детей, а вскоре после смерти жены уже в далеко не юном возрасте женился снова. Движимый своими познавательными и научными интересами, объехал полмира, включая такие экзотические уголки, как Танзания, Индонезия, Тунис, Шри Ланка, повсюду стремясь найти подтверждение своим научным гипотезам и практическое применение своим открытиям…
Для живописного биографического очерка материала набирается явно маловато! Однако любой ученый интересен не столько своими приключениями, сколько вкладом в науку. И в этом отношении Макклелланд, 57 лет своей жизни посвятивший научным изысканиям, дает исследователям предостаточно материала.

Блестящие уроки

Дэвид Кларенс Макклелланд родился 20 мая 1917 г. в городе Маунт-Вернон, штат Нью-Йорк. Для сына образованных, интеллигентных родителей перспектива получения хорошего образования подразумевалась сама собой, хотя в направлении своих интересов Дэвид не мог определиться довольно долго.
По окончании средней школы он поступил в Макмюррей-Колледж в г. Джексонвилль, штат Иллинойс, где занялся изучением языков, в первую очередь немецкого. Грамматические штудии не вызывали у юноши энтузиазма. Случайно, по совету одного из своих педагогов, он обратился к чтению психологической литературы и заинтересовался этим предметом настолько, что именно в данном направлении и решил продолжить свое образование. Он поступил в Университет Уэсли и в 1938 г. успешно закончил его со степенью бакалавра психологии. Магистерскую степень он заработал год спустя в Университете штата Миссури, а докторскую — в 1941 г. в Йеле.
С научными руководителями молодому ученому повезло. Одним из них выступил Кларк Халл — один из самых авторитетных американских психологов в 30-е годы. Халл был крупнейшим представителем необихевиоризма и в своих исследованиях, в частности, уделял внимание проблеме побуждения к активности — иными словами, мотивации, но этот термин у бихевиористов был не в чести. Макклелланд в своих последующих изысканиях далеко отошел от бихевиоральной парадигмы, но на всю жизнь сохранил признательность Халлу за блестящие уроки научного экспериментирования.
Профессиональная карьера Макклелланда складывалась подобно карьере тысяч его коллег — странствие из одного учреждения в другое от контракта до контракта. Многие так и проводят всю жизнь, лишь мечтая о стабильности. Макклелланду повезло больше — после смены нескольких мест работы он в 1956 г. стал профессором в Гарварде, где проработал 30 лет. Лишь в 1987 г. семидесятилетний профессор ушел в отставку и принял предложение занять необременительную должность почетного профессора (что-то вроде нашего профессора-консультанта) в Бостонском университете, в которой и пребывал до конца своих дней.

Первостепенный мотив

Более чем за полвека научной деятельности ученый уделил внимание широкому кругу проблем, но в истории науки остался прежде всего как яркий исследователь мотивации, в частности — мотивации достижения. Само это понятие в основном и ассоциируется с его исследованиями.
Справедливости ради следует признать, что приоритет тут принадлежит не ему, а его знаменитому соотечественнику Генри Мюррею, получившему всемирную известность как создатель ТАТа. Менее известна теория личности Мюррея — вероятно, в силу того, что она, по признанию многих, очень громоздка и сложна для понимания. Среди многих параметров личности Мюррей, в частности, и выделил мотив достижения, характеризуя его как потребность «справляться с физическими объектами, людьми или идеями, манипулировать ими или организовывать их, преодолевать препятствия и достигать высокого уровня, превосходить самого себя, соревноваться с другими и превосходить их, увеличивать свое самоуважение благодаря успешному применению своих способностей».
В 40-е гг. Макклелланд с группой коллег использовал тогдашнюю методическую новинку — ТАТ — с целью изучения человеческих побуждений. Результаты этих исследований привели его к выводу: среди основных мотивов, которые люди усваивают в ходе жизненного опыта, можно выделить три группы мотивов первостепенной важности. Это мотивация достижения (стремление добиться наилучшего решения сложных проблем), мотивация аффилиации (потребность налаживать хорошие отношения с окружающими) и мотивация власти (стремление влиять на поведение других).
В каждом конкретном случае тот или иной мотив может быть более или менее выражен, и каждый человек отличается их своеобразным сочетанием. Но существуют оптимальные сочетания для той или иной деятельности, причем высокая мотивация достижения в большинстве случаев представляется весьма желательной, даже необходимой.

Залог процветания

Свои рассуждения Макклелланд не ограничивал сферой научной психологии. В 1961 г. увидела свет его книга «Общество достижения», в которой он выдвинул интересную гипотезу: мотивация достижения служит важнейшим залогом экономического процветания. Оценив степень выраженности соответствующего мотива в обществе, можно с изрядной достоверностью предсказать тенденцию к экономическому росту.
У советских психологов это вызвало единственно возможную в ту пору реакцию — вялые упреки в психологизации общественно-экономических явлений. По прошествии 40 лет эта идея у нас и вовсе забылась. А жаль! Сегодня на ее основе можно было бы предпринять интереснейшее исследование. Но, может, наши психологи потому за него не берутся, что чувствуют: результатами вряд ли можно будет похвастаться…
В 1973 г. Макклелланд выступил в журнале «Американский психолог» со статьей, в которой указал на невысокую прогностическую ценность тестирования IQ и призвал уделить больше внимания мотивационной стороне любой деятельности. Впоследствии эти его суждения цитировались тысячекратно, порой даже будучи доведены до абсурда: «Способности — ничто, мотивация — всё!» Сам автор вовсе не был так категоричен. Хотя вольную интерпретацию его суждений тоже можно понять: тем, кому нечем похвастаться в плане способностей, остается только уповать на свои амбиции, да при этом еще ссылаясь на научный авторитет.

А белка лучше

Идеи Макклелланда революционизировали практику отбора во многих отраслях, прежде всего — профотбора. Исходя из представлений Макклелланда, наиболее рационально — подбирать людей для соответствующей деятельности исходя из их мотивации и личностных характеристик, поскольку в случае необходимости нужным умениям их не так уж сложно обучить.
Как образно выразился британский коллега Макклелланда Крис Дайсон: «Даже индюка можно научить лазить по деревьям, но лучше все-таки для этих целей нанять белку».
Претворением этих принципов в жизнь занялась корпорация МакБер, основанная в 1963 г. при активном участии Макклелланда и по сей день занимающаяся консультированием и тренингами менеджеров по персоналу.
В последние годы Макклелланд сосредоточился на физиологических аспектах мотивации. Он обратил внимание на один примечательный физиологический факт: для ряда социальных мотивов были обнаружены специфические гормоны и нейромедиаторы, которые выделяются при актуализации соответствующего мотива и оказывают влияние как на поведение, так и на субъективные переживания. В поведении, направленном на удовлетворение мотива власти, такую роль играют адреналин и норадреналин, аффилиации — дофамин. Однако все попытки найти вещество, характерное для мотивации достижения, оказались бесплодными.

Психолог всех времен

За долгие годы своей научной деятельности Макклелланд был удостоен многих почетных наград (в американском биографическом справочнике «Психология», в котором он фигурирует среди 500 выдающихся психологов всех времен, их список занимает полстраницы), в том числе престижную премию Американской психологической ассоциации «За выдающийся вклад в науку».
27 марта 1998 г. пришло известие о награждении его очередной регалией, ежегодно присуждаемой Обществом изучения личности. Но радостная весть уже на застала награжденного — в этот день Дэвид Макклелланд скончался от сердечного приступа в своем доме в Ленсингтоне.
В десятках некрологов память ученого почтили многие выдающиеся современники. Это и не удивительно — для нескольких поколений исследователей мотивации и личности он выступал непререкаемым авторитетом.

Теория мотивации достижения (achievement motivation) Д. Макклелланда является фундаментальным достижением социальной науки в области по­веденческих наук. Она описывает способность человеческой психики ори­ентироваться на целерациональную деятельность и достижение успеха в условиях равных шансов добиться успеха и потерпеть неудачу.

МАККЛЕЛЛАНД Дэвид (McClelland David Clarence) (1 91 7-1 998) — выда­ющийся американский психолог, профессор-исследователь Бостонского универ­ситета, почетный профессор Гарвардского университета, дирек­тор консультативной фирмы по управлению персоналом Mcber. Основная область интересов — человеческое поведение и социо­логия. Получил всемирное признание за разработку теории моти­вации достижения. Родился в Нью-Йорке, получил степень бака­лавра в 1938, магистра — в 1939-м, доктора философии по экспе­риментальной психологии — в 1941 г. После 30-летней работы в Гарварде в 1987 г. переехал в Бостон, где и умер от сердечной не­достаточности в возрасте 80 лет. Был дважды женат, имел четырех дочерей, трех сыновей и девять внуков. Получил огромное коли­чество научных наград. Основные сочинения: The Achieving Society (1961), The Roots of Consciousness (1964), Power: The Inner Experience (1975), The Achievement Motive (1953, в соавт. с Atkinson, Clark и Lowell), Motives, Personality, and Society: Selected Papers (1984), Power: The Inner Experience (1979), Some Social Consequences of Achievement Motivation (1993), The Drinking Man: Alcohol and Human Motivation (1972). В конце 1940-хгг. Д. Мак-клелланд и Дж. Аткинсон провели исследование на военно-морской базе США, применив разработанную в 1930-х гг. Генри Мюрреем проективную технику (ТАТ — тест тематической апперцепции) к распознаванию психогенических (не­биологических) мотивов поведения. Согласно Мюррею, потребность означает силу, которая организует восприятие, интеллект и действия таким образом, что трансформирует в определенном направлении ситуации неудовлетворенности, в которых вечно оказывается человек. Среди описанных подобным образом по­требностей он назвал также потребности в достижении; ТАТ, собственно говоря, и был изобретен для выявления потребностей.

Справка

Thematic Apperception Test (ТА Т) — проективная методика исследования лич но-сти. Наряду с тестом Роршаха — одна из старейших и наиболее распространен­ных в мире. Создана X. Морган и Г. Мюрреем в 1935 г. Стимульный материал — комплект из 20 картинок, на которых изображены различные сюжеты с участи­ем людей. Картинки имеют многозначное трактование. Обычно обследование проводится в два этапа, по 10 картин за один сеанс с интервалом между сеансами не более одного дня. Испытуемого просят придумать небольшую историю о том, что привело к ситуации, изображенной на картине, что происходит в настоящее время, о чем думают, что чувствуют действующие лица, чем эта ситуация закон­чится. Рассказы записываются дословно, с фиксацией пауз, интонации, вырази­тельных движений, других особенностей. Обычно прибегают к стенограмме или записи на скрытый магнитофон. Отмечается время с момента предъявления кар­тины до начала рассказа и общее время, затраченное на рассказ по каждой кар­тине. Завершает обследование опрос, основная задача которого — получение до­полнительных данных об обследуемом, а также уточнение источников тех или иных сюжетов, разбор выявленных в рассказе логических неувязок, оговорок и ошибок восприятия. Предполагается, что на интерпретацию картинок обследу­емый бессознательно проецирует собственную психическую сущность. Опытный психолог по ответам обследуемого оценивает особенности его личности.

Данные исследования, опубликованные в 1953 г., свидетельствовали, что люди согласны хорошо трудиться, перевыполняя нормы и добиваясь высо­кого качества продукции при том условии, что ориентация на задание про­истекала из внутренних мотивов, а не внешних стимулов.

Эмпирически изучая самые разные ситуации, ученые пришли к выводу, что часть людей действительно обладает ярко выраженной мотивацией до­стижения, но большинство работников ориентированы скорее на усреднен­ные стандарты исполнения. Характерно, что достигающие индивиды ори­ентированы на умеренный риск (50: 50). Они готовы на трудовой подвиг но лишь в том случае, если они, а не кто-то другой, влияет на способ дости­жения результата. Контролировать рабочую ситуацию — главное условие мобилизации усилий для достигающих, т.е. творческих, индивидов.

Применяя картинки, которые раскрывали жизненные ситуации, случав­шиеся с испытуемыми, Макклелланд идентифицировал три типа потребно­стей, служивших источником мотивации организационного поведения как на уровне индивида, так и коллектива в целом:

Власти — стремление установить контроль над другими людьми, вли­
ять на их поведение или нести за них ответственность;

Достижения — стремление делать нечто лучше или более эффективно
решать проблему;

Аффиляции — стремление находить друзей и поддерживать с людьми
теплые взаимоотношения.

Потребности достижения, власти и аффиляции в концепции Макклел-ланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдорфера.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти по­падает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремя­щиеся отстаивать принципиальные позиции. Зачастую они хорошие ора­торы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Руковод­ство очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее циничном значении этих слов. Ана­лизируя различные способы удовлетворения потребности власти, Макклел­ланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговремен­но готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздей­ствие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен ис­пользовать гораздо более тонкие и специализированные формы для прояв­ления своего воздействия… положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего

коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их вы­полнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива спосо­бами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллекти­ва уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Люди с высокой мотивацией властвования подразделяются на две груп­пы: 1) те, кто стремится к власти ради возможности властвования над дру­гими — при этом интересы организации часто отходят на второй план; 2) люди, стремящиеся к власти ради ускорения решения определенных групповых задач.

Сама по себе потребность в достижении, если ее не сопровождает мотив власти, не предопределяет управленческий успех. Однако и человек, при­выкший только командовать, пусть не готовит себя для менеджерской долж­ности. Ему недостает мотива аффиляции — умения и желания работать с людьми как равными себе.

Потребность достижения находится где-то посередине между потреб­ностями в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется

не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом дове­дения работы до успешного завершения. Наибо­лее характерна такая мотивация для среднего класса. Здесь она становится массовой силой, определяющей образ жизни целой социальной группы. Менеджеры и предприниматели — аван­гард среднего класса — воплощают мотивацию до­стижения в значимой символической форме, си­стеме статусов и каналах вертикальной мобильно­сти. Мотивация достижения превращается здесь в культуру достижения, его репрезентативный модус вивенди.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за по­иск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Макклелланд: «Не важно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточной степени свободы и инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью ус­пеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с поставленными результатами.

Потребность в аффиляции. Мотивация на основе потребности в причаст­ности по Макклелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заин­тересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений.

оказании помоши другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные воз­можности социального общения. Их руководители должны сохранять ат­мосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Ру­ководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уде­ляя им больше времени и периодиче­ски собирая таких людей в отдельную группу.

Считается, что благодаря усилиям Макклелланда и Аткинсона разроз­ненные исследования о мотивации достижения превратились в стройную научную теорию. В 1961 г. выходит знаменитый бестселлер Дэвида Макклел­ланда «Достигающее общество». В нем рассматривается применение теории достижения к самым разным областям — теории научения и восприятия, ав­тономному обучению, кросскультурным исследованиям. Среди них важное место занимали вопросы предпринимательской деятельности.

Макклелланд связал мотивы не с тем, что движет человеком от приро­ды, а с социальным окружением человека. Он рассматривал мотив как со­циально приобретенное качество, а мотивацию — как определенную кон­фигурацию мотивов. Он пытался определить силу или уровень мотивации к достижению. В наибольшей степени, считал он, она характерна для биз­несменов, в меньшей степени — для менеджеров и служащих.

