Конфликты на работе: что делать руководителю

Основные тезисы прямого эфира с тренером по интегрированным маркетинговым коммуникациям, PR и проектному управлению, преподавателем Русской Школы Управления Тахиром Гариповым.

Конфликт, затрагивающий всю организацию, часто начинается с мелочи — неосторожного слова, «не такого» взгляда, после которого собственники ведут холодную войну, между ключевыми менеджерами возникают недопонимание и интриги, ценные специалисты в ультимативной форме отказываются сотрудничать, участники одного бизнес-процесса устраивают взаимный саботаж, а проектная команда разваливается накануне дедлайна.

Пандемийные ограничения, удаленный формат работы — это новая реальность, в которой, как ни странно, всем стало не хватать конфликтов. Вдруг выяснилось, что людям нужно личное взаимодействие в офисе: наладить эмоциональный контакт и поругаться с маленькой иконкой на экране монитора просто не получается!

Что такое конфликт

Конфликт — это столкновение сторон на основе разных точек зрения, личного восприятия и оценок. Оценки делаются по значимости: мы рассматриваем цели своей работы, объекты, ресурсы, статус, и все делаем это по-разному. Из-за этого возникают конфликты и непонимание.

Три этапа конфликта 

Любая конфликтная ситуация проходит в три этапа.

1. Накопление напряжения. Это скрытая фаза — накопление разногласий, претензий, информации, чтобы поругаться. Она может длиться долго, а в условиях цифрового существования приобретает масштабы вечности. Нам не с кем разрядиться, и конфликт не затухает, что плохо.

2. Открытое столкновение. Острая фаза, как правило, очень быстрая и эмоционально насыщенная. Происходит взаимное давление и конфронтация. На этом этапе разыгрываются сценарии «он плохой — я хороший», «они хорошие — мы плохие».

3. Конфликт затухает, в этой фазе возникает опыт осмысления и он или трансформируется в коллаборацию (сотрудничество между подчиненными), или уходит на новый виток напряженности. А потом все идет по спирали и снова выходит на острую фазу, где взрывается.

Системная ошибка руководителей любого звена заключается в боязни острой фазы конфликта и поиске компромисса — «лишь бы не ругались, пусть будет напряженность, но все ходят на работу». Между тем, острая фаза конфликта нужна, потому что она драйвер, источник энергии. Как ни странно, бесконфликтная организация работает гораздо хуже и производительность у нее гораздо меньше.

Боязнь открытого конфликта — это особенность менеджера, который всегда сфокусирован на выходе из процесса. То есть, его волнует результат, и это формирует стиль мышления. И не всегда получается сделать ретроспективу, увидеть, что было на входе, понять причины конфликта. Поэтому, когда люди в острой фазе уже не могут молчать, руководитель начинает с этим работать. Но получается, что он работает не с причиной, а со следствием напряженности. Естественно, при этом действия носят симптоматический характер, они мало эффективны, зато много обсуждаются: на эту тему есть огромное количество рекомендаций, публикаций, и все сфокусированы на том, как погасить конфликт. Но хороший руководитель знает, что о погашении конфликта нужно думать заранее: хочешь мира — готовься к войне.

Ицхак Адизес утверждает, что конфликт — это движущая сила изменений. Мы все любим быть сильными и не любим перемены, и боимся за:

• Личные границы.

• Информацию.

• Привычные методы и процессы работы.

• Цели и задачи.

• Время на выполнение задач.

• Незнакомые моменты в работе.

7 шагов для разрешения конфликта 

Что же делать руководителю? Предлагаем парадоксальное решение: нужно заранее проложить русло для конфликта. Если вы руководите людьми — будьте реалистом, поймите, что они обязательно начнут конфликтовать. Поэтому не ждите, когда настанет острая фаза, проработайте конфликтную ситуацию заранее.

Возьмите на вооружение план действий по решению конфликта из семи шагов. Четыре из них относятся к ситуации до конфликта, два помогут во время него, и один послужит для отработки конфликта после событий.

Психотипируйте себя и подчиненных. Это легко сделать, пока все ведут себя прилично. Используйте любую систему психотипирования (флегматик, красный/желтый/зеленый, исполнитель) чтобы понять, как подчиненные будут себя вести во время конфликта. Для оценки самого себя рекомендую прибегнуть к помощи третьей стороны — наставника, ментора, коллеги, близкого человека, который может дать вам обратную связь. Так вы сможете предсказать свое поведение в конфликте, потому что от него будет зависеть течение конфликта в коллективе.

