Читать онлайн «Все начальники – козлы, а подчиненные – бездельники», Томас Эриксон – Литрес

© Thomas Erikson 2018, by agreement with Andrew Nurnberg

on behalf of Enberg Literary Agency AB

© Петрова М. О., перевод на русский язык, 2023

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

* * *

Предисловие

Эта книга – итог моего тридцатилетнего опыта работы. Сначала я сам был начальником, потом долго учил других руководить и в конце концов снова сам вернулся к руководству. Многое из того, что вы прочитаете, – мое личное понимание различных теорий и моделей, предложенных учеными для понимания комплексного и местами малопонятного процесса, именуемого руководством.

Скорее всего, вы согласитесь не со всем, что прочитаете, но с чем большей открытостью вы отнесетесь к изложенным здесь идеям, тем проще вам будет понять то, что я хочу сказать. Конечно же, существуют и другие теории и методы, которые могут помочь наладить диалог на рабочем месте. А в будущем их появится еще больше. Мало тем привлекает столько внимания, сколько руководство. Но я хотел сфокусироваться именно на тех методах, которые успешно применял сам. Чтобы сделать решение как можно более простым, я старался все описывать максимально конкретно. Эту книгу стоит читать с блокнотом и ручкой. А еще лучше – делать записи прямо на страницах!

Все, что вы прочтете, основано на моей вере в то, что взаимодействие между сотрудниками и начальниками должно быть как можно более эффективным и продуктивным. Мой опыт подсказывает, что для этого руководителю лучше иметь хоть какой-то план своей деятельности, чем не иметь совсем никакого. И скоро вы ознакомитесь с моим.

В заключение хочу сказать вот что: эту книгу стоит рассматривать лишь в качестве введения в такой сложный предмет, как руководство. Написав более трехсот страниц, я смог лишь немного коснуться темы. Но если вы хотите узнать больше, я могу рекомендовать вам обратиться к моему списку литературы в конце книги. Я тоже много читал, когда только начинал углубляться в тему, позже ставшую основным интересом в моей жизни.

Приятного чтения!

Томас Эриксон

Вступление

Почему вам нужно прочитать эту книгу

Давайте сразу перейдем к делу: мир полон плохих начальников. Руководителей групп и отделов, начальников комитетов, исполнительных и генеральных директоров и их заместителей. Иногда плохой босс – председатель правления крупной компании, а иногда он в то же время еще и глава общественной или спортивной организации. На всех уровнях, во всех видах структур находятся начальники, которые оказались не на своем месте. Они усложняют жизнь и себе, и своим сотрудникам, они некомпетентны и наивны. Есть слишком добрые начальники, а есть злобные. Некоторые не могут запомнить имена своих сотрудников, а некоторые не умеют брать на себя ответственность. Многие из них настолько бесполезны, что, честно говоря, без них было бы лучше.

Раньше считалось, что задача начальника очень простая: нужно руководить процессами и распределять работу. Если вы делали это, вы вполне справлялись со своими обязанностями. Тем не менее один мой друг, стоит нам заговорить о роли руководителя, всегда цитирует своего отца: «Никогда не становись начальником, потому что в конце концов тебе придется все делать самому».

Почему же так сложно определить, чему именно должен уделять время босс? Может быть, на самом деле это очень просто и нужно только сесть и разобраться?

Есть руководители, которые отлично справляются со своей ролью. Что они поняли такого, что упустили другие? Есть ли здесь какой-то секрет?

Эта книга состоит из двух частей. В первой, «Вокруг одни плохие начальники», описывается, насколько сложнее становится выполнять работу, если у вас плохой начальник. Здесь мы посмотрим, что вы как сотрудник можете предпринять, чтобы улучшить свое положение в данном случае.

Это не актуально для тех из вас, кто уже сам стал начальником. Вы можете сразу же перейти ко второй части книги: «Вокруг одни лентяи: почему некоторым сотрудникам так сложно делать свою работу». Дело в том, что существуют работники, попавшие не на свое место в коллективе. Люди не могут одинаково хорошо справляться со всеми задачами. Как вы можете помочь персоналу раскрыть потенциал и дать им правильную мотивацию – об этом вы узнаете во второй части книги.

Если вы часто задумывались, почему ваш начальник поступает так или иначе – скорее листайте дальше. Вы узнаете секрет: что отличает хорошего босса от плохого.

Вокруг одни идиоты?

Несколько лет назад я написал книгу «Вокруг одни идиоты». В ней говорится о различиях в подходе к общению, о том, почему нам иногда так сложно понять других людей. Я представил модель Вильяма Моултона Марстона DISC, которая со временем при участии других ученых превратилась в модель цветотипирования. Люди с разными типами личностей называются в ней красными, желтыми, зелеными и синими. Я хотел показать, как можно лучше понять людей, разум которых работает не так, как ваш. Конечно же, эта модель не дает ответов на все вопросы о том, как на самом деле функционирует наш мозг, но она может стать хорошей исходной точкой для обсуждения и дальнейшей работы. Очень редко человек представляет собой какой-то один цвет, обычно в людях есть черты нескольких.

Вот то, что нужно сказать о модели DISC:

Модель DISC не объясняет все элементы поведения индивида.

Существуют другие модели, объясняющие поведение, но я исхожу именно из этой, так как она проста и доступна для понимания.

Кроме цветов существуют и другие компоненты, которые описывают различные модели поведения.

Модель DISC основана на результатах психологических исследований, используется по всему миру и переведена на тридцать пять языков.

В истории разнообразных культур уже существовали подобные модели, например, учение о различных телесных жидкостях, предложенное Гиппократом в античные времена, примерно 2500 лет назад.

Примерно у 80 % людей в поведении доминирует комбинация двух цветов. У примерно 5 % в поведении доминирует только один цвет. У остальных в поведении доминируют три цвета.

Самое распространенное – поведение полностью зеленого цвета или зеленого в комбинации с другим цветом. Самое редкое – поведение полностью красного цвета или красного в комбинации с другим цветом.

Существуют различия в поведении, связанные с полом, но в этой книге я не рассматриваю гендерную перспективу.

Модель DISC не работает для людей с СДВГ, синдромом Аспергера, пограничными расстройствами и другими диагнозами.

Все, что я говорю в этой книге, можно подвергнуть сомнению. На каждое правило найдется исключение. Люди – очень сложные создания, даже красные могут быть скромными, а желтые – уметь внимательно слушать. Есть зеленые люди, которые идут на конфликт, потому что они научились это делать, и многие синие понимают, когда нужно прекратить контролировать правильность всех документов.

Все вышеуказанное касается понимания самого себя. Ведь и проблемы возникают в основном от того, что мы недостаточно хорошо в себе разбираемся.

