Сделайте так, чтобы ваши ценности что-то значили

Узнать на испанском языке
Ler em português

Взгляните на этот список корпоративных ценностей: Общение. Уважать. Честность. Превосходство.

Звучат неплохо, правда? Сильно, лаконично, со смыслом. Возможно, они даже напоминают ценности вашей компании, те, которые вы потратили так много времени на написание, обсуждение и пересмотр. Если это так, вы должны нервничать. Таковы корпоративные ценности Enron, изложенные в годовом отчете компании за 2000 год. И, как показали события, они не имеют смысла; они бессмысленны.

Enron — хотя это крайний случай — вряд ли единственная компания с пустым набором ценностей. Я провел последние 10 лет, помогая компаниям развивать и совершенствовать их корпоративные ценности, и то, что я видел, не очень приятно. Большинство заявлений о ценностях пресные, беззубые или просто нечестные. И далеко не безобидные, как полагают некоторые руководители, они зачастую весьма разрушительны. Пустые заявления о ценностях делают сотрудников циничными и подавленными, отталкивают клиентов и подрывают доверие к руководству.

Хотите доказательств? Вот что произошло на недавней конференции менеджеров, организованной финансовой компанией. Генеральный директор начал с гордого заявления о важной роли, которую новый набор корпоративных ценностей — работа в команде, качество и инновации — будет играть в фирме. Затем он показал собранию, в том числе десяткам топ-менеджеров со всего мира, блестящее видео, иллюстрирующее каждое слово кадрами со спортсменами мирового класса, громкой музыкой и снимками сотрудников, неловко машущих в камеру. Все усилия попахивали неискренностью. Когда генеральный директор бодро спросил зрителей, не хотят ли они посмотреть его снова, его встретил громкий хор «Нет!» Было до боли ясно, что доверие к нему подорвано.

Учитывая риск, почему руководители в первую очередь вкладывают столько труда в разработку заявлений о ценностях? Потому что они считают, что должны.

По крайней мере, так они себя чувствовали с 1994 года, когда Джим Коллинз и Джерри Поррас опубликовали книгу «, построенные навечно». В книге показано, что многие из лучших компаний придерживались набора принципов, называемых основными ценностями, что побуждало менеджеров бежать на выездные встречи, чтобы придумать свои собственные основные ценности. Мода на ценности пронеслась по корпоративной Америке, как ветряная оспа по классу детского сада. Сегодня 80% из Fortune 100 публично рекламируют свои ценности — ценности, которые слишком часто не означают ничего, кроме желания быть уверенными или, что еще хуже, политкорректными.

Принижение ценностей — это позор не только потому, что возникающий в результате цинизм отравляет культурный колодец, но и потому, что он упускает прекрасную возможность. Ценности могут выделить компанию среди конкурентов, проясняя ее индивидуальность и служа объединяющим фактором для сотрудников. Но чтобы придумать сильные ценности и придерживаться их, требуется настоящее мужество.

Действительно, организация, рассматривающая инициативу в области ценностей, должна сначала смириться с тем фактом, что при правильном применении ценности причиняют боль. Они заставляют некоторых сотрудников чувствовать себя изгоями. Они ограничивают стратегическую и операционную свободу организации и ограничивают поведение ее людей. Они оставляют руководителей открытыми для жесткой критики даже за незначительные нарушения. И требуют постоянной бдительности.

Если вы не готовы принять боль, которую несут настоящие ценности, не утруждайте себя формулировкой заявления о ценности. Вам будет лучше без него. Но если у вас хватит духу довести дело до конца, вы сможете извлечь важные уроки из опыта тех немногих компаний, которые приняли значимые корпоративные ценности. Независимо от того, проистекали ли их ценности непосредственно из видения и характера их основателей или были разработаны позже в рамках формальных программ, все эти компании следовали четырем основным императивам при создании и реализации своих ценностей.