Развивайте навыки коммуникации и эмоциональный интеллект. Управление людьми происходит через коммуникацию. Учитесь говорить просто, емко и строить фразы, не допускающие двойного толкования. 

Определяйте границы конфликтов. Это обязательно нужно выполнить до наступления конфликта. Существуют области, в которых конфликт невозможно контролировать, поэтому на рабочем месте руководитель должен выстроить контур контролируемого им конфликта. 

Заранее определите границы допустимого, проведите серию собраний с установлением этических границ, принятых в коллективе, которые нельзя переходить. Например, недопустимо все, что касается национальности, религиозной принадлежности, гендерных различий, семейных норм, возраста, опыта и прочего. Спросите у сотрудников, какую бы они запретили тему для обсуждений, насмешек, юмора, замечаний. Пусть они участвуют в составлении такого списка.

После этого определите признаки нежелательного, токсичного поведения. Сотрудники должны знать, что те, кто выходит за границы, будут наказаны. Обсуждаемые правила поведения — это этика, а этика в рабочем коллективе является своеобразной техникой безопасности для людей на рабочем месте. По крайней мере, руководитель всегда сможет сослаться на проведенное собрание, на общее решение группы, к которому все должны прислушиваться.

Проведите аудит рабочего пространства на конфликтогенность. Хоторнский эксперимент в свое время изменил многие точки зрения на работу людей. Например, один из выводов — то, что качество, объем производимой продукции определяется не добросовестностью рабочего, не его умственными или физическими способностями, а давлением группы, статусом и позицией, которые группа присваивает сотруднику.

То есть, умный и талантливый человек, попав в конфликтогенную среду, где люди работают под жестким прессингом, начнет работать как обычный середнячок в группе.

Еще один результат эксперимента выглядел так: качество и производительность труда сильно зависят от социальных факторов, а также системы отношений с руководством и коллегами. Иногда люди на работе не могут не конфликтовать: постоянный прессинг со стороны начальства, выполнение планов, пересечение бизнес-процессов, противоречия в должностных интересах и способах расчета KPI давят на них. Поэтому, прежде чем разрешать конфликт с привлечением психологов, нужно проверить на конфликтогенность организационное окружение.

Действуйте правильно, когда конфликт перешел в активную фазу: люди игнорируют, оскорбляют друг друга, переходят на эмоции. Конфликт может возникнуть непредсказуемо, вот его первые признаки:

• Нежелание общаться.

• Уклонение от работы.

• Высмеивание особенностей поведения.

• Пародирование акцента, физических особенностей.

Открытая фаза конфликта наступает, когда один участник конфликта позволил себе агрессивные действия в отношении другого: в эмоциональном, интеллектуальном или другом плане. Не нужно ждать реакции второй стороны, возможно, она слаба или находится не в том ресурсном состоянии, чтобы ответить. 

В любой конфликтной ситуации оставайтесь в позиции «над схваткой», наблюдайте и не спешите реагировать, потому что каждая сторона будет представлять вам свою точку зрения. Максимально быстро соберите информацию о происходящем, осмыслите ситуацию с точки зрения нескольких показателей (участники, объективные условия, время, место, материалы, по которым это можно проверить). Нужно сразу объявить сотрудникам, что вы воспринимаете происходящее, открыты для коммуникаций, пытаетесь понять причины конфликта и найти выход, а свое решение сформируете позже.

Перехватите инициативу. В открытой фазе конфликта нужно взять процесс в свои руки. Руководитель не должен позволять конфликту развиваться без его участия. Следует как можно быстрее запланировать встречи с участниками спора, действовать проактивно. Сразу обозначьте программу встречи, дату, время, продумайте список вопросов, предложите участникам встречи письменно к ней подготовиться. Направьте активность участников на них самих — на поиск фактов, подтверждающих их правоту в конфликте. 

Предложите сторонам высказаться, но перед этим напомните им об этических ограничениях. Иногда людям, чтобы исчерпать конфликт, надо просто выговориться, глядя друг другу в глаза. Приглашать третью сторону (психолога) не нужно, это стоит делать только в масштабном конфликте, который вышел за пределы одного отдела или департамента.

Старайтесь сделать серию встреч, изматывая участников конфликта. Люди не могут долго находиться в острой фазе, в конфликте они спринтеры, а руководитель берет дальнюю дистанцию. Сославшись на регламент, предложите им не одну, а пять встреч, и уже на третьей они начнут просить, чтобы вы зафиксировали их согласие и добровольное примирение.

Переиграйте конфликт в свою пользу. Когда конфликт просто разрешили, примирили стороны, вы как руководитель ничего не получили для себя. Вы были модератором, медиатором, но функцию руководителя вы потеряли. Поэтому после окончания активной фазы конфликта предложите свое видение происходящего.