Мои цвета – красный и синий плюс немного желтого. Зеленого нет, так уж вышло.

В других книгах я не принимал во внимание разные роли, которые мы играем на рабочем месте. Мне присылали много вопросов о том, нельзя ли сделать шаг в этом направлении. Конечно же, можно.

Если взять активного и ориентированного на результат индивида и предложить ему решить какую-то проблему вместе с человеком, который стремится к покою и безопасности, то, если они сознательно не приложат усилий, чтобы пойти навстречу друг другу, у них возникнут проблемы. А если первый из них будет еще и начальником второго, то эти проблемы станут еще больше. А если второй окажется начальником первого? Ситуация станет действительно сложной. Если ввести в это уравнение еще и функции начальника, то недалеко и до эпитета «идиот». Очень легко решить, что кто-то, кто сильно от вас отличается, на самом деле просто не желает как следует подумать. Ведь все так очевидно! Но нет, ваш странный начальник умеет думать – просто он думает не так, как вы.

Я понимаю, что вы бы никогда не назвали своего босса идиотом так, чтобы он это услышал, но есть такие трудовые коллективы, в которых все проблемы вызваны только бесполезными начальниками. Нам нужно понимать собственные личные качества и в то же время уметь принимать тот факт, что один из нас имеет власть над другим. А значит, может доставить проблемы.

Если ваш знакомый ведет себя как придурок, вы всегда можете уйти. Если же неприемлемые требования выдвигает ваш начальник, ситуация становится более сложной, и важность диалога растет. Именно вопросы наиболее продуктивного взаимодействия начальников и подчиненных я и рассматриваю в этой книге.

Но и начальником быть не так просто?

И все же лично я считаю, что ответственность начальника гораздо больше. Он должен вникнуть в вопрос и проследить за его выполнением. Конечно же, руководитель может испытывать стресс. У вашего босса могут быть сложности с его начальником, но он, несмотря ни на что, несет ответственность перед своими сотрудниками. Ему нельзя спрятаться за стрессом или сказать, что не хватило времени. Начальник всегда несет ответственность перед своими сотрудниками, он должен видеть их и как минимум стараться дать то, что им нужно, – и лучше до того, как они сами начнут об этом просить.

Я считаю, что начальник не может говорить, что не знает, как сделать что-то, или что не умеет руководить. Кто угодно может догадаться, что быть начальником – это гораздо больше, чем просто сидеть за письменным столом. За двадцать лет работы консультантом по вопросам руководства я встречал много начальников, которые отлично владели инструментами управления людьми. У некоторых из них есть природный талант к руководству, другие научились работать с людьми на практике. Их сотрудники восхищаются ими, любят их и готовы решать сложные вопросы ради них. Это звезды, за которыми следуют другие.

 

Но я видел и бесконечное количество начальников, которые были практически бесполезны. Некоторые просто не понимали, в чем заключается их работа. Часть из них, вероятно, хотела стать лучше, а другим это было даже не интересно. Что, по моему мнению, делает их еще менее подходящими для этой должности. Некоторые из них просто бесполезны. Они только путаются под ногами. Они не нужны организации.

Ответственность без полномочий

Я сам как рядовой работник был в такой ситуации. У меня была масса ответственности, но не было полномочий. Ожидания руководства было по большому счету невозможно осуществить. На меня ругались, когда что-то шло не так, но никогда не хвалили, если что-то получалось хорошо. Я не принадлежу к тем людям, которые требуют громких восхвалений и билетов в кино в подарок просто за качественное выполнение работы. Но если я делаю что-то сверх обычного, то было бы приятно, если бы кто-то (читай – начальник) заметил это. Иногда достаточно показать большой палец при встрече.

Иногда требования были абсурдными. Ставились практически неразрешимые задачи. Но от меня ожидали, что я все равно выполню их. Иногда мне удавалось справиться, а в другие разы все шло наперекосяк.

Вы знаете, как это бывает. Временами все летит к чертям. Утомительно получать задания, но не участвовать в процессе и не иметь возможности повлиять на ход выполнения работы. Грустно, когда никто не прислушивается к предложениям и идеям. Иногда мой начальник вежливо слушал, кивал головой, говорил: «Я услышал то, что вы сказали». Часто после этого он говорил: «Но…» Вы знаете, что это значит, правда же? На самом деле он или она имеют в виду: «Я слышу, что ты что-то говоришь, но мне плевать на это». Начальник уже принял решение. Тогда зачем было спрашивать? Или руководитель вас слушает и говорит: «Делай как хочешь, но, если что-то не получится, вся ответственность на тебе».

Большое спасибо за доверие.

Я никогда не мог сидеть тихо. В молодости мне было сложно признать чей-то авторитет. Иногда это вело меня странными путями. Даже повзрослев, я иногда сомневался в правилах и распорядках и задавал неудобные вопросы о рабочих процессах. В ответах нередко полностью отсутствовала логика, иногда мне просто сообщали: «Так всегда было». Или: «Здесь мы делаем так».

Мой любимый ответ: «Мы всегда так делали». Как будто бы это может быть аргументом! О да, я знаю, каково это, когда не можешь повлиять на ситуацию, будучи рядовым работником.

Конечно же, есть исключения. У меня были начальники, которые принимали предложения сотрудников и прислушивались к ним. Некоторые даже умели признавать, что успешно реализованная идея изначально принадлежала не им!

Я, как и вы, много раз задумывался о том, как работает мозг моего начальника. Потому что я действительно не понимал, что творится у него в голове.

Почему бы нам не отправиться в путешествие в странный мир начальников?

Держитесь. Мы начинаем.

Часть I

Все начальники – козлы

Глава 1

Чудовищное руководство и его ужасные последствия

«Я начинаю день с составления списка того, что мне нужно сделать… и кто это за меня сделает»

Хорошее руководство основано на том, что начальник и сотрудники понимают, в каком симбиозе находятся, и все стороны осознают, что их успех зависит от совместных усилий.

Кажется, что быть начальником до противного легко. Нужно всего лишь бегать по разным встречам и выглядеть важным. Много говорить по телефону и играть в гольф по пятницам. Такую-то работу может выполнять кто угодно! Если все получается, то начальник забирает себе все почести, если все плохо, то у него или у нее всегда есть кто-то, на кого можно свалить вину.

Наверное, я преувеличиваю. Работа начальника включает в себя огромное количество задач. Но многие из тех, у кого был плохой начальник, знают: большую часть этих задач вполне можно игнорировать.