Понимание различных типов ценностей

Однажды я попросил генерального директора сетевой компании Fortune 500 рассказать мне об одной из основных ценностей его фирмы. «Ощущение срочности!» он ответил без колебаний. «Итак, — спросил я, — ваши сотрудники действуют быстро и соблюдают все сроки?» «Нет, — ответил он, — они чертовски самодовольны, поэтому нам нужно сделать срочность одной из наших основных ценностей».

Этот ответ показывает путаницу, лежащую в основе многих инициатив по ценностям. В организации даже не существовало чувства срочности. Это было просто стремление — цель на будущее. Слишком часто руководители принимают другие виды ценностей за основные ценности. Получающаяся в результате мешанина сбивает с толку сотрудников и заставляет руководство казаться оторванным от реальности.

Таким образом, компании должны установить некоторые основные определения, чтобы люди знали, о чем они говорят и чего они пытаются достичь. Я нашел полезным организовать значения в четыре категории.

Основные ценности — глубоко укоренившиеся принципы, которыми руководствуются все действия компании; они служат его культурным краеугольным камнем. Коллинз и Поррас лаконично определяют основные ценности как неотъемлемые и неприкосновенные; они никогда не могут быть скомпрометированы ни для удобства, ни для краткосрочной экономической выгоды. Основные ценности часто отражают ценности основателей компании — например, знаменитый «Путь HP» Hewlett-Packard. Они являются источником самобытности компании и должны поддерживаться любой ценой.

Вдохновляющие ценности — это ценности, которые необходимы компании для достижения успеха в будущем, но отсутствуют в настоящее время. Компании может потребоваться разработать новую ценность, например, для поддержки новой стратегии или для удовлетворения требований меняющегося рынка или отрасли. Генеральный директор, утверждавший, что основной ценностью его компании является чувство безотлагательности, например, подменял основную ценность желаемой ценностью.

Желаемые ценности требуют тщательного управления, чтобы гарантировать, что они не ослабят ядро. Одна компания, с которой я работал, ценила чрезвычайно тяжелую работу и самоотверженность; известно, что его сотрудники работали допоздна и по выходным. В какой-то момент исполнительная команда почувствовала необходимость добавить «баланс между работой и личной жизнью» в качестве желательной ценности, но в конечном итоге отказалась от этого, потому что это запутало бы сотрудников в том, что важнее всего для компании.

Подробнее о

Как установить ценности в небольшой команде

Значения разрешения на игру просто отражают минимальные поведенческие и социальные стандарты, требуемые от любого сотрудника. Они, как правило, не сильно различаются в разных компаниях, особенно в тех, которые работают в одном регионе или отрасли, а это означает, что по определению они никогда не помогают отличить компанию от ее конкурентов.

Генеральный директор Я работал с путаницей основных ценностей с ценностями разрешения на игру, когда он настаивал на том, что честность является основной ценностью его компании. Когда я спросил, почему, он ответил: «Потому что мы отказываемся нанимать людей, которые искажают информацию о себе в своих резюме или предоставляют неточную информацию о предыдущем опыте работы». Я указал, что, хотя его заявление, без сомнения, было правдой, у большинства организаций была аналогичная политика. Если его компания не была готова принять необычайно жесткие меры, чтобы продемонстрировать, что она придерживается более высоких стандартов честности, чем большинство компаний, честность следует классифицировать как ценность, позволяющую играть, а не как основную ценность.

Случайные значения возникают спонтанно, без поддержки со стороны руководства, и со временем закрепляются. Обычно они отражают общие интересы или личности сотрудников организации. Случайные ценности могут быть полезны для компании, например, когда они создают атмосферу инклюзивности. Но они также могут быть негативными силами, исключающими новые возможности. Менеджерам всегда необходимо отличать основные ценности от случайных, так как путаница здесь может иметь катастрофические последствия.