Для этого используйте методы воздействия на людей из так называемых социальных обязательств. Обязательно подведите итоги конфликта на специальном собрании. Если это невозможно, напишите письмо, создайте кейс с описанием того, как происходил конфликт, что вы делали, какие этические нормы соблюдались, какими выводами вы готовы поделиться, и разошлите кейс всем заинтересованным лицам. В этом письме обязательно сообщите, что конфликт исчерпан, попросите участников прислать ответное письмо с подтверждением этого тезиса.

На этом этапе мы используем силу вербализации, то есть публичного утверждения и печатного слова. К тому же если стороны конфликта открыто выскажутся, что они не имеют претензий, это будет их социальным обязательством и вашей гарантией, что они не вернутся к спору снова. Поэтому будьте тем, кто ставит точку, говорит заключительные слова.

В любом конфликте вам нужно придерживаться вовлекающего стиля общения. Вы должны быть центром воронки, устанавливать определенную семантику обсуждения, модерировать встречи и общение, вести переписку для стимуляции сотрудничества и маркировки тех или иных событий. И на основании этического кода вы должны прекращать агрессию подчиненных. Обязательно подведите итог конфликта, расскажите о ситуации, не бойтесь это проговаривать вслух, составьте кейс с описанием действий.

Люди боятся и поэтому становятся агрессивными, начинают защищаться. Если вы хороший руководитель, защитите их, окажите поддержку, и в нужный момент получите то же самое в ответ.

Статью можно также послушать в нашем подкасте.

Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Как урегулировать конфликты на работе

Варвара Гранкова

Когда дело доходит до конфликта, у каждого есть своя проверенная стратегия: мы либо избегаем его, либо, напротив, провоцируем. Избегающие уклоняются от разногласий и зачастую пытаются утихомирить других или даже сменить тему. Они не хотят задеть ничьих чувств или испортить отношения в команде. Провокаторам же (и я принадлежу к их числу), кажется, постоянно не терпится начать перебранку. Им важнее прямота и честность – они теряют самообладание, если окружающие лукавят, и не боятся вывести кого-нибудь из себя.

Нельзя сказать, что один подход лучше, а другой – хуже. Все зависит от ряда факторов: прошлого опыта, культурных особенностей страны, откуда вы родом или где сейчас работаете, организационного контекста и даже гендерных норм. Каждый из нас, как правило, предпочитает во время конфликта какой-то один стиль поведения, однако редко бывает так, чтобы человек постоянно стремился к ссорам или постоянно избегал их. Более вероятно, что вы корректируете поведенческую модель в зависимости от ситуации, личности своего оппонента, а также других причин. К примеру, вы можете выступать зачинщиком ссоры в отношениях с матерью, но избегать разногласий с начальником.

Тем не менее всегда необходимо знать свои наклонности и анализировать поведенческие стратегии противника, перед тем как вступить с ним в конфликт. Если вы зачинщик, а ваш оппонент – уклонист, как лучше действовать в сложившейся ситуации? Неужели нет никаких шансов добиться согласия, если вы оба избегаете даже намека на ссору?

Знание того, как другой человек обычно ведет себя в стрессовой ситуации, может оказаться очень полезным. Если вы еще этого не узнали, попробуйте составить представление о его типе поведения в конфликте.

Поймите, с кем вы имеете дело

Как этот человек обычно общается с окружающими и что особенно ценит в обращении к себе? Он скорее правдолюб, говорящий все, как есть, или вечно ходит вокруг да около? Если вы часто конфликтуете с коллегой, то, скорее всего, вам уже знакомо его поведение в таких ситуациях. Если же вы редко с ним сталкиваетесь, придется навести справки. Возможно, вы пререкаетесь с зарубежным коллегой, которого видите вживую лишь раз в год на совещаниях, или с менеджером из другого отдела, расположенного не в вашем здании. Лучше собрать информацию о своем оппоненте, чтобы не сражаться с обезличенным образом. Вот несколько способов определить стиль поведения вашего противника.

Ищите закономерности

Вне зависимости от того, насколько хорошо вы знакомы с вашим оппонентом, попробуйте себя в роли наблюдателя. Как такие люди контролируют свои эмоции на совещаниях? Как у них меняется выражение лица, когда кто-то выражает несогласие? Они предпочитают, чтобы собеседник сразу переходил к сути дела, ограничиваясь сухими фактами, или хотят получить полную картину? Какие выводы можно сделать об их стиле общения?