У всех нас когда-то был бесполезный руководитель, и мы задумывались, почему он или она не могут лучше делать свою работу. Некоторые начальники вообще не занимаются руководством. Возникает вопрос: зачем нам вообще такой начальник?

Есть множество начальников, которым вообще нельзя было давать ключи от офиса.

Вы наверняка узнаете некоторые из этих типов:

• Начальник, который никогда не говорит ничего сколько-нибудь позитивного.

• Начальник, который только жалуется и ругается на все, что вы делаете.

• Начальник, который обвиняет вас в собственных ошибках.

• Начальник, который забирает себе все почести за то, что сделали вы.

• Начальник, который не догадывается о том, чем вы занимаетесь.

• Начальник, который никогда не делает того, что обещал.

• Начальник, который беспричинно взрывается гневом.

• Начальник, который считает, что вы должны уметь читать его мысли.

• Начальник, который рассказывает о ваших ошибках клиентам.

• Начальник, чьи инструкции настолько запутаны, что невозможно понять, что он или она хотят.

• Или начальник, который постоянно меняет свое мнение, не умеет структурировать процесс и постоянно теряет свои документы.

• Начальник, который склонен к гиперопеке и вмешивается во все, что вы делаете.

• Начальник, который контролирует каждую деталь до третьей цифры после запятой.

• Начальник, который никогда не возлагает на вас никакую ответственность.

• Начальник, который стремится к тому, чтобы принимать все решения самому.

• Начальник, который всегда находится где-то в другом месте.

• Начальник, который никогда не дает прямых указаний и надеется, что его все равно поймут.

• Начальник, которому наплевать, что некоторые едва шевелят ногами от усталости.

• Начальник, который так боится конфликтов, что на работе можно делать все что угодно.

• Начальник, который требует абсолютного послушания просто потому, что он начальник.

• Начальник, который старается выглядеть внимательным к тому, что вы говорите, но на самом деле не слышит ни слова.

Но иногда начальники все же знают, в чем заключается их работа. Многому из того, что босс делает в процессе руководства, он научился у собственных начальников. А они научились у других и стараются изо всех сил. Некоторых можно только поздравить с тем, что им удалось не захлебнуться в отсутствие реального плана.

Конечно же, большинство начальников не стремятся к тому, чтобы плохо выполнять свою работу. Абсолютное большинство стараются сделать все правильно. Но иногда невероятным образом получается противоположное.

Лично меня в моей работе руководителем вдохновляли действительно плохие начальники. Сам факт нахождения в одной комнате с ними просто бесил меня. Поэтому я начал изучать их манеры, чтобы делать точно наоборот. Я считал, что это тщательно продуманная стратегия.

Например, у меня был начальник, который всегда сидел с закрытой дверью. Это беспокоило меня и моих коллег. Я пообещал себе, что, если стану начальником и получу собственный кабинет, всегда буду показывать, что открыт и доступен. И так и вышло: я всегда держал дверь широко открытой.

Другой мой начальник постоянно совершал в работе одни и те же ошибки. Все могут ошибаться, но реагируют люди по-разному. Если вы адекватны, вы принимаете свой позор и идете дальше. Вы не отказываетесь от вины и, прежде всего, не ругаете ваших сотрудников или не пытаетесь свалить вину на них, если виноваты сами. Я много раз видел такое перекладывание ответственности и дал себе обещание не поступать так. Если я окажусь в чем-то виноват перед сотрудником, то попрошу прощения. Сейчас я так и делаю, хотя иногда и скриплю зубами перед тем, как начать. Но я считаю, что быть хорошим примером – это брать на себя ответственность за свои ошибки.

Быть руководителем может быть сложно. Поверьте мне, я знаю. Когда исчезает симбиоз между начальником и командой, то настроение в коллективе может испортиться надолго.

Продавец, который был слишком хорош

Думаете, я сейчас сижу и раздуваюсь от гордости? Считаю ли я, что у меня есть ответы на все вопросы? Что я – лучший в мире начальник?

Однозначно нет.

В таких случаях легко стать высокомерным. Знаете же, как это бывает? Автор книги о руководстве рассказывает невероятную историю провала, а заканчивается все тем, как он или она спасли ситуацию благодаря невиданным способностям и безграничным талантам. Конечно же, в жизни никогда не бывает так просто.

Свою первую руководящую должность я получил, когда мне было 24 года. Я был хорошим продавцом, так что изо всех сил продавал свою кандидатуру. В молодости люди полны уверенности в себе, и я не был исключением. Перед интервью я целыми днями репетировал рассказ о своих сильных сторонах и компетенциях. «Возьмите меня», – сказал я. И они взяли. Им понравилось, что я был активным и позитивным, они оценили мой чемпионский настрой. Этот парень многого добьется для нас.

Им стоило тщательней обдумать ситуацию.

Я шарахался по своему новому рабочему месту, меня распирало энергией, я был полон уверенности в себе и веры в то, что смогу завоевать мир. У меня были гигантские планы. Никто не сможет спорить с тем, что на тот момент у меня были хорошие намерения. Я думаю, что и мой коллектив из тринадцати сотрудников понимал это. Они сразу заметили, что к ним пришел человек, полный сил. Пока все шло хорошо. Но что же я сделал с этой энергией?

Э-э-э…

Знаете, это было двадцать пять лет назад, но мне до сих пор сложно говорить об этом. Какое-то время назад я натолкнулся на женщину, начальником которой был тогда. Я увидел ее, когда переходил дорогу, и инстинктивно спрятался за столб. Я признаю это без гордости: мне до сих пор стыдно за то, как мало я поддерживал ее в то время. Я не мог смотреть ей в глаза, хотя с того времени прошла половина жизни.

Мотивация и уверенность в себе – это еще не все

Я был полон энергии, но не знал, как мне организовать свою работу. У меня не было ни структуры, ни умения планировать. Слово «контроль» мне было незнакомо, а здравый смысл отсутствовал – только каша из энтузиазма и идей. Я просто бегал и хватался за все, что попадалось мне на пути. Поработав несколько лет в этой отрасли, я знал сферу деятельности компании и мог работать с клиентами. Отлично! Тогда я займусь этим! Я принимал клиентов. И все бы ничего, но это была не моя задача.

Кроме того, на новой работе было много загадочных правил, которых я не знал. Неписаных законов хватило бы на толстую папку.

Я помню один из вопросов, с которым мои сотрудники пришли ко мне в первую неделю: «Как быть с графиком обедов?» Я абсолютно не понял вопроса. «Ешьте, когда захотите». Но так не получилось, потому что мы не могли бросить все во время обеда (это было большое отделение банка в те времена, когда люди еще тратили свое драгоценное время на посещение филиалов). По прошествии времени я могу согласиться с тем, что сотрудники могли бы решить этот вопрос без моего участия. Но тогда моей реакцией было: «Решите этот вопрос сами».