Потребность в достижении, согласно Макклелланду, обозначает состя­зание с некоторыми эталонами совершенства, стремление превзойти их. Мотив достижения стал у него основным побудителем к занятию бизнесом,

Описывая характеристики достигающего индивида, Макклелланд провел следующий эксперимент. Его участников просили набра­сывать кольца на колышек с любой дистан­ции, какую они выберут. Большинство броса­ли случайно, то близко, то слишком далеко. Иначе вели себя достигающие индивиды. Они тщательно измеряли, с какого расстояния они удачнее все­го смогут проявить свою компетентность — не слишком близко, дабы зада­ние не выглядело до нелепости легким, и не слишком далеко, чтобы его выполнение было невозможным. Они выбрали умеренно трудный путь, но потенциально ведущий к достижению цели. В биологии это явление извест­но как принцип перегрузки. Например, при поднятии тяжести задание не ставят чрезмерно легкое или чрезмерно трудное, что могло бы повредить

организму. Сила должна расти вместе с поднятием тяжести так, чтобы за­дание было трудным, но реалистичным, достаточным, чтобы «растягивать» мышцы.

Но ведут ли себя индивиды с высокой мотивацией достижения таким образом все время? Нет, только в том случае, если они могут влиять на ре­зультат. Достигающие индивиды не игроки. Они предпочитают работать над проблемой, а не предоставлять результат на волю случая.

В терминах менеджера, постановку умеренно трудных, но потенциаль­но достижимых целей можно интерпретировать как установку на риск. Многие склонны к крайностям — либо к неоправданной спекулятивной игре, либо к минимизации любой вероятности проигрыша. Игрок выбира­ет наибольший риск, ибо результат вне его власти, поэтому он не способен рациональным образом отделить личную вину за проигрыш и неудачное стечение обстоятельств.

Консервативно настроенные индивиды выбирают очень маленький риск. Достижение здесь невелико, но зато гарантированное. Небольшой риск не порождает опасности ошибиться, а стало быть, не порождает упреков со­вести за допущенные ошибки, которые нередко вызывают высокий стресс. Достигающий индивид выбирает средний путь с умеренным риском, так как

ощущает, в какой степени он способен влиять на конечный результат. В биз­несе подобный агрессивный реа­лизм — знак успешного предприни­мателя.

Другая особенность достигающего индивида — концентрация на личном достижении, а не на материальном вознаграждении успеха. Хотя он не от­клоняет материальное вознагражде­ние вовсе, оно не имеет для него зна­чения, как достижение само по себе. Деньги значимы для него прежде все­го как измерение профессионального исполнения, оценки степени прогрес­са в работе и сравнения личных достижений с успехами других. Обычно он не ищет деньги ради статуса или экономической безопасности.

Почему достигающие индивиды часто встречаются в таких видах деятель­ности, как торговля, управление малым бизнесом? Здесь нет крупных струк­тур, поэтому они быстро получают обратную информацию о том, насколь­ко успешным было их исполнение. Обратная связь — вот в чем они больше всего нуждаются. Они получают информацию о своей работе. Они не нуж­даются в оценке своих личных качеств или способности взаимодействовать с коллективом. Им нужна информация о выполнении задания.

Но почему достигающие индивиды столь успешны? Обыкновенно они проводят время в размышлениях о том, как сделать свою работу лучше. Они знают, там где человек начинает с размышления, дела начинаются успеш­но. Студенты с одинаковыми умственными способностями добиваются разных успехов в учебе в зависимости от того, сильно или слабо у них выра­жена мотивация достижения и соответственно много или мало времени они

тратят на продумывание способов сделать свою работу лучше. Сравнивая различные страны, Макклелланд обнаружил в экономически продвинутых больший процент достигающих индивидов.

В одних классах и группах населения таких индивидов больше, в других меньше. В семьях среднего класса (купцов, менеджеров, профессионалов, специалистов по продажам) чаще воспитывают достигающих индивидов, чем в других классах. В этом причина того, почему они продолжают разви­ваться экономически и социально.

Когда достигающего индивида продвигают на руководящую должность, он может с ней справиться. Он знал, как надо хорошо делать вещи, и был высоко ориентирован на задачу. Он ожидал, что и другие будут справляться со своей работой также. В результате он не успел развить у себя навыки от­ношений с людьми. На новом посту успех зависит не только от него само­го, но и от усилий других, которыми он призван руководить. Будучи отлич­ ным индивидуальным производите­лем, он не обязательно станет эффек­тивным руководителем коллектива. Как менеджер, он должен добиваться успеха через усилия других людей, а не через собственные. От парадигмы «высокая ориентация на задачу — низкая на отношения» он должен перей­ти к другой — «низкая ориентация на задачу — высокая на отношения». Став менеджером, он будет мешать работать таким же компетентным достига­ющим рабочим, каким он был раньше сам. Таким образом, хотя достигаю­щие индивиды необходимы организации, они не обязательно становятся наилучшими менеджерами.

Макклелланд связал мотивы не с тем, что движет человеком от приро­ды, а с социальным окружением человека. Он рассматривал мотив как со­циально приобретенное качество, а мотивацию — как определенную кон­фигурацию мотивов.

Макклелланд определил три условия, при которых появляется мотив достижения:

1) человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя всю ответствен­ность за конечный исход дела;

2) надо четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу или поражение;

3) успех не должен быть четко определенным или гарантированным, но должен быть связан с умеренным риском, некоторой неопределенностью.

Впервые в 1963 г. идеи Макклелланда применили на практике индийские бизнесмены. С тех пор теория мотивации используется на тысячах предпри­ятий и компаний по всему миру 1 . Целерациональное поведение — это спо­соб соединения риска и социальной ответственности (возможные санкции, которые могут быть применены в случае провала, отсроченная кара).

См.: Aronoff J., Litwin G. Achievement motivation training and executive advancement // J. of Appl. Behavioral Science. 1971. Vol. 7(2), P. 215-229; Miron D., McClelland D. The impact of achievement motivation training on small businesses // California Management Rev. 1979. Vol. 21(4). P. 13-28.

Рекомендуем также

Мой менеджмент: Дэвид МакКлелланд

Автор Теории потребностей (McClelland’s Theory of Needs) — Дэвид МакКлелланд.

Об этом выдающемся ученом в области психологии так мало написано, что когда я готовил статью «Социально приобретенные потребности», принял решение для начала рассказать о Дэвиде МакКлелланде, так незаслуженно забытом в рунете. И в дальнейшем, я буду знакомить единомышленников, о выдающихся личностях, которые внесли огромный вклад в развитие менеджмента. Дэвид МакКлелланд

Дэвид МакКлелланд (David Clarence McClelland) 20.05.1917 – 27.03.1998 Выдающийся американский психолог. С детальной биографией научного исследователя и практика можно ознакомиться в конце статьи, а сейчас о главных, применяемых на практике, достижениях Дэвида МакКлелланда. Дэвид МакКлелланд известен своими исследованиями в области мотивации достижений, а также разработкой новой оценочной системы для тематического апперцептивного теста (ТАТ) — Thematic Apperception Test (TAT), и ряда созданных на его основе аналитических комплексов. ТАТ и по сей день успешно применяется в системах подбора персонала. Менеджмент и основные составляющие мотивации на пути достижения и стремления к успеху неразрывно связаны в работах Дэвида МакКлелланда, являясь научным методом в решении задач управления персоналом и подбора кадров.
Дэвид МакКлелланд в 1973 году выступил противником применения теста IQ при оценке сотрудников — компании должны основывать решения о найме специалиста на основе демонстрации компетентности в соответствующих областях, а не на стандартизированных тестах. Власть и лидерство, мотивационные изменения в процессе реализации проектов, научный подход в тестировании, исследование трудовых компетенций и проблемы их совершенствования в разных специальностях – основные направления научных исследований, основой для которых стала его Теория приобретенныхпотребностей. Дэвид МакКлелланд разработал метод тематического анализа и на практике сделал его общепринятым инструментом исследования, снабдив надежными схемами и средствами кодировки способа оценки в исследованиях мотивов поведения людей.

Теоретические выкладки Дэвид МакКлелланд подтвердил практическими исследованиями, научно доказав обоснованность, полезность, надежность и уникальность своих методов исследования.

Американская психологическая ассоциация  (American Psychological Association), крупнейшая в мире, наградила Дэвида Макклелланда премией «За выдающийся научный вклад».

Дэвид МакКлелланд № 15 в списке 100 самых выдающихся психологов 20-го века составленного Американской психологической ассоциацией (American Psychological Association).

Самые известные научные труды Дэвида МакКлелланда: 

«Личность» (Personality) 1951 г.

«Мотивация достижения» (The Achievement Motive) 1953 г.

«Психоанализ и религиозный мистицизм» (Psychoanalysis and religious mysticism) 1959 год.

«Достижения общества» (The Achieving Society) 1961 г.

«Источник сознания» (The Roots of Consciousness) 1964 г.

«О Теории мотивация приобретения» (Toward A Theory Of Motivation Acquisition) 1965 г.

«Мотивация экономических достижений» (Motivating Economic Achievement) 1969 г.

«Пьющий человек: Алкоголь и человеческая мотивация» (The Drinking Man: Alcohol and Human Motivation) 1972 г.

«Проверка на компетентность, а не на интеллект» (Testing for Competence Rather Than for «intelligence») 1973 г.

«Питание: внутренний опыт» (Power: The Inner Experience) 1975 г.

«Питание — большой стимул» (Power is the great motivator) 1976 г.

«Управление мотивацией, как расширение человеческой свободы» (Managing Motivation to Expand Human Freedom) 1978 г. В издании American Psychologist.

«Мотивы, личность и общество: избранные труды» (Motives, Personality, And Society: Selected Papersby) 1984 г.

«Человеческая мотивация» (Human Motivation) (1987 г.).

Детальная биография из архива Гарвардского Университета 20 мая 1917 Родился Дэвид Макклелланд (David McClelland)

1933-1934 Колледж Макмюррей в Джексонвилле, штат Иллинойс (Macmurray College in Jacksonville, Illinois), специализация – лингвистика.

1938 Получил степень бакалавра в области психологии (A.B. in Psychology) в Университете Уэсли (Wesleyan University).

1939 Получает степень магистра в области психологии (A.M. in Psychology) в Университете Миссури (University of Missouri).

1941 Получает степень доктора философии (Ph.D. in Experimental Psychology) в экспериментальной психологии в Йельском университете (Yale University).

Преподаватель психологии в Колледже Коннектикута (Connecticut College).

1942 Оставляет колледж штата Коннектикут. Преподаватель психологии в Университете Уэсли (Wesleyan University).

1944 Читает лекции по психологии в колледже Брин-Мор (Bryn Mawr College).

1945 Доцент по психологии (Assistant Professor on Psychology) в Университете Уэсли (Wesleyan University). 1946 Декан кафедры психологии в Университете Уэсли (Wesleyan University). 1948 Становится и адъюнкт-профессор (Associate Professor of Psychology) психологии в Университете Уэсли (Wesleyan University). Член Американской психологической Ассоциации (American Psychological Association). 1949-1950 Читает лекции по социальной психологии (Social Psychology) в Гарвардском университете (Harvard University), затем возвращается в Университете Уэсли. 1950 Консультант Социального Совета Научно-исследовательский Программы Фонда Генри Форда 1951 Публикация труда «Личность» (Personality). Выступает с лекцией по социальной психологии на семинаре в Зальцбурге, Зальцбург, Австрия Вошел в состав группы психологов Национального исследовательского совета (National Research Council). 1952-1953 Заместитель директора отдела поведенческих наук Фонда Форда 1953 Профессор психологии в Университете Уэсли. Член комитета премии Фулбрайта (Fullbright Award). 1953 Выступает с лекцией о поведенческих науках, конференции дипломатов, под эгидой American Friends Service Committee, Кларанс, Швейцария 1955 Публикует исследования мотивации. 1956 Профессор психологии в Гарвардском университете (Harvard University) Кафедры социальных отношений. Почетный магистр (Honorary M.A.) Гарвардского университета. Член научного комитета, National Institutes of Mental Health. Председатель (Chairman of Staff) Центра исследований в области личности (Center for Research in Personality). 1957 Почетный доктор (Honorary Sc.D.)  Университета Уэсли (Wesleyan University). Научный сотрудник, Американской академии наук (American Academy of Science). 1958 Получает стипендию Гуггенхайма (Guggenheim). Почетный доктор философии (Honorary D.Phil.) Университета Майнц (Maintz), Германия. 1959 Поездка в Италию по стипендии Гуггенхайма. 1961 Публикует «Достижения общества» (The Achieving Society). Выступает с лекцией по социальной психологии на семинаре в Зальцбурге, Зальцбург, Австрия 1962 Председатель Кафедры общественных отношений, Гарвардский университет. 1962-1963 Учитель Южного дома (South House), колледж Рэдклифф (Radcliffe College). 1963 Соучредитель McBer Consulting Co.  (теперь часть Научного института). McBer помогает менеджерам в оценке и обучению своих сотрудников. Почетный доктор юридических наук (Honorary L.L.D.) колледжа МакМюррей (MacMurray). 1963-1964 Академический отпуск в Гарвардском университете. Поездка в Индию и Тунис — исследований по мотивации предпринимателей. 1964 Публикация «Источник сознания» (The Roots of Consciousness). Председатель Центра исследований в области личности. Президент Восточной психологической ассоциации (Eastern Psychological Association). 1965 Становится членом комитета по психологии в национальных и международных отношений Американской психологической ассоциации (American Psychological Association). 1967 Президент New England Psychological Association 1968 Консультант в Корпусе мира (Peace Corps), поездки в страны Юго-Восточной Азии и Восточной Африки. 1969 Член педагогического факультета Гарвардского университета Высшей школы образования (Graduate School of Education). 1970 Почетный доктор литературы (Honorary D.Litt.) колледжа Альбиона (Albion College). 1972 Поездки в Тунис, Марокко, Испании, Франции, Мексике и в качестве консультанта Агентства информации США (U.S. Information Agency). 1972 Отпуск в Гарварде. Поезка в Индонезию для участия в конференции UNIDO, проводит три месяца в Шри-Ланке, пишет «Потребность во власти» (Need for Power). 1973 Заканчивает обучение на педагогический факультете в Гарвардском университете. 1973 Публикует статью в The American Psychologist о том, что IQ и личностные тесты не являются показателем компетенции человека. 1974 Поездки в Шри-Ланку, Индию и Эфиопию по профилю U.S. Information Service. 1975 Публикует «Сила: внутренний опыт» (Power: The Inner Experience). 1976 Получает награду McKinsey 1986 Покидает Гарвард, став почетным профессором (emeritus professor) Гарвардского университета 1986 Заслуженный (Distinguished) профессор психологических исследований в Бостонском университете (Boston University). 1987 Получает награду за выдающийся научный вклад от Американской психологической ассоциации (American Psychological Association). 1998 Получает награду Бруно Клопфера от Personality Assessment Умирает от инфаркта.

1999 Получает награду Генри А. Мюррея от Американской психологической ассоциации (American Psychological Association).

Уважаемые дамы и господа! Буду благодарен за поправку и дополнение.


Теория и практика мотивации персонала | Мотивации трудовой деятельности персонала: теория и практика

Деятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, – одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности – это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации.

На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

  • деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
  • одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
  • направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
  • опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
  • преобразование теории мотивации в практики применения;
  • разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность – это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

  • генетические, биологические, или первичные потребности;
  • вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации – это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе – возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа – содержательные теории мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий – Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории, которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду, например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.