Спросите окружающих

Поинтересуйтесь мнением нескольких коллег о вашем общем знакомом. Не устраивайте им допрос с пристрастием, а просто попросите подтвердить или опровергнуть ваши собственные наблюдения. Скажите что-то вроде: «Я заметил, как Джим психанул на совещании. У него так часто бывает?» или «Я обратил внимание, что Катерина не стала спорить с Томасом, когда он поставил под сомнение правильность ее вычислений. Ты тоже это видел?» Естественно, вы должны доверять человеку, с которым вы будете это обсуждать, вы же не хотите, чтобы ваш коллега узнал, что вы суете нос в его дела.

Четыре стратегии урегулирования споров в зависимости от поведения сторон

1. Вы оба стараетесь избегать конфликтов.
Что обычно происходит
вы оба решаете ничего не предпринимать
возможно, вы подавляете свои чувства, что может привести к эмоциональному срыву
Что делать
одному из вас нужно взять инициативу в свои руки.
Скажите: «Я знаю, что никто из нас не любит вступать в конфликт, но, вместо того чтобы игнорировать проблему, давай подумаем, как ее решить»
постарайтесь деликатно вызвать вашего собеседника на откровенность
если что-то пойдет не так, не отступайте. В этом случае вам понадобится побороть ваш естественный инстинкт

2. Вы оба склонны идти на конфликт.
Что обычно происходит
вы оба не боитесь высказать, что у вас на уме
обсуждение легко может вылиться в перепалку
сгоряча вы можете наговорить много лишнего, чего на самом деле не имели в виду
вам обоим кажется, что к вам относятся без должного уважения
Что делать
поскольку вы оба стремитесь разрешить проблему, как следует подготовьтесь к разговору
учтите, что вы быстро потеряете терпение, и постройте дискуссию так, чтобы была возможность делать небольшие перерывы
будьте готовы к тому, что обстановка может накалиться Предложите вашему собеседнику прерваться на чашку кофе или сменить обстановку, чтобы немного остудить эмоции.

3. Вы готовы идти на конфликт, а ваш коллега склонен его избегать.
Что обычно происходит
вы часто пытаетесь вынудить собеседника согласиться с вашей точкой зрения
ваш собеседник может начать демонстрировать пассивно-агрессивное поведение, чтобы донести свою позицию
Что делать
попросите вашего оппонента принимать активное участие в разговоре и не скрывать свое мнение
не давите на него
будьте терпеливы и не торопите своего собеседника

4. Вы стремитесь избегать конфликтных ситуаций, а ваш оппонент склонен их провоцировать.
Что обычно происходит
вы можете захотеть быть «хорошим полицейским» и соглашаться со всеми пожеланиями вашего собеседника
оппонент завалит вас требованиями
Что делать
четко обозначьте свои желания: «Чтобы состоялась продуктивная дискуссия, проявите терпение и следите за тоном и громкостью вашего голоса»
завоюйте уважение провокатора, говоря прямо и по существу
не проявляйте к нему неуважения – это может вывести его из себя

Спросите вторую сторону конфликта

Неразумно спрашивать в лоб: «Как ты обычно ведешь себя во время конфликтов?» Такая ситуация может оказаться крайне неловкой – да и мало кто сможет с ходу ответить на такой вопрос. Лучше начните разговор с рассказа о том, как вы сами предпочитаете справляться с подобными трудностями: «Возможно, ты заметил, что я не жалую людей, которые переливают воду из пустого в порожнее». Можно также тактично сказать: «Я наблюдал, как ты отвечал на вопросы Коринн на утреннем совещании – ты ведь предпочитаешь не ввязываться в конфликт, не так ли?»

Составив четкое представление о типе поведения вашего коллеги, вы сможете более осознанно выбирать инструменты для преодоления разногласий. Теперь рассмотрим варианты взаимодействия различных поведенческих стилей. Например, если вы оба провокаторы, дойдет ли дело до серьезного скандала? Или вы уклонисты, которые не будут высказывать вслух свои претензии? Ниже мы разберем каждую из возможных комбинаций, проанализируем типичный исход и наиболее эффективные модели поведения в конфликтной ситуации.

Вне зависимости от ситуации помните, что ваша первоочередная задача – урегулировать конфликт, а не критиковать поведение оппонента. Постарайтесь не произносить фраз наподобие: «У нас возникли проблемы из-за того, что вы не умеете обсуждать сложные вопросы». Лучше проявите сочувствие к собеседнику и самому себе, постоянно помните, какие способы вы используете, чтобы обдуманно и деликатно справляться с ситуацией, и следите, не отклонились ли вы от выбранного курса.