Это стало моим обычным ответом на вопросы, на которые я не мог ответить.

Решите этот вопрос сами.

Посетитель стоит у стойки и кричит. Решите этот вопрос сами.

Не хватает денег в кассе. Решите этот вопрос сами.

Улла в отпуске, а Мария болеет – у нас некому выйти на работу в обед. Решите этот вопрос сами.

Одна сотрудница испытывала такой стресс на работе, что у нее практически каждый день болел живот. Как-то раз она показала мне свой рабочий график, и это была просто катастрофа. Ее план работы был практически невыполним. Посетители стояли в очереди перед ее столом с восьми утра до пяти вечера. Даже в обеденный перерыв у нее были клиенты. Не было времени даже сходить в туалет. Так нельзя работать. Но я помню, что лишь посмотрел на ужасный график этой женщины и сказал что-то типа «ой, как же так».

Потом я понял, что она просила меня о помощи, но в тот момент я сказал лишь: «Решите это сами». У меня не было никаких решений. Я даже не представлял, что нужно сделать. Я не понимал, как могла возникнуть эта ситуация.

Надо больше работать.

Это явно не тот совет, который хочет услышать человек, не имеющий ни минуты для передышки.

Я очень часто пользовался им. Это было в начале девяностых. Тогда были очень популярны девизы типа: не говорите о проблемах – говорите о решениях. И я искренне хотел следовать этому лозунгу. Конечно же, в этих словах что-то есть, иногда не нужно искать проблемы, но важно еще и то, как и когда вы даете этот мудрый совет.

 

Мой тайминг редко был удачным.

Иногда сотрудники приходили ко мне с решениями и хотели узнать мое мнение о них. А у меня не было ни малейшего представления. Я не знал, как лучше поступить. Часто я просто говорил: «Решайте сами».

И я помню, как сотрудники смотрели на меня.

Я был увлечен другим. Я недавно женился. Я ждал первого ребенка. Честно говоря, я думал совсем не о работе. Конечно, я понимал, что у меня проблемы, но я был молод и считал себя очень умным. Постепенно это прошло.

В конце концов я пошел на курсы для начальников. Там я узнал много разного о том, что значит быть настоящим руководителем. Больше всего мне понравился преподаватель, но я не могу сказать, чему я научился на этом курсе. Откровенно говоря, сегодня я даже не помню содержания.

Я редко просил помощи у своего начальника. Это было бы признанием поражения, так что я молча терпел. Кроме того, он редко бывал на месте, и это было замечательным оправданием для меня. Мне же было не к кому пойти!

В итоге карточный домик рухнул. Сотрудники не устроили открытый бунт, но пожаловались на меня. Они считали, что я не понимал их ситуацию. Я думаю, что в какой-то степени я все равно им нравился, но они были недовольны тем, как я руководил нашей конторой.

Я не виню их. Потому что они были правы.

Окончательное фиаско

Ситуация не становилась лучше. Напротив, все разваливалось. Я не спал ночами, потому что впервые за свою карьеру не справлялся с задачей. Все шло к первой настоящей неудаче, и я не был готов. Никто не подготовил меня к тому, что все могло пойти не так. Через год работы в этой должности я понял, что игра окончена.

Я пошел к начальнику моего начальника и попросил снять меня с должности. Я помню, как он смотрел на меня. Он никогда не слышал ничего такого. Когда я уходил с работы, сотрудники не подарили мне никакого подарка. Они не хотели и не могли ни на что скидываться. У меня хватило интуиции понять их посыл. Я рад, что мне не пришлось услышать их разговоры о моем провале.

Я помню, что подарил сотрудникам цветок в горшке и сказал, что они научили меня гораздо большему, чем я научил их. Никто не возражал. Все что-то тихо бормотали, и один из сотрудников сказал: «Ну хоть в конце-то дошло».

Это было неприятно.

Что я вынес из этого опыта

Начальником быть невероятно сложно. Одной энергии недостаточно. Люди не становятся суперспециалистами просто потому, что я вхожу в комнату. Да, я понимаю, как это звучит, но в свое оправдание я могу только сказать, что мне было двадцать четыре, и я был готов спасать мир.

Начальникам тоже нужно научиться просить о помощи. И если вы не знаете, что делать, это не признак слабости.

Но, прежде всего, я начал понимать – и с тех пор я только тверже удостоверился в этом – что руководство коллективом – это мастерство. Это работа, это задача, одна из многих. И этому нужно учиться с самого начала, потому что, когда вы управляете коллективом, вы влияете на жизнь других людей.

Влияние начальника на порядок вещей гораздо больше, чем у обычных сотрудников. Возможности больше. Вместе с ними растет и ответственность.

Обратите внимание – это не значит, что я не могу требовать ответственности от своих сотрудников. Они отвечают каждый за себя, а я – за все в целом. Если я не готов взять на себя эту роль, тогда мне стоит посвятить себя увлекательной карьере в телемаркетинге.

Все начальники — козлы, а подчиненные — бездельники (Томас Эриксон)

895 ₽

744 ₽

+ до 134 баллов

Бонусная программа

Итоговая сумма бонусов может отличаться от указанной, если к заказу будут применены скидки.

Купить

Цена на сайте может отличаться от цены в магазинах сети. Внешний вид книги может отличаться от изображения на сайте.

В наличии

В наличии в 506 магазинах. Смотреть на карте

104

Цена на сайте может отличаться от цены в магазинах сети. Внешний вид книги может отличаться от изображения на сайте.

Если вы никак не можете понять, чего от вас хочет начальник. Если подчиненные не слышат ни слова из того, что вы им говорите. Если в офисе вы чувствуете себя, как в зоопарке, скорее всего, никто не пытается испортить вам жизнь специально. Просто вы – красный, а ваш начальник – зеленый. Ну, или наоборот.

Благодаря этой книге вы сможете найти общий язык со своими начальниками и научиться эффективно управлять даже самыми ленивыми подчиненными. Заразить начальника вашей идеей, защититься от его агрессии, добиться уважения от коллег и создать эффективную команду гораздо проще, когда знаешь верный подход к каждому человеку.

Описание

Характеристики

Если вы никак не можете понять, чего от вас хочет начальник. Если подчиненные не слышат ни слова из того, что вы им говорите. Если в офисе вы чувствуете себя, как в зоопарке, скорее всего, никто не пытается испортить вам жизнь специально. Просто вы – красный, а ваш начальник – зеленый. Ну, или наоборот.
Благодаря этой книге вы сможете найти общий язык со своими начальниками и научиться эффективно управлять даже самыми ленивыми подчиненными. Заразить начальника вашей идеей, защититься от его агрессии, добиться уважения от коллег и создать эффективную команду гораздо проще, когда знаешь верный подход к каждому человеку.