К популярным теориям мотивации персонала относятся теории Герцберга, Тейлора, Макклелланда, Маслоу. Они различаются подходами к стимулированию работников к труду. Узнать подробнее…


Содержательные теории мотивации

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации – пирамида потребностей Маслоу. Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность – потребность во власти, возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность – потребность в причастности, присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь – владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума, например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

  • ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
  • ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
  • инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
  • определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

  • трудозатраты – результаты;
  • результаты – вознаграждение;
  • валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

  • соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
  • недоплата или несправедливая оплата;
  • завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

  1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
  2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
  3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
  4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
  5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
  6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

«ProfileCenter СёрчИнформ» отслеживает отношение работников к труду и компании в динамике. Программа анализирует переписку сотрудников в почте, социальных сетях и менеджерах, составляет их психологические портреты, обозначая сильные и слабые стороны.


В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера–Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

  1. усилий, затраченных работником;
  2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
  3. результатов, которые получены в действительности;
  4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
  5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера–Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

Авторы содержательных и процессуальных теорий мотивации полагают, что результативный труд – это одна из потребностей личности, а мотивация должна основываться на удовлетворении данной потребности.

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль – «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

  • Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
  • Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
  • Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

  • Труд для человека – естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
  • При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
  • Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

  • Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
  • Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
  • Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
  • Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
  • Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
  • Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством – основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена – нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.


Детализированные отчеты «ProfileCenter СёрчИнформ» помогают HR-специалистам принимать обоснованные управленческие решения – создавать эффективные команды и назначать на высокие посты ответственных и честных специалистов.


IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

  • Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

  • Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

  • Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

  • Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные категории и ранги сотрудников. Это рабочие, мастера, инженеры, менеджеры. Они имеют разную специфику деятельности, но некоторые факторы являются общими для всех уровней персонала. Это необходимость наличия знаний технологии и процессов, часто опасные и требующие повышенного внимания условия труда, бригадная работа, большая ответственность за качество продукции. Система мотивации должна строиться на стимулировании деятельности работника применительно к каждому из этих факторов. Дополнительным моментом работы сотрудника на производстве становится необходимость переобучения по мере внедрения нового оборудования или информационных технологий.

  • Материальные методы стимулирования

Стандартная система оплаты труда на различных производствах состоит из оклада и надбавки. Вторая формируется исходя из различных показателей: от выполнения установленных норм выработки до периода работы на производстве, наличия опасных условий труда и других. Особенностью формирования зарплаты для производственного работника в большинстве случаев становится необходимость согласования принятой системы оплаты труда с коллективом, закрепление ее в коллективном договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях.

Частым способом мотивации производительности труда является установление различной стоимости изготовления одной детали или выполнения операции в случае, если количество операций укладывается в производственный план, и в случае его перевыполнения. Во второй ситуации стоимость операции становится выше. Мотивация складывается из двух факторов – выполнения в срок установленной части работы и перевыполнения плана. Бонусная часть в зарплате мастера или менеджера в этом случае будет зависеть от совокупного фонда оплаты труда всех работников, находящихся в их подчинении. При необходимости резко увеличить производственные показатели или совершить прорыв на одном из участков используется так называемая аккордная система оплаты труда.

Практики применения систем мотивации оценивают работу на производстве как требующую серьезных физических затрат, сопровождающихся активным включением интеллектуального потенциала. В качестве компенсации необходимо внедрение социального пакета, содержащего различные методики переключения и релаксации. При этом социальный пакет, включающий служебную жилплощадь, возможность получения кредита на приобретение собственного жилья, корпоративную поликлинику и возможность бесплатного пользования спортивным комплексом, является традиционным для российских производственных предприятий. Это один из немногих способов не только привлечь молодые кадры, но и удержать их.

Достаточно часто хаотическая смена систем мотивации приводит к тому, что на различных участках производства применяются разные и иногда в корне противоречащие друг другу системы мотивации. Так, для административного персонала 90 и более процентов компенсации будет составлять оклад, для сотрудников отделов продаж соотношение будет различным. В этих условиях очень сложно говорить о справедливости для всех принятых систем мотивации. Справиться с проблемой поможет аудит, который даст возможность выявить стихийно образовавшиеся узкие места и скорректировать методики мотивации. Даже при разработке систем мотивации для сотрудников коммерческих подразделений необходимо учитывать, что твердый оклад должен составлять не менее 50% от общей суммы годового дохода.

  • Нематериальные методы

Вымпел «Передовик производства» и конкурсы мастерства среди бригад, казалось бы, ушли в прошлое. Тем не менее они возрождаются и иногда внедряются на заводах иностранных компаний, где эти методы нематериального стимулирования основываются, в том числе, и на европейском опыте, и на разработках иностранных ученых. При этом встречаются интересные исследования консалтинговых компаний, которые описывают, что наилучшим способом стимулирования труда стали доски с фотографиями передовиков производства.

Возможно, ранее советский, а теперь зарубежный опыт и имеет право на существование, но практика показывает, что работники на производстве нуждаются в других методах стимулирования. Главным в данном случае становится выделение двух мотиваций: потребность в оценке и любовь к труду. Основным способом поощрения становятся все методы стимулирования, связанные с выполнением конкретных задач. Необходимо учитывать, что однообразные процессы труда вызывают эмоциональное выгорание, поэтому в качестве мер поощрения могут применяться и любые изменения трудовой функции. Также очень важным способом мотивации, хоть и имеющим материальную составляющую, но не отражающимся напрямую на уровне компенсации, становится улучшение условий труда. Здесь простор для творчества сотрудников кадровой службы велик. Тут и красивая, удобная спецодежда, и организация комфортабельных душевых, гардеробных комнат, и здоровая и вкусная пища в заводской столовой.

Важным элементом поощрения становится внедрение на предприятии корпоративной культуры, основанной на системных и понятных каждому сотруднику ценностях. Ее основополагающими элементами могут стать и традиции бренда, и история предприятия, и рабочие династии.

Все рассмотренные методики мотивации были опробованы на конкретных производствах, пережили испытание временем и зарекомендовали себя как действенные. Не всегда стоит опираться на зарубежные научные разработки, имея возможность воспринять позитивный отечественный опыт.

Внедрение систем мотивации

Методики мотивации могут использоваться на различных уровнях. Наиболее эффективным вариантом становится утверждение их на уровне высших органов власти в компании. Как принято в государственных компаниях, на опыт которых имеет смысл ориентироваться, разработанная система мотивации должна быть утверждена на уровне Совета директоров. С одной стороны, это требует существенных дополнительных усилий от руководства компании, на рассмотрение наблюдательного совета невозможно вынести сырую, противоречивую, недоработанную систему. С другой стороны, утверждение ее таким способом позволит убедить всех работников в ее эффективности, снизить элемент волюнтаризма и несправедливости, установить для всех понятные и предсказуемые правила игры.

Поэтому этапы внедрения системы мотивации должны начинаться с серьезного и системного подхода к ее разработке.

Разработка

При разработке системы мотивации необходимо проанализировать все успешные практики с учетом их применимости к конкретной отрасли экономики и статусу предприятия. Методики, успешно работающие на уровне завода или внедренческой компании, окажутся совершенно неприменимыми к холдингу, в котором объединено оказание транспортных и строительных услуг. Для предприятий, в которых невозможно выделить основные зарабатывающие и сервисные подразделения, оптимальной станет система установления ключевых показателей эффективности, но к ее разработке будет необходимо привлекать все заинтересованные подразделения и их менеджеров. В противном случае уже на этапе разработки системы в нее будут заложены противоречия, которые приведут к конфликтам и в конечном счете к падению производительности труда.

Утверждение

Перед вынесением системы на утверждение руководства она должна пройти процедуру согласования и визирования. Оптимально уже на этапе разработки предложить всем заинтересованным лицам вносить свои изменения и предложения и создать удобный режим обсуждения, как в рамках документооборота, так и на совещаниях. Итогом должна стать верификация системы всеми заинтересованными лицами и лист согласований, не содержащий виз без замечаний. Только подготовленный таким образом проект может быть вынесен на рассмотрение совета директоров. Вместе с концепцией оптимально вынести на одобрение и все основополагающие документы, включая положение о заработной плате и положение о мотивации, а также механизм оценки и перечень должностных лиц, ответственных за оценку персонала.

Внедрение

Этап внедрения системы должен начинаться с принятия всех основных положений. При их разработке должно быть учтено мнение трудового коллектива, в том числе профсоюзного комитета. Положения должны соответствовать всем требованиям законодательства, ссылки на них должны содержаться в трудовых договорах. При необходимости нужно подготовить дополнительные соглашения к контрактам, содержащие отсылки к этим внутренним нормативным актам.

Все сотрудники должны быть ознакомлены с положениями под роспись, которая делается в специальном журнале. Методики оценки персонала также должны быть доведены до сведения всех сотрудников.

Важным этапом внедрения становится бюджетирование. Внесение предполагаемых расходов в бюджет компании должно планироваться всеми департаментами не позднее конца первого полугодия перед началом отчетного года. Если планируемые показатели будут превышены, необходимо предусмотреть источники пополнения соответствующих статей бюджета.

Проверка эффективности

Не реже чем раз в полгода должна производиться проверка эффективности систем мотивации. Необходимо сравнивать показатели компании до и после внедрения системы, используя для этого как простые цифровые методы, так и программные продукты. Если система мотивации не покажет существенного изменения производительности труда и ключевых показателей успешности работы компании, необходимо вынести предложение о ее доработке. Проверка эффективности может выражаться в сравнении ключевых показателей успешности компании до и после внедрения системы, в анкетировании сотрудников, выявлении их степени внутренней удовлетворенности предложенными мерами. Мероприятия по проверке эффективности должны носить системный характер, проводиться в регулярном режиме, а не только в виде сравнения показателей конкретных отчетных периодов.

Программные продукты

Для реализации программ мотивации могут быть использованы определенные программные продукты. Это могут быть и программы учета рабочего времени, и программы, позволяющие произвести оценку качеств персонала. Существуют программные продукты, которые позволяют реализовать технологии грейдирования должностей и разработать подходы по мотивации для каждой конкретной должности. Программы предлагают возможность сбора факторов у экспертов, позволяющих оценить должность, сформировать таблицу грейдов и разработать индивидуальные системы вознаграждения.

Оценка качества мотивационных мероприятий

Любой бизнес-процесс, а мотивацию можно отнести к этой категории, требует оценки. Оценку качества мотивационных мероприятий необходимо проводить не реже чем раз в полгода. Если выявится неэффективность выбранной системы, то она может быть изменена, но не мгновенно, а начиная со следующего отчетного периода. Таких подходов требуют и необходимость апробации внедряемых методов на временном промежутке большем, чем один-два квартала, и сложность смены систем мотивации исходя из необходимости пересмотра бюджета компании. Целесообразно проводить оценку мотивационных мероприятий не собственными силами, а с привлечением консалтинговых компаний. Это позволит выявить все ошибки, возникшие на этапах разработки и внедрения систем, и выработать рекомендации, позволяющие оптимизировать используемые методы. Также это поможет снизить психологическую напряженность, возникающую в случае, когда эффективность системы оценивают ее авторы.

Изменение системы в целом не рекомендуется, в большинстве случае необходима небольшая доработка, позволяющая адаптировать теоретические подходы к практике конкретной организации. В этом случае затраченные на доработку ресурсы будут минимальны, а успех может быть значительным.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

45 ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА Д. МАККЛЕЛАНДА. Менеджмент. Шпаргалка

45 ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА Д. МАККЛЕЛАНДА

Дэвид МакКлелланд считал, что существует три потребности высшего уровня. Они способны вызывать мотивацию работника. К ним он отнес:

1) потребность в достижении цели;

2) потребность в присоединении;

3) потребность во власти.

Рассмотрим эти потребности более подробно.

1. Потребность в достижении цели, или потребность в успехе, находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Работник должен ставить для себя определенные цели, для реализации которых он прилагает определенные усилия.

Для него является важным результат. Д. Мак-Клелланд замечает, что важным показателем успеха является наличие у человека денег.

Чтобы мотивировать работника, имеющего потребность в успехе, надо поставить перед ним четкую задачу и регулярно поощрять в соответствии с результатами работы.

Если существует необходимость в мотивировании людей с потребностью успеха, то в первую очередь необходимо ставить перед ними задачу с умеренной степенью сложности.

2. Потребность в присоединении, или потребность в причастности, раскрывает потребность человека в работе с коллективом.

Потребность в присоединении по МакКлеллан-ду имееет общие черты с социальной потребностью по А. Маслоу. Здесь человек ценит отношения, возникающие у него с другими людьми.

К ним относят общение в коллективе, дружбу, поддержку и взаимопомощь.

Работа, осуществляемая работником в коллективе, сплоченном определенными общими целями, является наиболее эффективной.

Для работника, испытывающего потребность в присоединении, главными факторами будут наличие дружеской обстановки в коллективе и возможность легкого общения.

3. Потребность власти выражается в желании руководить, воздействовать каким-либо способом на других людей. Такие люди чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные личности.

Люди с потребностью во власти далеко не всегда являются карьеристами.

Проводя анализ способов удовлетворения потребности власти, МакКлелланд заметил, что людей, имеющих потребность во власти, необходимо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей, так как именно в этой области человек сможет наиболее эффективно работать.

Необходимо давать возможность самим работникам самостоятельно принимать ответственные решения и ставить перед собой цели, которые будут актуальны для всего коллектива.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Власть — отличный мотиватор

Вкратце об идее

Чтобы мотивировать других, менеджеры должны быть мотивированы сами. Ключевым вопросом здесь является источник мотивации — то, как менеджер определяет успех. Некоторые приравнивают успех к личным достижениям; некоторые считают, что это нравится другим. Чтобы добиться успеха в сложной организации, менеджеру необходимо иметь мотивацию силы , , которая является не диктаторским импульсом, а скорее желанием иметь влияние, быть сильным и влиятельным.Эта власть должна быть дисциплинирована и направлена ​​таким образом, чтобы приносить пользу организации, а не самому менеджеру.

Идея на практике

С точки зрения мотивации различают три типа менеджеров:

1. Аффилиативные менеджеры обладают высокой степенью сдержанности, то есть они очень способны сдерживать свои собственные импульсы и использовать власть на благо организации. Но им нужно нравиться больше, чем им нужно обладать властью; таким образом, вместо того, чтобы использовать свое самоконтроль на благо организации, аффилиативные менеджеры часто используют его для того, чтобы понравиться им.Такие менеджеры, как правило, имеют прямых подчиненных, которые мало гордятся своей рабочей группой, и которые чувствуют, что несут небольшую ответственность и что организационные процедуры неясны. Причины легко понять: аффилиативные менеджеры склонны игнорировать процедуры в пользу специальных решений, которые позволяют им действовать в зависимости от того, как они ожидают, что люди будут относиться к этому решению.

2. Персональные менеджеры по мощности — это те, для кого потребность в силе перевешивает потребность нравиться.У этих менеджеров низкий уровень торможения: им не хватает самоконтроля, они склонны действовать импульсивно или произвольно. Персональные менеджеры по мощности обычно более эффективны, чем аффилированные менеджеры, они лучше способны формировать командный дух и чувство ответственности в своих подчиненных. Но они не являются хорошими строителями институтов; их недостаток самоконтроля приводит к тому, что они лояльны к ним, а не к организации. Таким образом, когда персональный менеджер по власти покидает организацию, командный дух и чувство организованности быстро рассеиваются.