Одна компания по производству модной одежды, Sak Elliot Lucca, изначально изо всех сил пыталась отличить свои случайные ценности от своих основных. Компания располагалась в оживленном районе Сан-Франциско к югу от Маркета. Ее первые сотрудники были одинокими взрослыми, устраивали вечеринки по будням и владели непропорционально большим количеством черной одежды. соответственно, компания случайно прониклась ценностями этих сотрудников — модными, молодыми и крутыми.

Но по мере того, как компания росла, руководителям стали очевидны две вещи: не было бы никакого способа укомплектовать компанию адекватным персоналом, если бы нанимались только молодые модные люди, похожие на саков. А пожилые, женатые работники, которые могли бы внести большой вклад, могли быть непреднамеренно упущены из виду. Поэтому компания активно работала над тем, чтобы помочь сотрудникам понять, что наем только модных людей не имеет ничего общего с основными ценностями Сака: доверие (быть честным и заслуживающим доверия), действовать (принимать независимые решения) и владеть (относиться к компании как к учредитель).

Следует нанимать даже «немодных» людей, если они разделяют заветные основные ценности компании. Сегодня Sak — это действительно разнообразная организация, и она расширила свою линейку продуктов, чтобы привлечь гораздо более широкий рынок.

Будьте агрессивно аутентичны

Многие компании относятся к ценностной инициативе так же, как к маркетинговому запуску: разовое событие, измеряемое первоначальным вниманием, которое оно привлекает, а не подлинностью его содержания. Это может подорвать доверие к руководителям организации, как быстро обнаружил генеральный директор компании, предоставляющей финансовые услуги, которая показала неискреннее видео.

Даже те руководители, которые серьезно относятся к ценностным инициативам, могут саботировать их, принимая вежливо приятные идеалы, которые не могут выделить их компанию среди конкурентов. Подумайте о ценностях материнства и яблочного пирога, которые фигурируют в заявлениях о ценностях многих компаний — честность, командная работа, этика, качество, удовлетворенность клиентов и инновации. На самом деле, 55% всех Fortune 100 компаний заявляют, что честность является их основной ценностью, 49% поддерживают удовлетворенность клиентов, а 40% рекламируют командную работу. Хотя это бесспорно хорошие качества, такие термины едва ли дают четкое представление о поведении сотрудников. Стандартные ценности не отличают компанию от конкурентов; они заставляют его исчезнуть в толпе.

Чтобы заявление о ценностях было подлинным, оно не должно звучать так, как будто оно принадлежит карточке Hallmark. Действительно, некоторые из наиболее ориентированных на ценности компаний придерживаются жестких, если не откровенно противоречивых, ценностей. Siebel Systems, например, придерживается набора аутентичных ценностей, которые вопиющим образом противоречат культуре Силиконовой долины, где находится штаб-квартира компании. Профессионализм, занимающий первое место в списке ценностей Siebel, отличает его от легкомысленной культуры многих технологических компаний, где коробки для пиццы, настольный футбол и сандалии являются обязательными. Сотрудникам Siebel запрещено есть за рабочим столом или украшать стены более чем одной или двумя фотографиями. Каким бы неприемлемым это ни казалось в коридорах Силиконовой долины, похожих на игровые площадки, это отличает Siebel от конкурентов и дает потенциальным и нынешним сотрудникам четкое понимание того, что для достижения успеха они должны всегда действовать профессионально.

Если вы не готовы принять боль, которую несут настоящие ценности, не утруждайте себя формулировкой заявления о ценности.

Корпорация Intel также гордится более острыми аспектами своей культуры. Сотрудников подталкивают к осознанию ценности риска, бросая вызов статус-кво и вступая в конструктивную конфронтацию. Во время инструктажа, например, новых сотрудников учат искусству словесного состязания, не держась за обиды. А основатель Энди Гроув известен своей готовностью бросать вызов руководителям и даже ругать их во время встреч. Один из бывших непосредственных подчиненных Гроува с любовью вспоминает, как бывший генеральный директор отчитал его во время презентации. Всего через несколько минут после начала выступления руководителя Гроув прервал его, сказав: «Если это не станет более интересным, вы можете остановиться прямо сейчас и вернуться на следующей неделе с лучшей историей».