Эксмо

Как получить бонусы за отзыв о товаре

1

Сделайте заказ в интернет-магазине

2

Напишите развёрнутый отзыв от 300 символов только на то, что вы купили

3

Дождитесь, пока отзыв опубликуют.

Если он окажется среди первых десяти, вы получите 30 бонусов на Карту Любимого Покупателя. Можно писать неограниченное количество отзывов к разным покупкам – мы начислим бонусы за каждый, опубликованный в первой десятке.

Правила начисления бонусов

Если он окажется среди первых десяти, вы получите 30 бонусов на Карту Любимого Покупателя. Можно писать неограниченное количество отзывов к разным покупкам – мы начислим бонусы за каждый, опубликованный в первой десятке.

Правила начисления бонусов

Прекрасная книга

Плюсы

Авторский слог,крайне необычный и интересный сюжет,множество разнообразных персонажей,красивая обложка и высокое качество печати

Минусы

Не нашла для себя

Книга «Все начальники — козлы, а подчиненные — бездельники» есть в наличии в интернет-магазине «Читай-город» по привлекательной цене. Если вы находитесь в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Казани, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону или любом другом регионе России, вы можете оформить заказ на книгу Томас Эриксон «Все начальники — козлы, а подчиненные — бездельники» и выбрать удобный способ его получения: самовывоз, доставка курьером или отправка почтой. Чтобы покупать книги вам было ещё приятнее, мы регулярно проводим акции и конкурсы.

Veterinary Viewpoints: 10 главных вещей, которые вам нужно знать о пневмонии коз

вторник, 19 октября 2021 г.

Контакты для СМИ: Деринда Блейкни, АТР | Колледж ветеринарной медицины ОГУ | 405-744-6740 | derinda@okstate. edu

Респираторные заболевания — распространенная проблема коз. Недавно я опросил большую группу ветеринаров, особенно интересующихся козами, и спросил их, чего они больше всего хотят производителей коз, чтобы понять о пневмонии у коз. Вот их ответы:

1. Окружающая среда имеет значение. Пыль, погода, теснота, путешествия, знакомство с новыми животными, стресс, паразиты и питание — все это влияет на восприимчивость животного к респираторным заболеваниям. болезнь. Белковое и микроэлементное питание является основой борьбы с болезнями. Животные нуждаются в высококачественных кормах и рыхлом микроэлементе. Удивительно, как животные могут пройти через болезнь, если их питание на высоте. У вас нет контроля погода, путешествия и покупка новых животных могут быть просто фактом жизни для вашего предприятия, но у вас есть возможность ограничить риск пневмонии что эти вещи приносят.

Приют, карантин новых животных и устойчивый паразит план контроля может защитить от пневмонии.

2. Все дело во времени. Ветеринары получают много запросов на «лучшие» антибиотики. На самом деле успех лечения гораздо более тесно связан со сроками лечения. чем используемый препарат. Бактерии могут удваиваться каждые 15-30 минут, нанося ущерб легкие. Ежедневно наблюдайте за своими животными и понимайте их нормальные ритмы. Потом, когда они в первую очередь «отключаются», вы их легче узнаете и, самое главное, примете соответствующее действие.

3. Возьмите за привычку измерять температуру всем больным животным. Нормальный диапазон для ректальная температура у коз 101,5-103,5 ^o . Держите цифровой термометр в своем доме или сарае с пометкой для животных. Когда ты понаблюдайте за животным, которое ведет себя неправильно, измерить его температуру — это хорошо место для начала. Кроме пневмонии, многие вещи могут вызвать лихорадку, так что это не последнее слово, но это важная информация, которую вы должны сообщить своему ветеринару, когда ты звонишь.

4. Пожалуйста, не давайте кучу лекарств, а потом звоните. Часто владельцы дают два или три разных препарата в течение дня или двух, а затем зовите на помощь. Этот вызывает несколько проблем. Во-первых, некоторые антибиотики могут на самом деле мешать другим. способность убивать бактерии. Таким образом, лекарства, которые уже были даны, могут ограничить другие варианты лечения. Кроме того, антибиотикам нужно время, чтобы подействовать. Не давать наркотик время на работу перед тем, как дать другому, не сильно отличается от того, чтобы дать два одновременно время.

5. Применение антибиотиков не является простым делом. Можно не только давать два лекарства одновременно время делает их неэффективными, но есть и другие проблемы с использованием антибиотиков это надо учитывать. Антибиотики действуют на все части тела, а не только на на легочную ткань. Это важно, потому что, когда животные уже плохо едят от болезни чрезмерное использование антибиотиков может убить здоровые бактерии в их рубце, усугубляя ситуацию.

Только одно лекарство — Naxcel — предназначено для лечения респираторных заболеваний у коз. Все остальные антибиотики используются не по прямому назначению и должны вводиться под руководством ветеринара. Когда эти препараты используются не по прямому назначению, время отмены, указанное на флаконе, больше не применяется; это будет дольше. Когда вы используете эти лекарства без руководства ветеринара чтобы обеспечить эти длительные абстиненции, остатки наркотиков обнаруживаются в съедобных продуктах. продукты. И это не только антибиотики. Появляются и другие злоупотребляемые наркотики. Недавно, был опубликован список наиболее распространенных вредных остатков у коз, который включал дегельминтное средство (моксидектин или циклектин), противовоспалительное (флуниксин или банамин

и его дженерики) и антибиотики ципрофлоксацин, энрофлоксацин (оба из Байтрила ), окситетрациклин (Ликвамицин LA-200 и его дженерики) и пенициллин. Важно отметить, что любое использование Байтрила у коз незаконно. Злоупотребление наркотиками чревато не только юридическими последствиями, но со временем они становятся менее эффективными.

6. Легочные черви встречаются крайне редко. По этой причине не думайте, что животное, которое не реагирует на антибиотики из-за очевидной пневмонии, имеет легочные черви и нуждается в лечении. дегельминтизирован. Особенно на юге риск Устойчивость Hemonchus к дегельминтизаторам намного, намного выше, чем риск заражения легочными червями и использованием дегельминтизаторы таким образом ускорит скорость отказа от дегельминтизации препаратов.

7. Доказательств в поддержку использования вакцин для крупного рогатого скота у коз практически нет. Там может возникнуть искушение использовать вакцины против респираторных заболеваний крупного рогатого скота у коз для предотвращения пневмония. Хотя козы заражаются теми же бактериями и вирусами, что и крупный рогатый скот, они представляют собой разные штаммы, и в настоящее время нет доказательств того, что вакцины для крупного рогатого скота защищает от пневмонии у коз.