3. Институциональные менеджеры, , как и персональные менеджеры власти, должны обладать властью и иметь возможность влиять на других больше, чем им нужно, чтобы нравиться им. Но они отличаются от менеджеров по управлению персоналом в одном ключевом отношении: они высоко ценят торможение. Институциональные менеджеры больше заботятся об использовании власти на благо организации, чем о собственном росте. В результате они являются наиболее успешными из трех типов в создании эффективной рабочей среды — такой, в которой сотрудники обладают высоким моральным духом и испытывают сильное чувство ответственности и организационной ясности.Две дополнительные характеристики институциональных менеджеров: они склонны к более демократичному стилю лидерства, в котором упор делается на коучинг, а не на командование, и они обладают большей эмоциональной зрелостью, чем другие типы.

В ретроспективном комментарии, написанном в 1995 году, соавтор Дэвид Макклелланд отмечает, что потребность в достижениях приобретает все большее значение в небольших компаниях, и что необходимость влиять на других может даже быть помехой. Причина, по его словам, в том, что «постоянная забота о совершенствовании, о рентабельном росте бизнеса» более важна для работы менеджеров небольших компаний.

Большинство статей HBR о мотивации рассказывают менеджерам о людях, за работой которых они следят. Любопытно, что авторы предполагают, что мотивация самих менеджеров, то есть наших читателей, настолько хорошо согласуется с целями организации, что не требует изучения. Дэвид Макклелланд и его коллега Дэвид Бернхэм знали лучше.

Они обнаружили, что менеджеры делятся на три мотивационные группы. Первым, аффилированным менеджерам, нужно нравиться больше, чем им нужно для выполнения работы.Их решения направлены на повышение собственной популярности, а не на продвижение целей организации. Менеджеров, мотивированных необходимостью достичь — вторая группа — не волнует, что о них думают люди. Они сосредоточены на постановке целей и их достижении, но на первое место ставят собственные достижения и признание. Представители третьей группы — институциональные менеджеры — заинтересованы прежде всего во власти. Признавая, что вы добиваетесь результатов внутри организации только в том случае, если вы можете влиять на людей вокруг вас, они сосредотачиваются на наращивании власти через влияние, а не за счет собственных личных достижений.Люди в этой третьей группе являются наиболее эффективными, и их непосредственные подчиненные обладают большим чувством ответственности, более четко видят цели организации и демонстрируют больший командный дух.

Что делает или мотивирует хорошего менеджера? Вопрос огромен по размаху. Некоторые люди могут сказать, что хороший менеджер — это тот, кто успешен, и к настоящему времени большинство бизнес-исследователей и бизнесменов знают, что мотивирует людей, которые успешно управляют своим собственным малым бизнесом. Ключом к их успеху оказалось то, что психологи называют потребностью в достижениях, желанием сделать что-то лучше или эффективнее, чем это делалось раньше.В любом количестве книг и статей резюмируются исследования, объясняющие, как мотив достижения необходим человеку для достижения успеха.

Но какое отношение имеет мотивация к достижению к хорошему менеджменту? Нет никаких теоретических оснований для того, чтобы из человека, который сильно желает быть более эффективным, стать хорошим менеджером. Хотя это звучит так, как будто каждый должен иметь потребность в достижении, на самом деле, как психологи определяют и измеряют мотивацию достижения, потребность в достижении побуждает людей вести себя таким образом, который не обязательно приводит к хорошему менеджменту.

Во-первых, поскольку они сосредоточены на личном улучшении, люди, мотивированные на достижения, хотят делать что-то сами. С другой стороны, они хотят получить конкретную краткосрочную обратную связь о своей работе, чтобы они могли сказать, насколько хорошо они работают. Однако менеджеры, особенно в крупных и сложных организациях, не могут самостоятельно выполнять все задачи, необходимые для успеха. Они должны управлять другими, чтобы работать на благо организации. И они должны быть готовы обойтись без немедленной и личной обратной связи, поскольку задачи распределяются между многими людьми.

Работа менеджера, кажется, требует больше от того, кто может влиять на людей, чем от того, кто лучше справляется в одиночку. Таким образом, с точки зрения мотивации, мы можем ожидать, что успешный менеджер будет больше нуждаться в силе, чем в достижении. Но в составе хорошего менеджера должны быть и другие качества, помимо потребности во власти. Мы обсудим здесь, что это за качества и как они взаимосвязаны.

Чтобы измерить мотивацию менеджеров, мы изучили ряд людей в различных крупных U.S. корпорации, которые участвовали в семинарах по менеджменту, направленных на повышение их управленческой эффективности. (См. Врезку «Методы семинара».) Мы пришли к выводу, что топ-менеджер компании должен обладать высокой потребностью во власти, то есть заботой о влиянии на людей. Однако эту потребность необходимо дисциплинировать и контролировать, чтобы она была направлена ​​на пользу организации в целом, а не на личное возвышение менеджера. Более того, потребность топ-менеджера во власти должна быть больше, чем его потребность нравиться.

Власть без дисциплины часто направлена ​​на личное возвышение менеджера, а не на пользу организации.

Измерение эффективности управления

Что означает, когда мы говорим, что хороший менеджер больше нуждается во власти, чем в достижении? Рассмотрим случай Кена Бриггса, менеджера по продажам в крупной американской корпорации, который присоединился к одному из наших управленческих семинаров. (Имена и подробности всех последующих дел были замаскированы.Около шести лет назад Кен Бриггс был назначен на руководящую должность в штаб-квартире, где он отвечал за продавцов, обслуживающих крупнейшие счета его компании.

Заполняя анкету на семинаре, Кен показал, что он правильно понимает, что от него требует работа, а именно, что он должен влиять на успех других больше, чем сам достигать новых целей или общаться со своими подчиненными. Однако, когда его попросили вместе с другими участниками семинара написать рассказ, описывающий управленческую ситуацию, Кен невольно показал в своих художественных произведениях, что он не разделяет этих опасений.В самом деле, он обнаружил, что его потребность в достижениях была очень высокой — на самом деле, выше 90-го процентиля, — а его потребность в силе была очень низкой, примерно в 15-м процентиле. Высокая потребность Кена в достижении не была неожиданностью — в конце концов, он был очень успешным продавцом, — но, очевидно, его желание влиять на других было гораздо меньше, чем требовала его работа. Кен был немного обеспокоен, но подумал, что, возможно, измерительные приборы были неточными и что разрыв между идеалом и его оценкой не так велик, как казалось.

Затем наступил настоящий шок. Подчиненные Кена подтвердили его рассказы: он был плохим менеджером, не оказавшим положительного влияния на тех, кто на него работал. Они чувствовали, что на них была возложена небольшая ответственность. Он никогда их не награждал, а только критиковал. И офис был плохо организован, запутан и хаотичен. По всем этим шкалам его офис оценивался от 10 до 15 процентилей по отношению к национальным нормам.

По мере того, как Кен частным образом обсуждал результаты опроса с руководителем семинара, он все больше и больше расстраивался.В конце концов он согласился, однако, что результаты подтвердили чувства, в которых он боялся признаться себе или другим. В течение многих лет он был несчастен на своей управленческой роли. Теперь он знал причину: он просто не хотел и не мог влиять на других или управлять ими. Оглядываясь назад, он понимал, что каждый раз, когда он пытался повлиять на своих сотрудников, он терпел неудачу, и ему стало хуже, чем когда-либо.

Кен ответил на неудачу, установив очень высокие стандарты (его офис получил 98-й процентиль по этой шкале) и попытался делать большинство вещей сам, что было почти невозможно.Его собственная активность и отсутствие делегирования, следовательно, привели к деморализации его сотрудников. Опыт Кена типичен для тех, кто сильно нуждается в достижении, но мало жаждет власти. Они могут стать очень успешными продавцами и, как следствие, получить управленческую работу, для которой они, по иронии судьбы, не подходят.

Если потребность в достижении не делает хорошего менеджера, какой мотив? Недостаточно подозревать, что мотивация власти может иметь значение; нужны веские доказательства того, что люди, которые являются лучшими менеджерами, чем Кен Бриггс, на самом деле более мотивированы властью и, возможно, имеют более высокие результаты и по другим характеристикам.Но как решить, кто лучший менеджер?

Трудно найти реальные показатели эффективности, если кто-то пытается оценить эффективность управления в производстве, маркетинге, финансах или исследованиях и разработках. Пытаясь определить лучших менеджеров в компании Кена Бриггса, мы не хотели полагаться только на их начальство. По разным причинам суждения начальства о реальных действиях своих подчиненных могут быть неточными. Ввиду отсутствия какого-либо стандартного показателя эффективности мы решили, что следующим лучшим показателем эффективности менеджера будет климат, который он или она создает в офисе, что отражается на моральном духе подчиненных.

Практически по определению хороший менеджер — это тот, кто, помимо прочего, помогает подчиненным чувствовать себя сильными и ответственными, надлежащим образом награждает их за хорошую работу и следит за тем, чтобы все организовано таким образом, чтобы подчиненные чувствовали, что они знают, что им следует делать. Прежде всего, менеджеры должны воспитывать в подчиненных сильное чувство командного духа и гордость за то, что они работают в команде. Если руководитель создает и поощряет этот настрой, его или ее подчиненные, безусловно, должны работать лучше.

В компании, в которой работает Кен Бриггс, у нас есть прямые доказательства связи между моральным духом и производительностью в одной области, где показатели эффективности легко найти, а именно в продажах. В апреле 1973 года по крайней мере три сотрудника из каждого из 16 торговых районов этой компании заполнили анкеты, в которых оценивали их офис с точки зрения организационной ясности и командного духа. Их оценки были усреднены и суммированы, чтобы получить общую оценку морального духа для каждого офиса. Затем процент прироста или убытка продаж в 1973 году сравнивался с аналогичным показателем 1972 года для каждого района.Разница в показателях продаж по районам варьировалась от прироста почти на 30% до убытка на 8% при среднем приросте около 14%. График «Связь между моральным духом и продажами» показывает, как, по крайней мере, в компании Кена Бриггса высокий моральный дух в начале года стал хорошим показателем того, насколько хорошо подразделение продаж будет работать в течение года. Более того, вполне вероятно, что менеджер, который может создать высокий моральный дух среди продавцов, может сделать то же самое для сотрудников в других областях (производство, дизайн и т. Д.), Что приведет к повышению общей производительности.Какие характеристики необходимы менеджеру, чтобы создать такой моральный дух?

Связь между моральным духом и продажами Чем выше моральный дух в начале года, тем выше продажи к концу года.

Коэффициент мощности

Чтобы выяснить это, мы опросили более 50 менеджеров в подразделениях с высоким и низким моральным духом во всех подразделениях одной крупной компании. Мы обнаружили, что показатели мотивации власти у большинства менеджеров — более 70% — были выше, чем у среднего человека.Этот вывод подтверждает, что мотивация власти важна для менеджмента. (Помните, что, когда мы используем термин, «мотивация власти» относится не к диктаторскому поведению, а к желанию оказывать влияние, быть сильными и влиятельными.) Лучшие менеджеры, судя по моральному духу тех, кто на них работает, имели склонность чтобы набрать еще больше очков в силовой мотивации. Но самым важным определяющим фактором высокого морального духа оказалось не то, насколько их потребность во власти по сравнению с их потребностью достигать, а то, была ли она выше, чем их потребность нравиться.Эти отношения существовали для 80% лучших менеджеров по продажам и только для 10% более бедных менеджеров. То же самое можно сказать и о других менеджерах почти во всех подразделениях организации.

В отделах исследований, разработки продуктов и операций 73% лучших менеджеров имели более сильную потребность в силе, чем потребность в симпатии, по сравнению только с 22% более бедных менеджеров, которые, как правило, были тем, что мы называем «аффилированными». менеджеры », чье стремление нравиться. Почему это должно быть так?

Социологи давно утверждали, что для того, чтобы бюрократия функционировала эффективно, те, кто ею управляет, должны применять правила повсеместно: то есть, если они сделают исключения для конкретных потребностей отдельных лиц, вся система рухнет.Менеджер с высокой потребностью в симпатии — это именно тот, кто хочет оставаться со всеми в хороших отношениях и, следовательно, он, скорее всего, сделает исключения для определенных нужд. Если сотрудник просит время, чтобы остаться дома и присмотреть за больным супругом и детьми, партнерский менеджер соглашается почти не задумываясь, из сострадания к ситуации сотрудника. Когда бывший президент Джеральд Форд при помиловании Ричарда Никсона заметил, что Никсон «достаточно пострадал», он ответил так, как это сделал бы аффилированный менеджер, потому что он сочувствовал прежде всего потребностям и чувствам Никсона.

Аффилиативный менеджер хочет оставаться в хороших отношениях со всеми, и поэтому он, скорее всего, сделает исключения для конкретных нужд.

Социологическая теория и наши выводы, однако, утверждают, что человек, чья потребность в принадлежности высока, не может стать хорошим менеджером. Такой человек создает низкий моральный дух, потому что он или она не понимает, что другие люди в офисе будут склонны рассматривать исключения из правил как несправедливые по отношению к себе, как и многие другие.Граждане С. считали несправедливым отпустить Никсона и наказать других, менее вовлеченных, чем он, в Уотергейтский скандал.

Пока что наши выводы немного настораживают. Предполагают ли они, что хороший менеджер — это тот, кто заботится о власти и совершенно не заботится о нуждах других людей? Не совсем так, потому что у хорошего менеджера есть и другие характеристики, которые необходимо учитывать. Прежде всего, властная мотивация хорошего менеджера ориентирована не на личное возвышение, а на учреждение, которому он или она служит.

Предполагают ли наши выводы, что хороший менеджер — это тот, кто заботится о власти и совершенно не заботится о потребностях других людей? Не совсем.

В другом крупном исследовании мы обнаружили, что признаки контролируемого действия или торможения, которые появляются, когда человек использует воображение при написании историй, многое говорят о том, какая сила нужна этому человеку. 1 Мы обнаружили, что если высокая мотивация к власти уравновешивается сильным торможением, рассказы о власти имеют тенденцию быть альтруистическими.То есть герои рассказа осуществляют власть от имени кого-то другого. Это социализированное лицо власти, отличающееся от заботы о личной власти, которая характерна для людей, чьи истории наполнены образами власти, но не демонстрируют никаких признаков торможения или самоконтроля. В нашем предыдущем исследовании мы нашли достаточно доказательств того, что последние проявляют свою силу импульсивно. Они чаще грубят другим людям, много пьют, пытаются сексуально эксплуатировать других и собирают символы личного престижа, такие как модные автомобили или большие офисы.

Лица, обладающие высокой властью и контролем, с другой стороны, больше ориентированы на институты; они склонны избираться на большее количество должностей, контролировать свое употребление алкоголя и иметь желание служить другим. Неудивительно, что на семинарах мы обнаружили, что лучшие менеджеры в корпорации также имеют тенденцию иметь высокие как власть, так и сдержанность.