Решительное соблюдение своих ценностей также может помочь компании в принятии стратегических решений. Например, Webcor Builders, ведущая компания по управлению строительством в районе залива Сан-Франциско, в прошлом году использовала свою основную ценность инноваций в качестве стратегического компаса, когда решила приобрести одного из своих поставщиков, консалтинговую фирму, которая связывала строительные фирмы с высоким уровнем дохода. технология пропускной способности. Приобретение могло показаться глупым для обычной компании в строительной отрасли, но оно сработало. Благодаря новому бизнесу Webcor архитекторы и инженеры, которые раньше полагались на телефоны и громоздкие чертежи, теперь могут сотрудничать в электронном виде, экономя время и деньги. По словам генерального директора Энди Болла, этот шаг был «мотивирован нашей культурной приверженностью инновациям в такой же степени, как и рыночными возможностями».

Владение процессом

Что в первую очередь делают многие руководители после того, как решают начать инициативу по ценностям? Они передают работу отделу кадров, который использует эту инициативу как предлог для всеобъемлющих усилий, направленных на хорошее самочувствие. Чтобы привлечь сотрудников, HR проводит опросы сотрудников и проводит множество городских собраний, чтобы собрать информацию и прийти к консенсусу.

Совершенно неверный подход. Инициативы по ценностям не имеют ничего общего с достижением консенсуса — они направлены на навязывание набора фундаментальных, стратегически обоснованных убеждений широкой группе людей. Большинство руководителей понимают опасность принятия решений на основе консенсуса, когда речь идет о стратегии, финансах и других вопросах бизнеса, но, похоже, не замечают этой проблемы, когда речь идет о формировании ценностей. Опрос всех сотрудников на предмет того, какие ценности, по их мнению, должна принять компания, — плохая идея по двум причинам. Во-первых, он объединяет предложения от многих сотрудников, которые, вероятно, вообще не принадлежат компании. А во-вторых, создается ложное впечатление, что все входные данные одинаково ценны.

Подумайте, что произошло, когда генеральный директор технологической компании согласился поручить отделу кадров возглавить кампанию по ценностям. Когда после многочисленных встреч и опросов отдел кадров предположил, что сотрудничество должно стать одной из основных ценностей компании, он без долгих раздумий согласился. Но всего несколько недель спустя, председательствуя на открытой встрече с менеджерами, он полностью отказался от этой ценности, заявив: «Я не особо верю в команды; Я считаю, что достижение происходит, когда люди работают независимо». Неудивительно, что менеджеры были сбиты с толку и разочарованы. Как объясняет один из топ-менеджеров, покинувший организацию: «Разрыв между тем, что мы говорили, и тем, что мы делали, был слишком велик».

Стремление к достижению наилучших ценностей осуществляется небольшими группами, в которые входят генеральный директор, все учредители, которые все еще работают в компании, и несколько ключевых сотрудников. Тони Уайлд, генеральный директор фармацевтической компании MedPointe, хотел, чтобы его бизнес имел уникальную культуру, поэтому он знал, что лучше не превращать обсуждение ценностей в демократический процесс. Работая с семью топ-менеджерами, многие из которых помогли запустить компанию, Уайлд сосредоточился на двух основных ценностях: настойчивости и неустанном стремлении к результатам. Группа выбрала эти ценности на основе анализа нескольких сотрудников, которые олицетворяли качества, которые руководители больше всего хотели видеть в культуре MedPointe. Что касается тех сотрудников, которые не могут принять или воплотить эти ценности, Уайлд объясняет: «Все в порядке. Возможно, они лучше подошли бы в другой компании».