8. Учащенное или жесткое дыхание не является признаком пневмонии. Вот несколько примеров: Рассмотрим 5-месячного ангорского голубя с температурой 104,6 ^o и частотой дыхания 78 вдохов в минуту и ​​6-месячного бурского каланча с температура 105 ^o и частота дыхания 100 вдохов в минуту. Ни один из них не ест, и оба имеют отсутствие моторики рубца (желудка).

Все это признаки пневмонии и основаны по этим параметрам оба лечились от пневмонии до того, как пришли ко мне. После осмотра я определил, что у ангоры отравление медью, а у бура была перегрузка зерном. Задержка с правильной диагностикой заставляет животных напрасно страдать. и даже очень важно, чтобы больные животные проходили полное обследование ветеринарному врачу для своевременной и точной диагностики.

9. Кашель – недостоверный симптом. Кашляющие животные не обязательно имеют пневмонию. и животные с пневмонией не обязательно кашляют. Когда кто-то зовет меня козой что кашляет и ему хотят антибиотики, я всегда спрашиваю не болен ли он и если у него жар. Большинство животных, которые просто кашляют, но в остальном ведут себя здоровыми антибиотики не нужны. За ними следует внимательно следить. С другой стороны, не все животные с пневмонией кашляют.

10. Будьте осторожны с советами из интернета. Люди в онлайн-группах искренне имеют в виду хорошо, но часто дают неполные ответы. Есть нюансы в рекомендуемом лечение, которое может сделать его неуместным в определенных ситуациях. Часто ответы являются рефлекторными или чрезмерно упрощенными и не учитывают важные детали. Вторая проблема заключается в том, что становится ясно, что советник не прочитал весь опубликованный вопрос. Они часто реагируют на первое ключевое слово, которое видят, не рассматривая полностью все. ситуация. Я настоятельно рекомендую установить дневные отношения с ветеринаром в вашем районе. Когда производитель коз звонит мне за советом и обо всем, что я когда-либо делал для у них экстренное кесарево сечение в 2 часа ночи, у нас нет отношений и общих знаний что позволяет мне раздавать советы или лекарства. Если, однако, я видел несколько животных для этого производителя и был на его или ее объекте и лично видел, как они работают, Я в гораздо лучшем положении, чтобы помочь им по телефону, когда это необходимо.

Об авторе: Доктор Мередит Джонс является доцентом в области медицины пищевых животных. и хирургии в Колледже ветеринарной медицины Университета штата Оклахома. Дипломат Американского колледжа ветеринарной медицины внутренних органов (большие животные), ей также принадлежит Консультации и обучение крупных животных.

---

Ветеринарные смотровые площадки предоставляется преподавателями Ветеринарной медицинской больницы ОГУ. Сертифицировано Американская ассоциация больниц для животных, больница открыта для публики плановая и специализированная помощь для всех видов и круглосуточная неотложная помощь, 365 дней год. Позвоните по телефону 405-744-7000, чтобы записаться на прием или получить дополнительную информацию.

OSU’s Колледж ветеринарной медицины — один из 30 аккредитованных ветеринарных колледжей в США и единственный ветеринарный колледж в Оклахоме. Ветеринарная больница колледжа Boren открыта для публики и предоставляет плановую и специализированную помощь малым и крупным животные. Больница предлагает круглосуточную неотложную помощь и сертифицирована американским Ассоциация больниц для животных. Для получения дополнительной информации посетите https://vetmed.okstate.edu или по телефону 405-744-7000.

Здоровье и наука о животныхКолледж ветеринарной медициныVeterinary Viewpointsgoats

Новые противопаразитарные препараты, необходимые для овец и коз

Español

Овцы и козы, вместе называемые мелкими жвачными животными, являются важным источником мяса, молока и шерсти для людей во всем мире. Желудочно-кишечные паразиты-нематоды, обычно называемые круглыми червями, могут вызывать серьезные заболевания у этих животных. К сожалению, во всем мире аскариды мелких жвачных становятся все более устойчивыми к противопаразитарным препаратам. США не исключение.

С одобрением ивермектина в 1984 г. ¹  и других макроциклических лактонов в последующие годы ветеринары США и производители мелкого рогатого скота смогли легко, дешево и безопасно лечить целые группы овец и коз от паразитов с высокой первоначальной эффективностью. Сочетание высокоэффективных противопаразитарных препаратов с практикой одновременного лечения всех животных в отаре или стаде — практика, распространенная и сегодня — может на первых порах привести к почти 100-процентному уничтожению паразитов. Но недавние научные данные показывают, что устранение всех паразитов из стаи или стада не является устойчивым из-за неизбежного развития противопаразитарной резистентности. ²

Противопаразитарная резистентность – это генетическая способность паразитов выживать при лечении противопаразитарным препаратом, который в прошлом был в целом эффективным против этих паразитов. После лечения животного противопаразитарным препаратом восприимчивые паразиты умирают, а резистентные паразиты выживают и передают гены резистентности своему потомству. Широко распространенная противопаразитарная резистентность угрожает здоровью мелких жвачных животных и может привести к производственным потерям для производителей.

Небольшой рынок, но большая потребность

Фармацевтическая компания обычно тратит много лет и миллионы долларов на разработку нового лекарства для животных, его одобрение FDA и вывод на рынок. Ограниченное количество одобренных FDA противопаразитарных препаратов для мелких жвачных животных может быть связано с большими затратами времени и денег в сочетании с относительно небольшой долей мелких жвачных на рынке США по сравнению с долей других продуктивных животных, таких как крупный рогатый скот. Согласно Сельскохозяйственной переписи 2017 года (последние доступные результаты переписи), совокупный объем продаж овец, коз и продуктов их переработки (молока, шерсти и мохера) в США составил немногим более 1 миллиарда долларов, что составляет всего 0,3% от всех Продажи сельскохозяйственной продукции в США. Напротив, продажи крупного рогатого скота и телят составили более 77 миллиардов долларов, а продажи молока от коров принесли более 36 миллиардов долларов, что составляет более 19процентов и 9 процентов всех продаж сельскохозяйственной продукции в США соответственно. ³

Поголовье овец в США достигло своего пика в 1942 году и составило более 56 миллионов голов. ⁴  По состоянию на начало 2021 года это число сократилось до немногим более 5 миллионов голов. В январе 2021 года в США насчитывалось чуть более 2,5 млн коз по сравнению с немногим более 93,5 млн голов крупного рогатого скота. ^{5, 6}

Несмотря на относительно небольшую численность в США, мелкие жвачные нуждаются в эффективных противопаразитарных препаратах. Паразитарные инфекции могут нанести вред здоровью животных и привести к экономическим потерям. Например, аскариды Haemonchus contortus (широко известный как червь цирюльника) вызывает тяжелое заболевание у овец и коз, приводящее к таким признакам, как снижение уровня активности, снижение или отсутствие аппетита, замедление роста, очень низкое количество эритроцитов (тяжелая анемия), и смерть. Когда H. contortus становятся устойчивыми к ранее эффективным противопаразитарным препаратам, у стада возникают проблемы со здоровьем, а производитель несет большие экономические потери.