Три вида менеджеров

Давайте резюмируем то, что мы обсуждали до сих пор и проиллюстрировали данными одной компании.Лучшие менеджеры, которых мы изучали, — которых мы называем институциональных менеджеров — обладают высокой мотивацией власти, низкой мотивацией аффилированности и высокой степенью сдержанности. Они заботятся об институциональной власти и используют ее, чтобы стимулировать своих сотрудников работать более продуктивно. Теперь сравним их с аффилиативными менеджерами (те люди, для которых потребность в принадлежности выше, чем потребность во власти) и с персонально-властными менеджерами (те, у кого потребность во власти выше, чем потребность в силе). принадлежность, но чья оценка ингибирования низкая).

В отделе продаж компании, который мы решили использовать в качестве иллюстрации, есть менеджеры, которые довольно близко соответствуют трем типам. График «Какой менеджер наиболее эффективен?» показывает, как их подчиненные оценивают офисы, в которых они работали, с точки зрения ответственности, организационной ясности и командного духа. У менеджеров, которые беспокоятся о том, чтобы нравиться им, как правило, есть подчиненные, которые чувствуют, что у них мало личной ответственности, считают, что организационные процедуры неясны, и мало гордятся своей рабочей группой.Короче говоря, как мы и ожидали, аффилиативные менеджеры принимают так много ad hominem и ad hoc решений, что они почти полностью отказываются от упорядоченных процедур. Их пренебрежение процедурами заставляет сотрудников чувствовать себя слабыми, безответственными и не осознавать, что может произойти дальше, их положение по отношению к своему руководителю или даже то, что им следует делать. В этой компании группа аффилированных менеджеров, изображенная на диаграмме, находится ниже 40-го процентиля по всем трем показателям морального духа.

Какой менеджер наиболее эффективен? Подчиненные менеджеров с разными профилями мотивов сообщают о разном уровне ответственности, организационной ясности и командном духе.

Менеджеры, которых мотивирует потребность в личной власти, несколько более эффективны. Они способны вызвать большее чувство ответственности в своих подразделениях и, прежде всего, создать более сильный командный дух. Их можно рассматривать как управленческих эквивалентов успешных командиров танков, таких как генерал Джордж Паттон, чья собственная отвага вызвала восхищение в его войсках. Но обратите внимание, что на диаграмме эти люди все еще находятся на уровне примерно 40-го процентиля по степени организационной ясности, которую они создают, в то время как институциональные менеджеры — влиятельные менеджеры с низкой аффилированностью и высокой степенью сдержанности — получают гораздо больше.

Руководители, движимые личной властью, недостаточно дисциплинированы, чтобы быть хорошими строителями институтов, и часто их подчиненные лояльны к ним как личности, а не к учреждению, которому они служат. Когда уходит личный менеджер, часто следует дезорганизация. Сильный групповой дух, который лично вдохновил менеджер, срывается. Подчиненные не знают, что делать сами.

Из всех типов менеджеров институциональный менеджер является наиболее успешным в создании эффективного рабочего климата.Подчиненные чувствуют, что на них больше ответственности. Кроме того, такие менеджеры создают высокий моральный дух, потому что они вызывают наибольшее чувство организационной ясности и командного духа. Если такой менеджер увольняется, его или ее легче заменить другим, потому что сотрудников поощряют проявлять лояльность к учреждению, а не к конкретному человеку.

Институциональные менеджеры создают высокий моральный дух, потому что они создают величайшее чувство организационной ясности и командного духа.

Поскольку кажется неоспоримым, что менеджер с ориентацией на власть создает более высокий моральный дух у подчиненных, чем менеджер с ориентацией на людей, мы должны учитывать, что забота о власти важна для хорошего управления.

Наши результаты, кажется, противоречат давней и влиятельной традиции организационной психологии, которая настаивает на том, что авторитарное управление — это то, что является неправильным для большинства предприятий в Соединенных Штатах. Скажем откровенно, что мы думаем, что призрак авторитаризма был неправильно использован, чтобы преуменьшить важность власти в управлении.В конце концов, менеджмент — это игра влияния. Некоторые сторонники демократического управления, похоже, забыли об этом факте, призывая менеджеров больше заботиться о личных потребностях людей, чем о помощи им в достижении цели.

Но большая часть очевидного конфликта между нашими выводами и выводами других бихевиористов в этой области проистекает из того факта, что мы говорим о мотивах, , а бихевиористы часто говорят о действиях . Мы говорим о том, что менеджеры должны быть заинтересованы в контролируемой игре влияния.Это не обязательно означает, что они действуют или должны действовать авторитарно. Напротив, похоже, что мотивированные властью менеджеры заставляют своих подчиненных чувствовать себя скорее сильными, чем слабыми. Истинный авторитар в действии будет иметь обратный эффект, заставляя людей чувствовать себя слабыми и бессильными.

Таким образом, еще одна важная составляющая в профиле менеджера — это управленческий стиль. В нашем примере 63% лучших менеджеров (те, чьи подчиненные обладали более высоким моральным духом) получили более высокие баллы по демократическому или тренерскому стилю управления по сравнению только с 22% более бедных менеджеров.Напротив, последние получили более высокие оценки по авторитарному или принудительному стилям управления. Поскольку лучшие менеджеры также имели более высокую мотивацию к власти, кажется, что в действии они выражают свою мотивацию власти демократическим способом, что с большей вероятностью будет эффективным.

Чтобы увидеть, как взаимодействуют мотивация и стиль, рассмотрим случай Джорджа Прентиса, менеджера отдела продаж другой компании. У Джорджа было правильное сочетание мотивов, чтобы стать институциональным менеджером. У него была высокая потребность во власти, низкая потребность в принадлежности и высокая сдержанность.Он использовал свою власть контролируемым, организованным образом. Написанные им рассказы отражают этот факт. В одном из рассказов, например, он написал: «Мужчины, сидящие за столом, чувствовали себя довольно хорошо; у них только что закончились планы реорганизации компании; Компания столкнулась с рядом организационных проблем. Эта группа, возглавляемая энергичным, блестящим молодым руководителем, полностью реорганизовала компанию в структурном отношении с новыми должностями и обязанностями. . .. »

Это описывает то, как Джорджа воспринимала компания, и вскоре после семинара он был назначен вице-президентом, отвечающим за все продажи.Но Джордж был также известен своим коллегам как монстр, крутой парень, который «переступит через свою бабушку», если она будет мешать его продвижению. У него была правильная комбинация мотивов, и на самом деле он был больше заинтересован в институциональном росте, чем в личной власти, но его стиль управления был совершенно неправильным. Следуя примеру некоторых руководителей корпорации, он сказал людям, что им нужно делать, и пригрозил им ужасными последствиями, если они этого не сделают.

Когда Джордж столкнулся со своим авторитаризмом на семинаре, он осознал, что этот стиль был контрпродуктивным — фактически, в другой части исследования мы обнаружили, что он был связан с низким моральным духом — и впоследствии он начал действовать больше как тренер, именно в этом стиле он изначально получил наименьшее количество баллов.Джордж яснее понимал, что его работа заключалась не в том, чтобы заставлять других делать что-то, а в том, чтобы помочь им найти способы улучшить свою работу для компании.

Профиль институционального менеджера

Одна из причин, по которой Джорджу Прентису было легко изменить свой стиль управления, заключалась в том, что, как мы видели в его творческих историях, он уже думал о помощи другим — что характерно для людей с мотивационным паттерном построения институтов. При дальнейшем изучении мыслей и действий создателей институтов мы обнаружили, что они обладают четырьмя основными характеристиками:

  • Институциональные менеджеры более склонны к организации; то есть они склонны присоединяться к большему количеству организаций и чувствовать ответственность за создание этих организаций.Более того, они твердо верят в важность централизованной власти.
  • Сообщают, что любят работать. Это открытие особенно интересно, потому что наше исследование мотивации достижений привело многих комментаторов к утверждению, что мотивация достижений способствует протестантской трудовой этике. Практически все наоборот. Люди, у которых есть высокая потребность в достижении, любят сокращать свою работу, становясь более эффективными. Они хотели бы получить тот же результат за меньшее время или с меньшими усилиями.Но менеджерам, которым нужна институциональная власть, на самом деле, похоже, нравится дисциплина в работе. Это удовлетворяет их потребность в выполнении задач упорядоченным образом.
  • Кажется, они вполне готовы пожертвовать частью собственных интересов ради благополучия организации, которой они служат.
  • У них острое чувство справедливости. Это почти как если бы они чувствовали, что люди, которые много работают и жертвуют ради блага организации, должны и будут получать справедливое вознаграждение за свои усилия.

Легко увидеть, как каждая из этих четырех характеристик помогает человеку стать хорошим менеджером, заботящимся о том, чего может достичь организация.

Мы обнаружили еще один факт, изучая лучших менеджеров в компании Джорджа Прентиса. Они были более зрелыми. Зрелых людей проще всего охарактеризовать как менее эгоистичных. Почему-то их положительная самооценка не ставится на карту в их работе. Они менее обороняются, более охотно обращаются за советом к экспертам и имеют более дальние взгляды.Они накапливают меньше личных вещей и кажутся старше и мудрее. Это как если бы они осознали тот факт, что они не собираются жить вечно, и потеряли часть ощущения, что их личное будущее так важно.

Многие американские бизнесмены опасаются такой зрелости. Они подозревают, что это сделает их менее усердными, менее склонными к расширению и менее приверженными организационной эффективности. Наши данные не подтверждают их опасения.

Эти страхи точно такие же, как у Джорджа Прентиса до того, как он пошел в мастерскую.Впоследствии он стал более эффективным менеджером, не несмотря на то, что частично утратил чувство собственной важности, а из-за этого. Причина проста: его подчиненные впоследствии посчитали, что он действительно больше беспокоился о компании, чем о себе. Если раньше они уважали его доверие, но боялись его, то теперь они доверяют ему. Однажды он поддержал их представление о нем как о «большом человеке», рассказав о новых Porsche и Honda, которые он купил; когда мы видели его недавно, он сказал почти в стороне: «Я больше ничего не покупаю.”

Изменение стиля управления

Джордж Прентис смог изменить свой стиль управления, узнав больше о себе. Но улучшает ли самопознание управленческое поведение?

Рассмотрим результаты, представленные в таблице «Менеджеры могут изменить свой стиль», где сравниваются оценки морального духа сотрудников до и после того, как их менеджеры посетили тренинг в мастерской. Судя по ответам подчиненных, менеджеры были явно более эффективны, когда примирились со своим стилем.Подчиненные чувствовали, что они получили больше вознаграждений, что организационные процедуры были более ясными и что моральный дух был выше.

Менеджеры могут изменить свой стиль. Менеджеры по обучению явно поднимают моральный дух своих сотрудников.

Но что означают эти различия с человеческой точки зрения? Как менялись менеджеры? Иногда они решали, что им следует заняться другим делом. Это случилось, например, с Кеном Бриггсом, который обнаружил, что причина его плохих результатов в качестве менеджера заключалась в том, что он почти не был заинтересован во влиянии на других.Он понимал, как ему нужно измениться, чтобы преуспеть на своей нынешней работе, но в конце концов решил, с помощью руководства, что он предпочел бы вернуться к своей первой любви — продажам.

Кен Бриггс перешел на оставшуюся часть, помогая предприятиям розничной торговли продуктами его компании избавляться от прошлогодних запасов, чтобы они могли перенять новый стиль каждого года. Он очень успешен в этой новой роли; он сократил расходы, увеличил объемы продаж в долларах и со временем превратился в независимую компанию, продав часть старых акций самостоятельно, что вполне устраивало его бизнес.И ему больше не нужно никем управлять.

В случае Джорджа Прентиса изменений требовалось меньше. Он, очевидно, был очень компетентным менеджером с нужными мотивами для руководящей должности в компании. Когда его повысили, он выступил даже более успешно, чем раньше, потому что понял, что ему нужно стать более позитивным в своем подходе и менее принудительным в своем стиле управления.

Но как насчет человека, который не хочет менять работу и обнаруживает, что у него или нее нет правильного мотивационного профиля, чтобы быть менеджером? Случай с Чарли Блейком поучителен.У Чарли была такая же низкая мотивация к власти, как у Кена Бриггса, его потребность в достижении была примерно средней, а его мотивация членства была выше средней. Таким образом, у него был профиль аффилированного менеджера, и, как и ожидалось, моральный дух среди его подчиненных был очень низким. Когда Чарли узнал, что чувство ответственности его подчиненных и восприятие системы вознаграждения находятся в десятом процентиле, а командный дух — в тридцатом, он был шокирован. Когда Чарли показали фильм, изображающий три управленческих климата, он сказал, что предпочитает то, что оказалось авторитарным климатом.Он разозлился, когда инструктор семинара и другие члены группы указали на ограничения этого стиля управления. Он стал препятствовать групповому процессу и яростно возражал против того, чему его учили.

В интервью, проведенном намного позже, Чарли сказал: «Я испортил свое хладнокровие. Когда я начал кричать на вас за то, что вы ошибаетесь, я еще больше разозлился, когда вы сказали, что, согласно моему опроснику по стилю, вы держите пари, что это именно то, что я сделал со своими продавцами.Внизу я знал, что что-то не так. Показатели продаж моего подразделения были не такими хорошими. В любом случае, большая часть этого произошла благодаря мне, а не моим продавцам. Очевидно, что их отчеты, в которых, как они считали, я делегировал им очень небольшую ответственность и не вознаграждали их, должны были что-то значить. В конце концов я решил сесть и попытаться понять, что я могу с этим поделать. Я знал, что мне нужно начать быть менеджером, вместо того, чтобы пытаться делать все сам и дурачиться на других, потому что они не делали того, что я думал, что они должны.В конце концов, после того как я успокоился, возвращаясь из мастерской, я понял, что ошибиться не так уж и плохо; плохо не извлекать уроки из этого ».

После курса Чарли осуществил задуманное. Через полгода подчиненных попросили еще раз оценить его. Он посетил второй семинар, чтобы изучить результаты, и сообщил: «По дороге домой я нервничал. Я знал, что работал с этими парнями и сам не продавал так много, но боялся того, что они скажут о том, как идут дела в офисе.Когда я узнал, что командный дух и некоторые другие низкие оценки подскочили примерно с 30-го до 55-го процентиля, я был так обрадован и испытал облегчение, что не мог ничего сказать в течение всего дня ».

Когда его спросили, как изменилось его поведение, Чарли сказал: «В предыдущие годы, когда штаб-квартира корпорации говорила, что мы должны достичь 110% от нашей первоначальной цели, я позвонил продавцам и, по сути, сказал:« Это смешно; мы не собираемся этого делать, но вы прекрасно знаете, что будет, если мы этого не сделаем.Так что иди и работай своими хвостами ». В результате я работал по 20 часов в день, а они ничего не сделали.

«В этот раз я по-другому подошел к продавцам. Я сказал им три вещи. Во-первых, им нужно было чем-то пожертвовать ради компании. Во-вторых, усердная работа не принесет много пользы, потому что мы уже работаем изо всех сил. Что потребуются, так это специальные предложения и акции. Вам придется придумать несколько новых углов, если мы хотим это сделать.В-третьих, я вас поддержу. Я поставлю перед каждым из вас реалистичную цель. Если вы добьетесь этой цели, но не добьетесь цели компании, я позабочусь о том, чтобы вас не наказали. Но если вы поставите перед собой цель компании, я позабочусь о том, чтобы вы получили особые награды ».