Совет дня для руководителей

Краткий практический совет для руководства, который поможет вам лучше выполнять свою работу.

Топ-менеджеры также должны понимать, что хорошая программа ценностей подобна хорошему вину; это никогда не торопится. Для команды по ценностям гораздо важнее прийти к рабочему утверждению, чем принять решение, о котором впоследствии можно будет пожалеть. Руководители должны обсуждать ценности в течение нескольких месяцев; они должны рассмотреть и пересмотреть, как стандарты будут действовать в пределах их коридоров.

Время на размышления оказалось полезным для международной фармацевтической компании, которая хотела создать общую культуру после ряда приобретений. Исполнительная команда, которой не терпелось после нескольких часов обсуждения выбрать ценности компании и перейти к другим темам, почти утвердила список, в котором было слово «прозрачный». Генеральный директор мудро представил предложение, чтобы команда могла его обдумать и обсудить с ключевыми сотрудниками. Они обнаружили, что в Европе этот термин имеет совершенно иное значение, чем в Соединенных Штатах. Команда внесла важное изменение — изменив «прозрачность» на «сотрудничество», в результате чего выбранные ценности стали гораздо более совместимыми с глобальной культурой фирмы.

Вплести основные ценности во все

Итак, допустим, вы определились с правильными ценностями. Что теперь? Если они собираются действительно закрепиться в вашей организации, ваши основные ценности должны быть интегрированы в каждый процесс, связанный с сотрудниками, — методы найма, системы управления эффективностью, критерии продвижения по службе и вознаграждения и даже правила увольнения. С первого собеседования и до последнего рабочего дня сотрудникам следует постоянно напоминать о том, что основные ценности лежат в основе каждого решения, которое принимает компания.
Comergent, молодая компания, занимающаяся электронным бизнесом, успешно создала сильную культуру, основанную на надежности, самоотверженности и самомотивации, интегрировав эти основные ценности в каждую систему, непосредственно касающуюся сотрудников. Кандидаты на работу, от администраторов до вице-президентов, проверяются не только на предмет их навыков и опыта, но и на соответствие ценностям компании. Во время интервью генеральный директор Джин Ковач и ее сотрудники задают откровенные вопросы об ожидаемой рабочей нагрузке и прошлых достижениях. Например, чтобы проверить их самомотивацию и целеустремленность, Ковач просит кандидатов описать то, чего они достигли, что другие люди считали невозможным.

После того, как сотрудники прибывают в Comergent, им снова и снова напоминают, что ценности компании — это больше, чем просто слова. Людей оценивают по основным ценностям, и когда приходит время присуждать акции, бонусы и надбавки, Ковач и ее команда снова используют заявление о ценностях в качестве метрики. Даже решение отпустить кого-то определяется ценностями. «Я могу работать с кем-то, кто нуждается в большем коучинге или обучении, но когда дело доходит до наших основных ценностей, я должен быть нетерпимым», — объясняет Ковач. «Вот что обеспечивает силу нашей культуры». Действительно, компании с сильной культурой, такие как Comergent, избегают необходимости увольнять многих людей.

Еще одна компания, эффективно вплетающая свои ценности в структуру своей организации, — Siebel. Новый сотрудник не может провести там неделю, не осознавая, что удовлетворенность клиентов является основной ценностью. Все произведения искусства на стенах взяты из годовых отчетов клиентов, а все конференц-залы названы в честь клиентов. Даже бонусы и компенсационные пакеты присуждаются на основе опросов удовлетворенности клиентов, проводимых внешним аудитором.

После того, как компания внедрила свои ценности в свои системы, она должна продвигать эти ценности на каждом шагу. Говорят, что сотрудники не поверят сообщению, пока не услышат его семь раз от руководства. Учитывая цинизм, окружающий ценности в наши дни, руководителям следовало бы повторять их при каждом удобном случае.

Инициативы по ценностям не имеют ничего общего с достижением консенсуса — они направлены на навязывание набора фундаментальных, стратегически обоснованных убеждений широкой группе людей.