В таблице 1 перечислены противопаразитарные препараты, одобренные FDA для использования у овец и коз в США. Однако не все эти препараты в настоящее время имеются в продаже, а доступность некоторых из них непостоянна. Резистентность развилась к каждому активному ингредиенту, указанному в таблице, в том числе к моксидектину, который был одобрен в 2005 году и является новейшим противопаразитарным препаратом для овец на рынке США. ^{7, 8, 9}

Таблица 1. Одобренные FDA противопаразитарные препараты для овец и коз*,**

Тиабендазол	Тибензол®	Овцы и козы
	Омнизол®	Овцы и козы
	E-Z-EX Wormer Pellets®	Овцы и козы
	Эквизол®	Овцы и козы
	TBZ 200 Премикс лечебного корма	Овцы и козы
Тарталет из морантела	Румател® 88	Козы
Альбендазол	Валбазен®	Овцы и козы
Фенбендазол	Панакур®	Козы
	Safe-Guard®	Козы и дикие овцы (снежные бараны Скалистых гор) Не одобрено для использования на домашних овцах.
Левамизол	Риперкол L® ​​	Овцы
	Трамисол®	Овцы
	Левасол®	Овцы
Ивермектин	Айвомек®	Овцы
Моксидектин	Cydectin® Oral Drench	Овцы

 *Этот список актуален на 19 апреля 2021 года и не включает непатентованные препараты для животных.
**Дополнительную информацию о каждом препарате см. в разделе «Лекарства для животных» @ FDA.

Использование препаратов без маркировки

Поскольку относительно небольшое количество противопаразитарных препаратов одобрено FDA для мелких жвачных животных, ветеринары часто используют противопаразитарные препараты, одобренные для других видов овец и коз, без маркировки. Закон о разъяснении использования лекарственных средств для животных от 1994 г. внес поправки в Федеральный закон о пищевых продуктах, лекарствах и косметике (FD&C), чтобы позволить ветеринарам на законных основаниях прописывать при определенных условиях одобренные лекарства для людей или животных для использования, которые не указаны в инструкции. маркировка (это называется использованием не по прямому назначению). Чтобы прописать лекарство без указания ярлыка, ветеринар должен следовать требованиям FDA в отношении использования лекарств без указания знака у животных, как указано в Законе FD&C и правилах FDA.

Некоторые противопаразитарные препараты одобрены только для овец, поэтому ветеринары часто назначают эти препараты для коз вне инструкции. Из-за различий в абсорбции и метаболизме лекарств у овец и коз ветеринары обычно используют дозу для коз, которая в 1,5–2 раза превышает утвержденную дозу для овец. Поскольку эффективная доза для коз в настоящее время неизвестна, ветеринары могут давать животным недостаточную или избыточную дозу, что может способствовать развитию противопаразитарной резистентности.

При использовании лекарственного средства без указания на этикетке у продуктивных животных, таких как мелкие жвачные, выписывающий рецепт ветеринар несет ответственность за установление существенно увеличенного периода отмены, подтвержденного соответствующей научной информацией. Эта информация может быть получена из таких источников, как научная литература, академические круги или банк данных по предотвращению пищевых отходов животного происхождения (FARAD).

Good Management Practices Help

Ветеринары и ветеринары-паразитологи во всем мире изучают различные методы управления, которые могут помочь отсрочить развитие резистентности к противопаразитарным средствам у пастбищного скота. Основные страны-производители овец, включая Австралию и Новую Зеландию, уже следуют этим рекомендациям: ^10, 11

• Выявление и последующее избегание методов управления, которые способствуют устойчивости к противопаразитарным средствам, таких как лечение каждого животного в стаде или стаде и частая рутинная дегельминтизация без проведения диагностических тестов или определения необходимости лечения;
• Сохранить рефугиумы, не обрабатывая всех животных одновременно. Рефугиум – это доля от общей популяции паразитов, не отобранных для лечения противопаразитарными препаратами, то есть те паразиты, которые находятся в «убежище» от препарата. Следовательно, на этих паразитов нет давления отбора, чтобы выработать резистентность. Сохранение рефугиумов позволяет поддерживать долю чувствительных к лекарствам (восприимчивых) паразитов на ферме. Присутствие некоторых паразитов, чувствительных к лекарственным препаратам, снижает (разбавляет) долю резистентных паразитов в популяции паразитов на ферме.
• Грамотно выбирайте противопаразитарные препараты. Используйте только те препараты, которые эффективны на основании недавних результатов диагностических тестов и одобрены для конкретных паразитов, присутствующих на ферме. Всегда следуйте указаниям на этикетке препарата; и
• Карантин нового поголовья. Прежде чем вводить новых животных в стадо или стадо, обследуйте их на заражение круглыми червями и лечите соответствующим образом.

ARMS of FDA

В США Центр ветеринарной медицины FDA разработал Стратегию управления противопаразитарной резистентностью (ARMS) для содействия устойчивому использованию одобренных противопаразитарных препаратов у крупного рогатого скота, мелких жвачных животных и лошадей. Группа ARMS сотрудничает с ветеринарными, паразитологическими и сельскохозяйственными организациями в информационно-просветительских мероприятиях по противопаразитарной резистентности пастбищного скота, включая овец и коз. Одна из целей этих усилий — помочь производителям и ветеринарам принять стратегии, поддерживающие эффективность противопаразитарных препаратов.