Продавцы бросили вызов Чарли, заявив, что у него недостаточно влияния, чтобы вознаградить их. Вместо того чтобы рассердиться, Чарли пообещал вознаграждение, которое было в его силах, например, более длительный отпуск.

Обратите внимание, что теперь Чарли начал вести себя разными способами, которые, как мы обнаружили, являются характерными для хорошего институционального менеджера. Прежде всего, у него выше мотивация власти — желание влиять на своих продавцов — и ниже его склонность пытаться все делать сам. Он просит людей жертвовать ради компании. Он не разжевывает их в обороне, когда они бросают ему вызов, но пытается выяснить их потребности, чтобы влиять на них. Он понимает, что его работа — это больше укреплять и поддерживать подчиненных, чем критиковать их.И он очень заинтересован в том, чтобы вознаградить их за их усилия.

Изменения в его подходе к работе, безусловно, окупились. Продажи его офиса в 1973 году были более чем на 16% выше, чем в предыдущем году, а в 1974 году они еще больше выросли. В 1973 году его офис по приросту продаж по сравнению с предыдущим годом занял седьмое место в стране; в 1974 году он занял третье место. И он был не единственным в своей компании, кто изменил стиль управления. Общие продажи его компании существенно выросли в 1973 году, что сыграло большую роль в изменении общих показателей компании с убытка в 15 миллионов долларов в 1972 году до 3 миллионов долларов прибыли в 1973 году.В 1974 году компания продолжила улучшать свои показатели, увеличив объем продаж на 11% и прибыль на 38%.

Конечно, мастерская не всегда может добраться до каждого. Генри Картер управлял офисом продаж компании, у которой был очень низкий моральный дух (около 20-го процентиля) до того, как он пошел на обучение. Когда через полгода проверяли моральный дух, это не подтвердилось. Впоследствии общий прирост продаж отразил этот факт — всего на 2% выше показателей предыдущего года.

Как ни странно, проблема Генри заключалась в том, что его так любили все, что он не чувствовал необходимости меняться.Всегда был для вечеринок, он был особенно популярен, потому что снабжал других менеджеров специальными, труднодоступными брендами сигар и вин со скидкой. Он использовал свои тесные связи со всеми, чтобы укрепить свое положение в компании, хотя было известно, что его офис работал не так хорошо, как другие.

Его прекрасные навыки межличностного общения проявились на семинаре, когда он очень плохо выступил в одной из деловых игр. Когда обсуждение перешло к вопросу о том, почему он так плохо поступил и поступил ли он таким образом на работе, два престижных участника немедленно встали на его защиту, объясняя неудачу Генри, утверждая, что то, как он поступал, часто действительно помогало другим и компания.В результате Генриху вообще не приходилось сталкиваться с такими вопросами. Он настолько успешно развил свою роль приятного и отзывчивого друга для каждого в управлении, что, даже несмотря на то, что его продавцы работали плохо, он не чувствовал никакого давления, чтобы изменить то, как он управлял людьми.

Что мы узнали от Кена Бриггса, Джорджа Прентиса, Чарли Блейка и Генри Картера? Мы выяснили, какие мотивы делают эффективного менеджера — и это изменение возможно, если у человека правильное сочетание качеств.

Как ни странно, у хорошего менеджера в большой компании нет высокой потребности в достижениях, поскольку мы определяем и измеряем этот мотив, хотя где-то в его организации должно быть много таких мотивов. Показанные здесь топ-менеджеры нуждаются во власти больше, чем их заинтересованность в том, чтобы их любили. Забота менеджера о власти должна быть социализированной — контролируемой, чтобы выигрывало не только отдельное лицо, но и институт в целом. Люди и нации с таким мотивом — строители империй; они стремятся создать высокий моральный дух и расширять возглавляемые ими организации.Но в этом профиле мотивов есть и опасность; как и в других странах, строительство империи может привести к империализму и авторитаризму в компаниях. Тот же мотив мотивов, который приводит к хорошему управлению властью, также может побудить компанию попытаться доминировать над другими, якобы в интересах расширения организации. Поэтому неудивительно, что крупный бизнес периодически приходилось регулировать со стороны федеральных агентств.

Точно так же лучшие менеджеры обладают двумя характеристиками, которые действуют как регуляторы, — большей эмоциональной зрелостью, где мало эгоизма, и демократическим, коучинговым стилем управления.Если институциональная мотивация власти менеджера проверяется зрелостью, это не ведет к агрессивной эгоистической экспансии. Это означает, что менеджеры могут контролировать своих подчиненных и влиять на окружающих, не прибегая к принуждению или авторитарному стилю управления.

Таким образом, то, что мы обнаружили в результате эмпирических и статистических исследований, может показаться здравым смыслом. Но это больше, чем здравый смысл; Теперь мы можем объективно сказать, каковы характеристики хорошего менеджера.Руководители корпораций могут выбирать тех, кто может стать хорошими менеджерами, и обучать тех, кто уже занимает руководящие должности, быть более эффективными и уверенными.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.

Дэвид Макклелланд — Мотивация достижений

Мотивационная теория и модели, основанные на достижениях МакКлелланда

Дэвид МакКлелланд стал пионером мотивационного мышления на рабочем месте, разработав теорию и модели мотивации, основанные на достижениях, и способствовал усовершенствованию методов оценки сотрудников, отстаивая оценки и тесты на основе компетенций, утверждая, что они лучше традиционных IQ и личностные тесты.

С тех пор его идеи были широко приняты во многих организациях и тесно связаны с теорией Фредерика Герцберга.


Три типа мотивации

Дэвид МакКлелланд наиболее известен тем, что описал три типа мотивационных потребностей, которые он определил в своей книге 1961 года The Achiting Society :

  1. Мотивация достижения (н-достижения)
  2. Власть / мотивация власти (н-пов)
  3. Мотивация аффилированности (н-аффилированность)

Эти потребности в различной степени обнаруживаются у всех рабочих и менеджеров, и это сочетание мотивационных потребностей характеризует стиль и поведение человека или менеджера как с точки зрения мотивации, так и с точки зрения управления и мотивации других.


1. Потребность в достижении (n-ach)

  • Человек n-ach «мотивирован на достижения», и поэтому стремится к достижению, достижению реалистичных, но сложных целей и продвижению в работе.
  • Существует сильная потребность в обратной связи, относительно достижений и прогресса, а также потребность в чувстве выполненного долга.

2. Потребность во власти и власти (n-pow)

  • Человек n-pow «мотивирован властью».Этот драйвер вызывает потребность быть влиятельным, эффективным и оказывать влияние.
  • Существует сильная потребность в лидерстве и в том, чтобы их идеи преобладали.
  • Есть также мотивация и потребность в повышении личного статуса и престижа.

3. Потребность в аффилированности (н-аффилированность)

  • Н-аффилированный человек «мотивирован аффилированностью», имеет потребность в дружеских отношениях и мотивирован на взаимодействие с другими людьми.
  • Драйвер аффилированности порождает мотивацию, и нужно любить и поддерживать в обществе.
  • Эти люди — командные игроки.

Три типа мотивации Мак-Клелланда Практическое применение

Мак-Клелланд сказал, что большинство людей обладают и демонстрируют комбинацию этих характеристик. Некоторые люди проявляют сильную предвзятость к определенной мотивационной потребности, и это «сочетание» мотивации или потребностей, следовательно, влияет на их поведение и стиль работы / управления.
  1. Макклелланд предположил, что сильная n-аффилированная «мотивация-аффилированность» подрывает объективность менеджера из-за его потребности нравиться, и что это влияет на способность менеджера принимать решения.
  2. A сильная «мотивация авторитета» n-pow приведет к определенной рабочей этике и приверженности организации, и, хотя n-pow людей привлекает роль лидера, они могут не обладать необходимой гибкостью и людьми. по центру навыки и умения.
  3. Макклелланд утверждает, что человек с сильной «мотивацией к достижению» становятся лучшими лидерами, хотя может существовать тенденция требовать слишком много от своих сотрудников, полагая, что все они одинаковы, и очень сфокусированы и ориентированы на результат, чего, конечно же, не придерживается большинство людей.

Теория Мак-Клелланда Экспериментальные свидетельства

Мак-Клелланда особенно привлекала мотивация достижения , , и этот лабораторный эксперимент иллюстрирует один аспект его теории о влиянии достижений на мотивацию людей .

Макклелланд в ходе этого эксперимента утверждал, что в то время как большинство людей не обладают сильной мотивацией, основанной на достижениях, те, кто обладает, демонстрируют последовательное поведение при постановке целей:

  • Добровольцев просили бросать кольца через колышки, как в ярмарочной игре; Никакого расстояния не оговаривалось, и большинство людей, казалось, бросали с произвольных, случайных расстояний, иногда близко, иногда дальше.
  • Однако небольшая группа добровольцев, которых, как предположил МакКлелланд, сильно мотивировала достижениями, позаботилась о том, чтобы измерить и протестировать расстояния, чтобы создать идеальную задачу — не слишком легко и не невозможно.
  • Интересно, что в биологии существует параллель, известный как «принцип перегрузки» , который обычно применяется к фитнесу и упражнениям, т.е. уровни, но не настолько требовательны, чтобы вызвать повреждение или напряжение. Макклелланд определил ту же потребность в «сбалансированном вызове» в подходе людей, мотивированных на достижения.

Макклелланд сравнил людей, мотивированных на достижения, с игроками и развеял распространенное предубеждение о том, что все люди, «мотивированные на достижения», очень любят риск.Напротив, как правило, эти люди ставят цели, на которые они могут повлиять. их усилия и способности, и поэтому цель считается достижимой.

Этот целеустремленный, ориентированный на результат подход почти всегда присутствует в характере всех успешных деловых людей и предпринимателей.


Характеристики и установки людей, мотивированных на достижения

Макклелланд предложил другие характеристики и отношения людей, мотивированных на достижения:

  1. Достижения важнее материального или финансового вознаграждения.
  2. Достижение цели или задачи приносит большее личное удовлетворение, чем получение похвалы или признания.
  3. Финансовое вознаграждение считается мерой успеха, а не самоцелью.
  4. Безопасность не является главным мотиватором, равно как и статус.
  5. Обратная связь важна, потому что она позволяет измерить успех, а не для похвалы или признания (здесь подразумевается, что обратная связь должна быть надежной, поддающейся количественной оценке и основанной на фактах).
  6. Они постоянно ищут улучшения и способы улучшить ситуацию.
  7. Логично, что они будут отдавать предпочтение работе и обязанностям, которые естественным образом удовлетворяют их потребности, то есть предлагают гибкость и возможность устанавливать и достигать целей, например, продажи и управление бизнесом, а также предпринимательские роли.

Макклелланд твердо верил, что людей, мотивированных на достижения, обычно являются теми, кто добивается результатов и добивается результатов , и что это распространяется на получение результатов за счет организации других людей и ресурсов, хотя, как указано раньше они часто требовали слишком многого от своих сотрудников, потому что ставили достижение цели выше разнообразных интересов и потребностей людей.


Далее: Чарльз Хэнди — Расчет мотивации

Мотивационная модель Макклелланда

«К черту обстоятельства; Я создаю возможности ». — Брюс Ли

Как вы понимаете, что движет менеджером или окружающими вас людьми, с которыми вы работаете каждый день?

Если вы понимаете, что движет людьми, вы можете лучше понять поведение, смешать свое поведение и предвидеть ситуации.

Достижения, власть и принадлежность

Дэвид Макклелланд создал простую модель, помогающую объяснить эти драйверы. Он объясняет, что движет людьми с точки зрения трех потребностей:

  1. Потребность в достижениях (N-Ach)
  2. Потребность в энергии (N-Pow)
  3. Потребность в присоединении (N-Affil)

По сути, Макклелланд объясняет, как потребности в достижениях, власти и принадлежности влияют на действия людей из управленческого контекста. Это простой объектив, но вы можете использовать его, чтобы понять, что происходит вокруг вас.

Потребность в достижении

Человек, движимый достижениями, стремится справиться с задачами или ситуациями. Им движут личные достижения, а не награды за успех. Работа представляет собой самоцель, а денежное вознаграждение — просто индикатор результатов.

Их заставляют делать что-то лучше, чем это делалось раньше. Они ищут ситуации, в которых они могут проверить свои навыки и быстро получить отзывы о своих результатах.

Они ищут ситуации, в которых они работают над проблемами, где успех зависит от их результатов, а не от удачи или действий других.Другими словами, они принимают риск только тогда, когда считают, что их личный вклад повлияет на конечный результат

Потребность в силе

Человек, движимый властью, стремится оказывать влияние, быть влиятельным или контролировать других. Им нравится иметь статус или быть «ответственными». Их больше заботит получение влияния или престижа над другими, чем их эффективная работа. Они готовы рискнуть ради возможности получить власть.

Необходимость присоединения

Человек, мотивированный принадлежностью, стремится к тому, чтобы его любили и принимали другие люди.Они предпочитают тратить время на создание и поддержание социальных отношений и участие в группах. Они предпочитают кооперативные ситуации соревновательным. Желание нравиться всем мешает решительным действиям.

Стрессовые ситуации увеличивают потребность в принадлежности. Однако есть одна загвоздка. Люди хотят, чтобы рядом были другие люди, только если они могут помочь справиться со стрессором. Они не хотят, чтобы рядом были другие люди, когда это может усилить негативные аспекты, такие как смущение.

Что вами движет?

Хотя ваша мотивация зависит от ситуации, вы можете обнаружить, что у вас есть некоторые шаблоны, которые проявляются снова и снова. Например, чувствуете ли вы необходимость добиваться великих целей или хорошо выполнять работу? … Вы склонны чувствовать необходимость иметь статус или отвечать за других? … Вы чувствуете потребность нравиться всем?

Как использовать

Работа

Макклелланда предполагает, что лица, занимающие высшие руководящие должности, должны иметь высокую потребность во власти и низкую потребность в членстве, и что, хотя люди с потребностью в достижениях могут стать хорошими менеджерами, они не подходят для высших руководящих должностей.

По моему опыту, он менее черно-белый, и наиболее эффективный подход — уравновесить связь и убежденность и улучшить вашу способность влиять без авторитета по мере продвижения по служебной лестнице.

Теория потребностей и мотивации МакКлелланда

Всем нужна небольшая мотивация.

Однако характер необходимой мотивации может отличаться от человека к человеку. Для некоторых из нас все, что требуется, — это просто похлопать по плечу и сказать «хорошо сделанный» начальник, в то время как другие движимы необходимостью выиграть награды и получить более желанные звания.

Есть люди, которые преуспевают, когда на них возложена ответственность, а есть те, кто руководствуется наличными деньгами. Одна из основных функций менеджера — распознавать потребности членов своей команды и соответствующим образом их мотивировать. Давайте посмотрим на одну из популярных теорий, связанных с мотивацией, — теорию потребностей Макклелланда.

Что такое теория потребностей и мотивации Макклелланда?

Теория американского психолога Дэвида Макклелланда объясняет, как потребность в достижениях, власти и принадлежности мотивирует людей в профессиональной среде.Согласно этой теории, которая была разработана в 1960-х годах, все люди имеют эти потребности в той или иной степени, независимо от расы, возраста или местонахождения.

Согласно теории Мак-Клелланда, особые потребности человека не являются естественными, но улавливаются в течение его жизни. Эти потребности формируются индивидуальным жизненным опытом и могут быть классифицированы по трем категориям, а именно: достижения, власть и принадлежность. По словам Макклелланда, на качество работы человека напрямую влияет одна из этих трех потребностей.Следовательно, некоторые люди называют теорию Макклелланда теорией трех потребностей или теорией усвоенных потребностей.