Многие компании рекламируют свои ценности на футболках и кофейных кружках, но самые эффективные механизмы намного проще и дешевле. Посмотрите, как Nordstrom, известный пример организации, ориентированной на ценности, постоянно напоминает сотрудникам о своей основной ценности обслуживания клиентов. Во время инструктажа вместо того, чтобы получать подробное руководство, описывающее, как предоставлять клиентам отличный сервис, новым сотрудникам рассказывают подробные истории, рассказывающие о том, на что пошли их коллеги, чтобы удивить клиентов. История о представителе, который без лишних вопросов забрал у покупателя блузку двухлетней давности, рассказанная снова и снова, укрепляет веру сотрудников в то, что они работают в выдающейся компании. А в нерабочее время менеджеры читают комментарии клиентов, как положительные, так и отрицательные, по внутренней связи, чтобы сотрудники могли из первых рук услышать, как у них дела.

Еще одна компания, которая постоянно сообщает о своих ценностях, часто граничащим с банальностью, — это Walmart. От корпоративных приветствий до компьютерного обучения — гигант розничной торговли постоянно подчеркивает свои основные ценности — превосходство, обслуживание клиентов и уважение к сотрудникам. «Я родом из Европы, где мы считаем, что такие вещи, как приветствия, типичны для американской поверхностности», — сказал мне один из стажеров. «Но я должен признать, что плакаты на стенах в комнате отдыха и цитаты Сэма Уолтона, о которых мы читали, вовсе не глупы». Это потому, что руководство подкрепляет основные ценности действиями. Исторически сложилось так, что когда сотрудники придумывали, например, новые способы предоставления превосходного обслуживания клиентам, они вознаграждались денежными средствами и другими формами общественного признания.

. . .

Учитывая всю тяжелую работу по разработке и внедрению надежной системы ценностей, большинство компаний, вероятно, предпочли бы не беспокоиться об этом. Да и не должны, потому что плохо реализованные ценности могут отравить культуру компании.

Не заблуждайтесь: жить в соответствии с установленными корпоративными ценностями сложно. В конце концов, гораздо труднее быть ясным и не извиняющимся за то, за что вы выступаете, чем уступить политкорректному давлению. А для организаций, пытающихся возместить ущерб, причиненный программами с плохими ценностями, работа еще тяжелее. Но если вы готовы посвятить свое время и энергию созданию аутентичного заявления о ценностях, есть большая вероятность, что полученные в результате ценности принесут вашей компании гораздо больше пользы, чем Enron.

Версия этой статьи была опубликована в июльском выпуске Harvard Business Review за 2002 год .

[MS-ASPROV]: данные (строковый тип данных)

Твиттер LinkedIn Фейсбук Электронная почта

• Артиго
• 13.10.2020
• 3 минуты для фильма

Элемент Data в виде строки типа данных ([MS-ASDTYPE] раздел 2.7) содержит текст, определяющий параметры политики для устройства. это обязательный дочерний элемент Элемент политики (раздел 2.2.2.41) в ответы на первоначальные запросы команд Provision , как указано в разделе 3.2.5.1.1. Он отсутствует в ответах на запросы подтверждения, как указано в раздел 3.2.5.1.2.

Этот элемент требует, чтобы элемент PolicyType (раздел 2.2.2.43) установлено значение «MS-WAP-Инициализация-XML».

В качестве типа данных string значение Data элемент представляет собой строку символов, отформатированную в соответствии с WAP (Wireless Applications Protocol) XML-схема подготовки Windows Mobile, как описано в [MSDN-MSPROVDTDFormat].