Животные, включая мелких жвачных, всегда будут нуждаться в новых противопаразитарных препаратах. Ни один вид паразитов животных не близок к исчезновению, и паразиты будут продолжать развивать устойчивость к лекарствам. Однако открытие противопаразитарных препаратов сокращается по разным причинам, а именно из-за экономических изменений в индустрии лекарств для животных. Из-за слияний и поглощений среди традиционных компаний, занимающихся ветеринарией, меньше групп работает над открытием противопаразитарных препаратов. Кроме того, у компаний, которые существуют в настоящее время, мало стимулов для инвестиций в исследования и разработку новых противопаразитарных препаратов, потому что резистентность еще не признана широко распространенной проблемой, а доступные в настоящее время лекарства все еще кажутся эффективными. ¹²

К сожалению, при этой тенденции к уменьшению инвестиций в исследования и разработку противопаразитарных препаратов, особенно для мелких жвачных животных, ¹³ вероятность того, что новые противопаразитарные препараты для овец и коз будут доступны в США в ближайшем будущем, снижается. низкий. Несмотря на эту проблему, группа ARMS считает, что сегодня — лучшее время для фармацевтических компаний добиваться одобрения новых противопаразитарных препаратов для овец и коз. Компании должны начать процесс разработки лекарств теперь , чтобы гарантировать, что новые противопаразитарные препараты будут доступны в следующем десятилетии. FDA заинтересовано в сотрудничестве с компаниями над инновационными способами выполнения требований по одобрению лекарств. Например, компании могут использовать опубликованную литературу и зарубежные данные для удовлетворения некоторых из этих требований.

В лучшем случае фармацевтическая компания должна разработать новое противопаразитарное лекарство и получить его одобрение FDA, в то время как производители и ветеринары одновременно изменяют свои текущие методы управления и стратегии использования лекарств. Согласно данным из Новой Зеландии, эти модифицированные методы и стратегии не только помогают отсрочить резистентность к недавно одобренному противопаразитарному препарату, но и замедляют резистентность к антипаразитарным препаратам, имеющимся в настоящее время на рынке. ¹⁴ Промышленность по разведению мелких жвачных животных в США нуждается в новых противопаразитарных препаратах, и устойчивое использование этих препаратов, продвигаемое ARMS FDA, поможет сохранить их эффективность как можно дольше.

Притормозим

Противопаразитарная резистентность мелких жвачных представляет собой глобальную и растущую проблему, которую можно только замедлить, но не остановить. Паразиты естественным образом развивают устойчивость к противопаразитарным препаратам в результате случайных генетических мутаций. Устойчивые паразиты выживают после лечения и продолжают размножаться, передавая свои гены устойчивости следующему поколению, в результате чего появляются еще более устойчивые паразиты. Плохая практика управления ускоряет этот процесс. Но, работая вместе и сосредоточив внимание на устойчивом использовании противопаразитарных препаратов, FDA, фармацевтические компании, ветеринары и производители могут помочь значительно замедлить развитие устойчивости к противопаразитарным средствам у мелких жвачных животных.

Благодарности

Центр ветеринарной медицины FDA благодарит Еву Уотерс за ее вклад в исследование и подготовку этой статьи. Д-р Уотерс в 2015 году окончил Региональный колледж ветеринарной медицины штата Вирджиния-Мэриленд.

---

¹ Сводка о свободе информации для Ivomec (ивермектин). Новая заявка на лекарства для животных 128-409.

² Kornele, ML, McLean MJ, O’Brien AE, et al. Противопаразитарная устойчивость и выпас скота в США. J Am Vet Med Assoc 2014; 244:1020–1022.

³ Национальная служба сельскохозяйственной статистики Министерства сельского хозяйства США. Сельскохозяйственная перепись 2017 года. Таблица 2. Рыночная стоимость проданной сельскохозяйственной продукции, включая долю арендодателя, методы маркетинга продуктов питания и продукты с добавленной стоимостью: 2017 и 2012 годы. Доступно по ссылке: https://www.nass.usda.gov/Publications/AgCensus/2017/Full_Report/ Volume_1,_Chapter_1_US/st99_1_0002_0002.pdf. По состоянию на 16 апреля 2021 г.

⁴ Национальная служба сельскохозяйственной статистики Министерства сельского хозяйства США. Обзор овцеводческой и козоводческой промышленности США. Доступно по адресу: https://downloads.usda.library.cornell.edu/usda-esmis/files/sx61dm30x/st74ct34d/xs55mg16m/ShpGtInd-08-09.-2011.pdf. По состоянию на 15 апреля 2021 г. 

⁵ Национальная служба сельскохозяйственной статистики Министерства сельского хозяйства США. Овцы и Козы. Доступно по ссылке: https://downloads.usda.library.cornell.edu/usda-esmis/files/000000018/41688945h/f47539332/shep0121.pdf. По состоянию на 15 апреля 2021 г.

⁶ Национальная служба сельскохозяйственной статистики Министерства сельского хозяйства США. Крупный рогатый скот. Доступно по адресу: https://downloads.usda.library.cornell.edu/usda-esmis/files/h702q636h/n009ww19g/9880wj45t/catl0121.pdf. По состоянию на 15 апреля 2021 г.

⁷ Howell, SB, Burke, JM, Miller, JE, et al. Распространенность антигельминтной резистентности на овцеводческих и козьих фермах на юго-востоке США. J Am Vet Med Assoc 2008; 233:1913–1919.

⁸ Террилл Т.Х., Каплан Р.М., Ларсен М. и др. Антигельминтная устойчивость на козьих фермах в Грузии: эффективность антигельминтных средств против желудочно-кишечных нематод в двух отобранных стадах коз. Вет Паразитол 2001;97:261–268.

⁹ Каплан Р.М., Видьяшанкар А.Н. Неудобная правда: глистогонная и глистогонная резистентность. Вет Паразитол 2012;186:70-78.

¹⁰ Литвик, DM, Besier RB. Борьба с резистентностью к глистогонным препаратам у пасущихся жвачных животных в Австралазии — стратегии и опыт. Вет Паразитол 2014;204:44-54.

¹¹ Центр ветеринарной медицины FDA. Полезная информация для ветеринаров — Противопаразитарная резистентность крупного и мелкого рогатого скота в Соединенных Штатах: как ее обнаружить и что с этим делать. Доступно по ссылке: https://www.fda.gov/media/85805/download. По состоянию на 16 апреля 2021 г.

¹² Гири, Т.Г., Кондер, Г.А., Бишоп, Б. Меняющийся ландшафт открытия противопаразитарных препаратов для ветеринарии. Тенденции Паразитол 2004;20:449–455.

¹³ Там же.

¹⁴ Литвик, Д.М., Хоскинг, Британская Колумбия. Управление резистентностью к глистогонным препаратам: моделирование стратегического использования нового класса антигельминтных средств для замедления развития устойчивости к существующим классам. N Z Vet J 2009; 57: 203–207.

Ресурсы для вас

• Противопаразитарная резистентность
• Полезная информация для ветеринаров — Противопаразитарная резистентность крупного и мелкого рогатого скота в США: как ее обнаружить и что с этим делать (PDF — 763 КБ)
• Противопаразитарная устойчивость и выпас скота в США (JAVMA, Vol 244, No.