Давайте продолжим и подробно рассмотрим эти три фактора.

Потребность в достижении

Согласно первому фактору теории Мак-Клелланда, люди хотят чего-то достигать и хотят, чтобы их называли состоявшимися именами в своей области. Футболист может захотеть прославиться количеством забитых мячей, а автор может захотеть выиграть крупные награды за свои книги.

В то же время теория мотива достижения также характеризует ориентированных на достижения людей как не склонных к рискованным ситуациям. Хотя они постоянно вводят новшества для достижения своих целей, им не нравится совместная работа. Они склонны полагаться на постоянную обратную связь.

Теория мотивации достижений Макклелланда применима к людям, которым комфортно работать в иерархической системе, которая вознаграждает достижения, связанные с производительностью.

Потребность в силе

Согласно теории мотивации Макклелланда, у человека есть внутреннее желание получить контроль и власть над другими.В отличие от теории мотива достижения, человек, нуждающийся во власти, стремится влиять на решение другого человека и изменять его в соответствии со своими собственными желаниями. Теория потребностей Макклелланда предполагает, что видение того, как другие принимают их идеи и взгляды, повышает их самооценку.

Согласно теории мотивации Мак-Клелланда, люди, которым нужна власть, могут считаться подходящими для руководящих ролей. Они сосредоточены на эффективном управлении другими, работая над достижением целей организации. Согласно теории потребностей Мак-Клелланда, те, кто мотивирован потребностью во власти, регулируют себя и ожидают дисциплины и от других.Они ищут личную репутацию и социальное положение.

Необходимость аффилированности

Третья потребность в теории мотивации МакКлелланда — потребность в аффилированности. Эту потребность ощущают люди, которые стремятся развивать социальные отношения с определенной группой людей. Такие люди предпочитают работать в группах и поэтому любят строить дружеские и долгосрочные отношения. Они жаждут, чтобы их любили и приветствовали. Из таких людей получаются отличные сотрудники.Они также избегают очень рискованных или неопределенных ситуаций.

Необходимость аффилированности подчеркивает стремление человека к общественному признанию в отличие от теории мотива достижения, в которой производительность является движущей силой.

Заключение

Мотивация играет решающую роль в производительности организации и уровне удовлетворенности сотрудников. Теория мотивации Макклелланда — это основанный на исследованиях подход к выявлению факторов, которые мотивируют сотрудников. Согласно теории Макклелланда, некоторые люди любят проекты, которые ставят перед ними задачи, в то время как другие движимы властью и ответственностью за большие команды.Некоторые другие остаются довольными, чтобы получить одобрение других, сотрудничая с ними.

Теперь, когда вы знакомы с теорией мотивации Макклелланда, курс «Управление командной работой» Harappa Education выведет вас на новый уровень. Онлайн-курс поможет вам управлять потребностями и ожиданиями людей, с которыми вы работаете, проведя вас через различные этапы развития команды. Этот простой курс личного лидерства поможет вам извлечь максимальную пользу из себя и направить вас на путь к достижению ваших профессиональных целей.


Изучите такие темы, как «Как управлять кризисом», «Типы власти» и «MBWA» из нашего раздела «Дневники Хараппы», чтобы построить доверительные отношения на работе.

Теория мотивации достижения предпринимательства


По словам Макклелланда, предприниматели делают все по-новому и лучше и принимают решения в условиях неопределенности. Предприниматели характеризуются потребностью в достижении или ориентацией на достижения, что является движением к превосходству, продвижению и росту. Сосредоточившись на конкретной потребности, он смог бросить вызов господствовавшей в то время теории предпринимательства великого человека, а также религиозным теориям предпринимательства.Он считал, что предпринимательству можно научиться и что такое обучение можно плодотворно поощрять.

Потребность в достижении

Потребность в достижении контрастирует с потребностью во власти, то есть стремлением доминировать над другими во всех ситуациях, и с потребностью в принадлежности, то есть стремлением к близким личным отношениям. Однако власть и легитимность филиала могут помочь в достижении и, таким образом, могут рассматриваться как ценные средства или ресурсы, которые могут помочь удовлетворить потребность в достижении.

Макклелланд считал, что ориентация на достижения развивается в среднем детстве через семейную социализацию с упором на высокие стандарты, самостоятельность и менее доминирующих отцов. Это проявляется в таком поведении, как решение проблем, поиск обратной связи, достижение целей и принятие риска.

Макклелланд утверждал, что потребность в достижениях частично определяется культурой, поскольку некоторые общества производят меньше людей с ориентацией на достижения. Ожидается, что общества, в которых отсутствуют люди, ориентированные на достижения, будут иметь более низкий средний доход.

Противоречие и доказательства
Спорный вывод из теории состоит в том, что экономику с более низкими показателями можно поднять за счет принятия социальной политики, которая изменяет процессы социализации таким образом, чтобы поощрять развитие большего числа людей с мотивацией к достижениям. Однако это можно критиковать как разновидность социальной инженерии, потому что в некоторых культурах могут быть разные структуры ценностей. Например, благополучие, простота и традиции могут быть более ценными в некоторых культурах, чем инновации, ведущие к большему стремлению к достижениям.

Макклелланд, однако, осторожно отметил, что достижения не следует путать с такими результатами, как богатство или доход, поскольку они являются всего лишь мерами достижений, а не достижениями сами по себе. Потребность в достижении внутренне удовлетворяется чувством личной удовлетворенности, когда вы делаете что-то в этом мире. Таким образом, концепция довольно широка и может применяться в большинстве случаев. Например, в культуре, в которой ценится благополучие или человеческое развитие, человек может чувствовать достижение, добиваясь более высоких уровней достижений у других людей в обществе.

Доказательства теории кажутся довольно сильными, с метаанализами, подтверждающими положительную взаимосвязь между потребностью в достижениях и предпринимательством и эффективностью (см. Collins et al., 2004). Существуют также метааналитические данные о том, что потребность в достижениях у предпринимателей сильнее, чем у менеджеров (Steward and Roth, 2007).

Проблема с подобными теориями состоит в том, что, хотя многие предприниматели могут проявлять потребность в достижениях, многие не предприниматели также могут иметь сильную потребность в достижениях, которая удовлетворяется успехом в другой профессиональной карьере.Таким образом, он предлагает лишь частичную картину движущих сил входа в бизнес. Более того, есть много других конкурирующих теорий из психологии, в том числе:

Дополнительная литература:

Коллинз, К. Дж., Ханс, П. Дж., И Локк, Э. А. (2004). Связь мотивации достижения к предпринимательскому поведению: метаанализ. Возможности человека, 17 (1), 95-117.

Макклелланд, Д. К. (1967). Общество достижения. Саймон и Шустер.

Стюарт, У. Х. и Рот, П.Л. (2007). Метаанализ различий в мотивации достижения между предпринимателями и менеджерами. Журнал управления малым бизнесом, 45 (4), 401-421.

Интересное интервью с Макклелландом:

Что такое теория мотивации человека Макклелланда

Попытка мотивировать команду — достаточно сложная задача, но тем более в нынешних экономических условиях. Итак, когда предприятия снова начнут функционировать и миллионы рабочих вернутся к работе после нескольких месяцев работы из дома (WFH), лидерам и менеджерам потребуется как можно больше помощи, чтобы вдохновить сотрудников и продвинуть бизнес вперед к прибыльности и росту.Следуя блогу об Аврааме Маслоу на прошлой неделе, мы теперь рассмотрим Дэвида Макклелланда, американского психолога, известного своей теорией мотивации человека, опубликованной в 1961 году. И, как и его предшественник Маслоу, его выводы по-прежнему актуальны для менеджеров в бизнесе.

Его теория имеет несколько разных названий, включая теорию трех потребностей или теорию приобретенных потребностей, и основана на трех основных мотивационных факторах или потребностях, которые есть у каждого, причем один из них является доминирующим мотиватором.Эти потребности приобретаются со временем и являются результатом нашего жизненного опыта. Три движущих фактора: потребность в достижении, потребность в принадлежности и потребность во власти.

Характеристики каждого человека будут отличаться в зависимости от их доминирующей мотивации, и вы должны быть в состоянии идентифицировать себя и членов своей команды по следующим категориям.

Потребность в достижении

Для тех, чьей основной движущей силой является потребность в достижении, у них будет сильное желание ставить и достигать сложных целей.Они пойдут на просчитанный риск для достижения этих целей и обычно работают в одиночку или вместе с другими успешными. Им также нравится получать отзывы о своей работе и достижениях.

Они работают лучше всего, когда им дается возможность завершить собственные проекты, и менеджеры видят в них идеальных сотрудников, потому что им не нужна внешняя мотивация. Они могут стать хорошими лидерами, но возлагают большие надежды на свои команды и могут быть довольно требовательными.

Потребность в принадлежности

Для людей, для которых аффилированность является основной движущей силой, они предпочитают быть частью группы, любят, чтобы их любили, и обычно соглашаются с тем, что команда хочет делать.Они предпочитают сотрудничество, а не конкуренцию, и не любят неопределенность или риск. Они не ищут признания или похвалы и лучше всего подходят для работы на должностях по обслуживанию клиентов, где есть взаимодействие с клиентами.

Из этих работников не обязательно будут лучшие менеджеры, но они успешны и счастливее на не руководящих должностях. Это те сотрудники, которые вам нужны для компаний, которые во всем полагаются на сотрудничество, потому что вы получите от них оптимальную производительность, работая в команде без стремления к индивидуальному успеху.Эта слаженная командная работа приводит к созданию продуктивных и счастливых сотрудников. Помните, что, поскольку они не любят быть в центре внимания, следует хвалить их в одиночку, а не перед коллегами.

Потребность в энергии

Последний тип, с которым, я уверен, вы знакомы, — это люди, нуждающиеся в энергии. Неудивительно, что ключевые черты характера включают в себя желание контролировать других и быть влиятельным. Они любят соревнования, любят статус и признание.Они также любят спорить и хотят побеждать во всех дебатах — напомнить вам кого-нибудь?

Важно отметить, что эту последнюю категорию можно разделить на два типа. Во-первых, это личное стремление к власти, они хотят контролировать других. Это рассматривается как отрицательная черта среди менеджеров, и люди, предрасположенные к этому мотивационному стимулу, могут пагубно повлиять на мораль команды и бизнес в целом.

И, во-вторых, институциональная власть, которая любит организовывать командные усилия для достижения целей компании.Очевидно, что этот тип будет очень выгоден для любого бизнеса.

Если вам повезло, что несколько из этих сотрудников работают на вас, тогда вы можете позволить им соревноваться друг с другом и получать от всех лучшее. Пока им дают правильные роли, они являются реальным активом для любой компании.

Успех в бизнесе

Самыми успешными будут те предприятия, где руководство рассматривает каждого сотрудника на личном уровне, чтобы определить его ключевые потребности.Один из способов сделать это — посмотреть на личные качества и предыдущие действия. Те, кому нужна сила, обычно выделяются первыми, потому что они хотят быть в центре внимания, любят высказываться и добровольно берут на себя ответственность. С другой стороны, кто-то, кто не участвует в собраниях команды и доволен тем, что решает команда, вероятно, руководствуется аффилированностью. А член команды, который добровольно участвует в собраниях по проектам, скорее всего, будет руководствоваться достижениями.

Менеджеры должны назначать задачи и роли, которые лучше всего соответствуют мотивационным потребностям и характеристикам их сотрудников, чтобы помочь им полностью реализовать свой потенциал.В наиболее эффективных компаниях будут команды, состоящие из работников всех трех категорий, но процентное распределение каждого типа мотивационной потребности будет зависеть от сектора и типа бизнеса. Как только вы поймете, что мотивирует вашу команду, ваш бизнес будет работать с большей эффективностью, будет более прибыльным и успешным, а также станет местом, где люди любят работать.

Чтобы увидеть больше блогов Business Butler, щелкните здесь.

Топ 8 теорий мотивации — объяснение!

Вот некоторые из наиболее важных теорий мотивации: 1.Теория иерархии потребностей Маслоу 2. Теория гигиены мотивации Герцберга 3. Теория потребностей Мак-Клелланда 4. Теория участия МакГрегора 5. Теория Урвика Z 6. Теория Аргириса 7. Теория ожидания Врума 8. Теория ожидания Портера и Лоулера.

С самого начала, когда были созданы человеческие организации, различные мыслители пытались найти ответ на вопрос, что мотивирует людей работать. Применяемые ими различные подходы привели к ряду теорий относительно мотивации.

Они кратко обсуждаются в указанном порядке.

1. Теория иерархии потребностей Маслоу :

Можно с уверенностью сказать, что наиболее известной теорией мотивации является теория иерархии потребностей Маслоу. Теория Маслоу основана на человеческих потребностях. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он классифицировал все человеческие потребности в иерархическом порядке от низшего к высшему разряду.

По сути, он считал, что как только определенный уровень потребности удовлетворен, он больше не служит мотивацией для человека.Затем необходимо активировать следующий более высокий уровень потребности, чтобы мотивировать мужчину. Маслоу выделил пять уровней в своей иерархии потребностей, как показано на рисунке 17.2.

Сейчас они обсуждаются один за другим:

1. Физиологические потребности:

Эти потребности являются основными для жизни человека и, следовательно, включают пищу, одежду, жилье, воздух, воду и предметы первой необходимости. Эти потребности связаны с выживанием и поддержанием человеческой жизни.Они оказывают огромное влияние на поведение человека. Эти потребности должны быть удовлетворены, по крайней мере, частично, прежде чем возникнут потребности более высокого уровня. Как только физиологические потребности удовлетворены, они больше не мотивируют мужчину.

2. Потребности в безопасности:

Следующие ощущаемые потребности после удовлетворения физиологических потребностей называются потребностями в безопасности. Эти потребности находят выражение в таких желаниях, как экономическая безопасность и защита от физических опасностей. Удовлетворение этих потребностей требует больше денег и, следовательно, человека побуждают работать больше.Как и физиологические потребности, они становятся неактивными, когда удовлетворяются.

3. Социальные потребности:

Человек — существо социальное. Поэтому он заинтересован в социальном взаимодействии, товариществе, принадлежности и т. Д. Именно из-за этого общения и принадлежности люди предпочитают работать в группах, и особенно пожилые люди ходят на работу.

4. Потребности в уважении:

Эти потребности относятся к самооценке и самоуважению. Они включают такие потребности, которые указывают на уверенность в себе, достижения, компетентность, знания и независимость.Удовлетворение потребностей в уважении приводит к уверенности в себе, силе и способности быть полезным в организации. Однако неспособность удовлетворить эти потребности приводит к чувству неполноценности, слабости и беспомощности.

5. Потребности в самоактуализации:

Этот уровень представляет собой кульминацию всех низших, средних и высших потребностей людей. Другими словами, последний шаг в модели иерархии потребностей — это потребность в самоактуализации.Это относится к исполнению.

Термин самоактуализация был введен Куртом Гольдштейном и означает актуализацию в том, в чем человек потенциально хорош. По сути, самоактуализация — это мотивация человека преобразовать восприятие себя в реальность.