XML-схема подготовки WAP для Windows Mobile определяет элемент верхнего уровня, wap-provisioningdoc и несколько дочерних элементов, но строковая схема элемента Data использует только характеристику элемент как дочерний элемент элемента wap-provisioningdoc . Строковая схема включает два элемента характеристик верхнего уровня, которые укажите конфигурацию «SecurityPolicy» и «Registry» поставщики услуг. Вложенные характеристика элементы указывают ветки в поставщике услуг конфигурации «Реестр». Каждый пар элемент определяет параметр и его значение. Следующий синтаксический блок показывает схема строки для элемента Data . Подробно о параметрах и их значения следуют за синтаксическим блоком.

  
<тип характеристики="Политика безопасности">


<тип характеристики="Реестр">














 

Семь параметров и их допустимые значения следующие.

• 4131 — указывает, требуется ли пароль. Значение 0 (ноль) указывает, что требуется пароль; 1 означает, что пароль не требуется.

• AEFrequencyType — Указывает, будет ли блокироваться устройство себя после периода бездействия пользователя, указанного AEFrequencyValue параметр. Значение 0 (ноль) указывает, что пользователь сам определяет, следует ли заблокировать устройство; 1 означает, что устройство заблокируется.

• AEFrequencyValue — Указывает количество минут пользовательского бездействие до блокировки устройства. Значение 0 (ноль) означает, что устройство блокируется, если экран выключен. Значение больше 99 указывает что бездействие пользователя не ограничено.

• DeviceWipeThreshold — Указывает максимальное количество неудачные попытки входа с паролем, разрешенные до очистки устройства сам. По достижении порога устройство стирает память, в том числе все данные и сертификаты. Допустимые значения от 4 до 16. Если 4131 параметр установлен в 1, клиент игнорирует DeviceWipeThreshold параметр.

• CodewordFrequency — Указывает, сколько раз неправильный пароль может быть введен до отображения кодового слова. После введя отображаемое кодовое слово, пользователь может сделать больше пароля попытки. Цель подсказки кодового слова состоит в том, чтобы гарантировать, что неправильный попытки ввода пароля не являются результатом случайных нажатий клавиш. Значение либо -1, указывающее, что устройство определяет, как часто запрашивать кодовое слово или значение, меньшее, чем значение DeviceWipeThreshold параметр.

• MinimumPasswordLength — Указывает минимальную длину пароль клиента. Допустимые значения: от 1 до 18 включительно. Это значение игнорируется, если для параметра 4131 установлено значение 1.

• PasswordComplexity — Указывает сложность пароль. Значение 0 (ноль) требует, чтобы пароль состоял из буквенно-цифровых символов. персонажи. Значение 2 позволяет использовать либо числовые, либо буквенно-цифровые символы.

Чтобы убедиться, что содержимое элемента Data правильно интерпретированы, угловые скобки «<" и ">«, которые являются маркерами синтаксиса XML используемые для включения XML-элементов, ДОЛЖНЫ быть представлены управляющими последовательностями: «<» escape-последовательность представляет собой левую угловую скобку, а «>» правый угловой кронштейн.

В следующем примере показан элемент Data с правильно отформатированная строка.

  <wap-provisioningdoc><characteristic type="SecurityPolicy"><parm name="4131" value="0"/></characteristic><characteristic type="Registry"> ;<тип характеристики="HKLM\Comm\Security\Policy\LASSD\AE\{50C13377-C66D-400C-889E-C316FC4AB374}"><parm name="AEFrequencyType" value="1"/><parm name="AEFrequencyValue" value="5"/></characteristic><characteristic type=" HKLM\Comm\Security\Policy\LASSD"><parm name="DeviceWipeThreshold" value="10"/><parm name="CodewordFrequency" value="3"/></characteristic>< ;characteristic type="HKLM\Comm\Security\Policy\LASSD\LAP\lap_pw"><parm name="MinimumPasswordLength" value="8"/><parm name="PasswordComplexity" value="0" /></характеристика></характеристика></wap-provisioningdoc>
 

Версии протокола

В следующей таблице указаны версии протокола, которые поддерживать этот элемент.