Согласно Маслоу, человеческие потребности подчиняются определенной последовательности доминирования. Вторая потребность не возникает до тех пор, пока первая не будет разумно удовлетворена, а третья потребность не возникает, пока первые две потребности не будут разумно удовлетворены, и она продолжается.Другая сторона иерархии потребностей состоит в том, что потребности человека безграничны. Однако теория иерархии Маслоу не лишена недоброжелателей.

Основные критические замечания теории включают следующее:

1. Потребности могут следовать или не следовать определенному иерархическому порядку. Так сказать, иерархия потребностей может частично совпадать. Например, даже если потребность в безопасности не удовлетворяется, может возникнуть социальная потребность.

2. Модель приоритета потребностей может применяться не всегда и не во всех местах.

3. Исследования показывают, что поведение человека в любое время в основном определяется множественностью поведения. Следовательно, утверждение Маслоу о том, что одна потребность удовлетворяется за один раз, также сомнительно.

4. У некоторых людей уровень мотивации может быть постоянно ниже. Например, человек, страдающий хронической безработицей, может оставаться довольным до конца своей жизни, если только он / она может получать достаточно еды.

Несмотря на это, теория иерархии потребностей Маслоу получила широкое признание, особенно среди практикующих менеджеров.Это можно объяснить интуитивной логикой теории, и ее легко понять. Один исследователь пришел к выводу, что интуитивно сильные теории живы живо ».

2. Теория гигиены мотивации Герцберга :

Психолог Фредерик Герцберг расширил работу Маслоу и предложил новую теорию мотивации, широко известную как теория мотивационной гигиены (двухфакторная) Герцберга. Херцберг провел широко известное мотивационное исследование 200 бухгалтеров и инженеров, нанятых фирмами в Западной Пенсильвании и ее окрестностях.

Он попросил этих людей описать два важных инцидента на их работе:

(1) Когда вы особенно хорошо относились к своей работе и

(2) Когда вы чувствовали себя особенно плохо из-за своей работы? Он использовал метод критических инцидентов для получения данных.

Ответы при анализе оказались довольно интересными и довольно последовательными. Ответы, которые респонденты давали, когда им было хорошо по поводу своей работы, значительно отличались от ответов, которые давали, когда им было плохо.Сообщенные хорошие чувства обычно были связаны с удовлетворением от работы, а плохие чувства — с неудовлетворенностью работой. Герцберг назвал удовлетворяющую работу факторами мотивации, а неудовлетворенность работой назвал факторами гигиены или технического обслуживания. Взятые вместе, мотиваторы и факторы гигиены стали известны как двухфакторная теория мотивации Герцберга

.

Мотивационные и гигиенические факторы Герцберга показаны в Таблице 17.1

Согласно Герцбергу, противоположность удовлетворения — это не неудовлетворенность.Основная причина, по его словам, заключается в том, что устранение неудовлетворительных характеристик работы не обязательно делает ее удовлетворительной. Он верит в существование двойного континуума. Противоположность «удовлетворенности» — «отсутствие удовлетворения», а противоположность «неудовлетворенности» — «отсутствие неудовлетворенности».

Согласно Герцбергу, сегодняшние мотиваторы — это завтрашняя гигиена, потому что последняя перестает влиять на поведение людей, когда они их получают. Соответственно, гигиена одного человека может мотивировать другого.

Однако модель Герцберга также подвергается следующей критике:

1. Когда дела идут хорошо, люди обычно доверяют себе. Они винят в неудаче внешнюю среду.

2. Теория в основном объясняет удовлетворенность работой, а не мотивацию.

3. Даже удовлетворенность работой не измеряется в целом. Не исключено, что человеку может не нравиться часть своей работы, но он все равно считает ее приемлемой.

4.Эта теория не учитывает ситуационные переменные для мотивации человека.

Из-за своей повсеместной природы зарплата обычно выступает как мотиватор, а также как гигиена.

Несмотря на критику, «теория двухфакторной мотивации» Герцберга получила широкое распространение, и некоторые менеджеры, кажется, не понимают его рекомендаций. Основное применение его рекомендаций — планирование и контроль работы сотрудников.

3. Теория потребности Макклелланда :

Другой хорошо известной теорией мотивации, основанной на потребностях, в отличие от иерархии потребностей удовлетворения-неудовлетворенности, является теория, разработанная Макклелландом и его коллегами.Макклелланд разработал свою теорию на основе длинного списка мотивов и явных потребностей, разработанного Генри Мюрреем, который использовался в его ранних исследованиях личности. Теория потребностей Макклелланда тесно связана с теорией обучения, поскольку он считал, что потребности узнаются или приобретаются в результате событий, которые люди пережили в своей среде и культуре.

Он обнаружил, что люди, которые приобретают особую потребность, ведут себя иначе, чем те, у кого ее нет. Его теория фокусируется на трех потребностях Мюррея; достижения, власть и принадлежность.В литературе эти три потребности обозначаются сокращенно «н Ач», «н Пау» и «н Афф» соответственно ».

Они определены следующим образом:

Потребность в достижении:

Это стремление к превосходству, достижению по отношению к набору стандартов и стремлению к успеху. Другими словами, потребность в достижении — это поведение, направленное на конкуренцию со стандартом превосходства. Макклелланд обнаружил, что люди с высокой потребностью в достижениях работают лучше, чем люди с умеренной или низкой потребностью в достижениях, и отметил региональные / национальные различия в мотивации к достижениям.

В ходе своего исследования Макклелланд определил следующие три характеристики наиболее нуждающихся людей:

1. У людей, добивающихся высоких результатов, есть сильное желание взять на себя личную ответственность за выполнение задачи по поиску решения проблемы.

2. Те, кто добивается высоких результатов, обычно ставят умеренно сложные цели и идут на просчитанный риск.

3. Те, кто добивается высоких результатов, очень хотят получать отзывы о производительности.

Потребность в энергии:

Потребность во власти связана с тем, чтобы оказывать влияние на других, желанием влиять на других, стремлением изменить людей и желанием изменить жизнь к лучшему.Люди с высокой потребностью во власти — это люди, которым нравится контролировать людей и события. Это приводит к окончательному удовлетворению человека.

Людей с высокой потребностью в энергии характеризуют:

1. Желание влиять и направлять кого-то еще.

2. Желание контролировать других.

3. Забота о поддержании отношений лидер-последователь.

Потребность в присоединении:

Потребность в принадлежности определяется как желание установить и поддерживать дружеские и теплые отношения с другими людьми ».Потребность в принадлежности во многом аналогична социальным потребностям Маслоу.

Люди с высокой потребностью в принадлежности имеют следующие характеристики:

1. У них сильное желание получить признание и одобрение со стороны других.

2. Они склонны подчиняться желаниям тех людей, дружбу и товарищество которых они ценят.

3. Они дорожат чувствами других.

Рисунок 17.2 представляет собой сводную диаграмму трех только что обсужденных теорий потребности в мотивации.Диаграмма показывает параллельную взаимосвязь между потребностями каждой из теорий. Маслоу относится к потребностям высшего и низшего порядка, тогда как Герцберг относится к факторам мотивации и гигиены.

4. Теория участия МакГрегора :

Дуглас МакГрегор сформулировал два разных взгляда на человека, основанные на участии рабочих. Первый в основном отрицательный, обозначенный как Теория X, а другой в основном положительный, обозначенный как Теория Y.

Теория X основана на следующих предположениях:

1.Люди по своей природе ленивы. То есть им нравится работать как можно меньше.

2. Людям не хватает амбиций, они не любят ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили другие.

3. Люди по своей природе эгоцентричны и безразличны к потребностям и целям организации.

4. Люди вообще легковерные и не очень резкие и сообразительные.

Напротив, Теория Y предполагает, что:

1. Люди по своей природе не пассивны или сопротивляются целям организации.

2. Они хотят взять на себя ответственность.

3. Они хотят, чтобы их организация преуспела.

4. Люди способны управлять своим поведением.

5. У них есть потребность в достижении.

МакГрегор пытался драматизировать с помощью своей теории X и Y, так это обрисовать крайности, чтобы очертить ограждение, в пределах которого обычно рассматривается поведение организатора. Факт остается фактом: ни один организационный человек на самом деле не будет принадлежать ни к теории X, ни к теории Y.На самом деле он / она разделяет черты обоих. На самом деле происходит то, что человек переключается от одного набора или свойств к другому вместе с изменениями своего настроения и мотивов в изменении окружающей среды.

5. Теория Урвика Z :

Вскоре после предложений теорий X и Y Макгрегора три теоретика Урвик, Рангнекар и Оучи выдвинули третью теорию, названную Z-теорией.

В теории Урвикса есть два утверждения:

(i) Каждый человек должен точно знать цели организации и размер своего вклада в достижение этих целей.

(ii) Каждый человек также должен знать, что соотношение организационных целей положительно удовлетворяет его потребности.

По мнению Урвика, два вышеуказанных фактора заставляют людей вести себя позитивно для достижения как организационных, так и индивидуальных целей.

Тем не менее, теория Z Оучи привлекла большое внимание практиков управления, а также исследователей. Следует отметить, что Z не означает ничего, это просто последний алфавит в английском языке.

Теория Z основана на следующих четырех постулатах:

1. Сильная связь между организацией и сотрудниками

2. Участие и участие сотрудников

3. Отсутствие формальной организационной структуры

4. Развитие человеческих ресурсов

Теория Z Оучи представляет собой заимствование японских практик управления (групповое принятие решений, социальная сплоченность, безопасность работы, целостная забота о сотрудниках и т. Д.) Американскими компаниями.В Индии Марути-Сузуки, Герой-Хонда и др. Применяют постулаты теории Z.

.

6. Теория Аргириса :

Аргирис разработал свою теорию мотивации, основанную на предположении о том, как методы управления влияют на индивидуальное поведение и рост. По его мнению, семь изменений, происходящих в индивидуальной личности, делают его / ее зрелым. Другими словами, личность человека развивается

Аргирис считает, что незрелость существует у людей в основном из-за организационных условий и методов управления, таких как специализация задач, цепочка подчинения, единство руководства и размах управления.Чтобы сделать людей зрелыми, он предлагает постепенный переход от существующей пирамидальной организационной структуры к гуманистической системе; от существующей системы управления к более гибкому и основанному на участии управлению.

Он заявляет, что такая ситуация удовлетворит не только их физиологические потребности и потребности в безопасности, но также побудит их быть готовыми более эффективно использовать свои физиологические потребности и потребности в безопасности. Но также будет мотивировать их подготовиться к большему использованию своего потенциала для достижения целей организации.

7. Теория ожиданий Врума :

Одно из наиболее широко распространенных объяснений мотивации предлагает Виктор Врум в его теории ожидания: «Это теория мотивации когнитивного процесса. Теория основана на базовых представлениях о том, что люди будут мотивированы прилагать большие усилия, когда они верят, что существует взаимосвязь между прилагаемыми усилиями, достигнутыми результатами и получаемыми результатами / вознаграждениями.

Взаимосвязь между понятиями усилия, производительности и вознаграждения изображена на рисунке 17.3

Таким образом, ключевыми конструктами в теории мотивации ожидания являются:

1. Валентность:

Валентность, согласно Вруму, означает ценность или силу, которую человек придает определенному результату или награде.

2. Ожидаемое время:

Он связывает усилия с производительностью.

3. Инструментальность:

Под инструментальными средствами Врум подразумевает веру в то, что производительность связана с вознаграждением.

Таким образом, мотивация Врума также может быть выражена в форме следующего уравнения: Мотивация = Валентность x Ожидание x Способность

Поскольку модель является мультипликативной по своей природе, все три переменные должны иметь высокие положительные значения, чтобы подразумевать мотивированный выбор производительности. Если какая-либо из переменных приближается к нулевому уровню, вероятность столь мотивированного выполнения также достигает нулевого уровня.

Однако у теории ожидания Врума есть свои критики. Важные из них:

1. Критики, такие как Портер и Лоулер, рассматривали это как теорию когнитивного гедонизма, которая предполагает, что человек когнитивно выбирает курс действий, который приводит к наибольшей степени удовольствия или наименьшей степени боли.

2. Предположение, что люди рациональны и расчетливы, делает теорию идеалистической.

3. Теория ожидания не описывает индивидуальные и ситуативные различия.

Но значение, которое люди придают различным наградам, различается. Например, один сотрудник предпочитает зарплату льготам, а другой — наоборот. Валентность одной и той же награды варьируется от ситуации к ситуации.

Несмотря на всех этих критиков, величайший момент в моей теории ожидания состоит в том, что она объясняет, почему значительная часть рабочей силы прилагает мало усилий при выполнении должностных обязанностей.

8. Теория ожиданий Портера и Лоулера :

Фактически, теория Портера и Лоулера является усовершенствованием теории ожиданий Врума.Они утверждают, что мотивация не означает удовлетворение или результативность. Предложенная ими модель сталкивается с некоторыми упрощенными традиционными предположениями о положительной взаимосвязи между удовлетворенностью и эффективностью. Они предложили многовариантную модель, чтобы объяснить сложную взаимосвязь, существующую между удовлетворенностью и эффективностью.

Основная идея модели Портера и Лоулера состоит в том, что усилия или мотивация не ведут напрямую к результативности. Он неповрежден, опосредован способностями и чертами характера, а также ролевым восприятием.В конечном итоге результативность приводит к удовлетворению. То же самое изображено на следующем рисунке 17.4.

В этой модели три основных элемента. Давайте кратко обсудим их по порядку.

Усилие:

Усилие — это количество энергии, которое сотрудник вкладывает в выполнение данной задачи. Сколько усилий сотрудник приложит к задаче, определяется двумя факторами:

(i) Размер вознаграждения и

(ii) Восприятие вероятности вознаграждения за усилия.

Производительность:

Усилие ведет к его / ее результативности. Оба могут быть равными, а могут и не быть. Однако объем работы определяется объемом труда, способностями и ролевым восприятием сотрудника. Таким образом, если сотрудник обладает меньшими способностями и / или неправильно воспринимает роль, его / ее производительность может быть низкой, несмотря на то, что он прилагает большие усилия.

Удовлетворение:

Производительность приводит к удовлетворению.Уровень удовлетворения зависит от количества получаемых наград. Если сумма фактического вознаграждения соответствует или превышает предполагаемое справедливое вознаграждение, сотрудник будет удовлетворен. Что касается страны, если фактическое вознаграждение не соответствует ожидаемому, он / она будет недоволен.

Награды могут быть двух видов: внутренние и внешние. Примеры внутреннего вознаграждения — это чувство выполненного долга и самоактуализация. Что касается внешних вознаграждений, они могут включать условия работы и статус.Достаточная степень исследований подтверждает, что внутреннее вознаграждение с большей вероятностью вызовет отношение к удовлетворенности, связанное с производительностью.

Нельзя отрицать тот факт, что модель мотивации, предложенная Портером и Лоулером, довольно сложна, чем другие модели мотивации. Фактически, мотивация сама по себе не является простой причинно-следственной связью, а представляет собой сложный феномен. Портер и Лоулер попытались измерить такие переменные, как значения возможных вознаграждений, восприятие вероятностей усилий и вознаграждений и восприятие роли в получении удовлетворения.

Они рекомендовали менеджерам тщательно пересмотреть свою систему и структуру вознаграждения. Удовлетворение «усилие-результативность-вознаграждение-удовлетворение» должно стать неотъемлемой частью всей системы управления людьми в организации.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.