Об авторе: Эми Галло – редактор Harvard Business Review, автор книги «Как справляться с конфликтами на работе»

Оригинал статьи

Новости СМИ2

Хотите скрыть рекламу?  Оформите подписку  и читайте, не отвлекаясь

7 шагов для охлаждения угольков

Перейти к разделу

Что такое конфликт на рабочем месте?

5 причин конфликтов в офисе

4 типа конфликтов в офисе

Как выявить конфликт в офисе

Как разрешить конфликт на рабочем месте

Урегулирование конфликта на рабочем месте с удаленными командами

Как предотвратить конфликт офис

Знание того, как разрешать конфликты на рабочем месте, является ценным навыком.

Возможно, у вас есть коллега, который действует вам на нервы. Вы никогда не понимаете их точку зрения или мнения, и это вас беспокоит. Или, может быть, ваш начальник плохо справляется с конфликтами, и вы чувствуете, что ваш голос не слышен.

Хотите верьте, хотите нет, но конфликты на рабочем месте случаются чаще, чем вы думаете. В недавнем опросе 4 из 5 сотрудников в Великобритании сообщили, что они не чувствуют себя в равной степени услышанными на работе. А 85% сотрудников согласились с тем, что конфликты на рабочем месте неизбежны.

Но конфликты на рабочем месте — это не всегда плохо. Когда вы знаете, как справляться с конфликтами и вести трудные разговоры в офисе, это может улучшить вашу рабочую среду.

Многих из нас учили, что лучше всего избегать конфликтов, но иногда конфликты могут быть продуктивными. Мы здесь, чтобы научить вас продуктивно и эффективно справляться с конфликтами в офисе.

Что такое конфликт на рабочем месте?

Конфликт на рабочем месте возникает, когда у членов команды возникают разногласия. Эти разные мнения могут исходить из личностей, стилей работы, идей о том, как подходить к самой работе, и не только. Конфликт в коллективе, к сожалению, распространен.

Конфликт может произойти в любой обстановке — даже во время встречи в Zoom. Мы можем выразить это через язык тела и слова. Люди также выражают свое несогласие актами неповиновения точкам зрения других людей или качеству их работы. Неспособность использовать навыки активного слушания свидетельствует о неуважении и оставляет место для враждебности.

Но были бы вы удивлены, узнав, что высокоэффективные команды процветают благодаря конфликтам? Эксперты определили, что разногласия свидетельствуют о том, что члены команды чувствуют себя комфортно и безопасно, выражая свои мысли и идеи. Это создает корпоративную культуру, которая принимает споры и использует их для творческих и разнообразных взглядов.

Кроме того, процесс принятия решений становится более разнообразным, поскольку в процессе решения проблемы выслушиваются различные точки зрения.

6 причин конфликтов на рабочем месте 

Единой основной причины конфликтов на рабочем месте не существует. Ведь за каждым конфликтом стоит человек. Мы все приходим на работу в полной мере, а это означает, что конфликт, скорее всего, неизбежен. Тем не менее, большинство рабочих мест сталкиваются с подобными проблемами.

Вкратце можно выделить шесть распространенных причин конфликтов на рабочем месте: 

1. Разногласия по поводу выполнения задач
2. Проблемы с лидерством и поведением со стороны руководства
3. Плохое информирование об обязанностях и ожиданиях
4. Офисная политика, вызывающая напряженность или нездоровую конкуренцию между коллегами
5. Дискриминация на рабочем месте или враждебная рабочая среда
6. Личный опыт, который влияет на настроение члена команды и производительность труда

4 вида конфликтов в офисе

Мы не можем называть все конфликты одинаковыми, потому что конфликты бывают разных форм. Решение проблем для некоторых типов конфликтов легко, в то время как другие имеют более сложный процесс разрешения.

Вот четыре типа конфликтов на рабочем месте:

1. Конфликт рабочего стиля

Мы все разные работники и студенты, и иногда наши различия могут вызывать конфликты. Возможно, вам нравится быть более организованным в своей работе, в то время как ваш коллега любит метод проб и ошибок. Различные стили работы могут затруднить понимание членами команды подходов друг друга к одной и той же работе.

2. Конфликт подходов к руководству

Руководство на вашем рабочем месте может иметь несовместимые стили руководства. Руководители групп, не умеющие слушать или разрешать конфликты, навредят своей команде, не сумев разрешить конфликт. Если у разных менеджеров разные подходы к решению проблем, их потенциальные разногласия по поводу попыток разрешить конфликт могут усугубить ситуацию.

3. Конфликт личности

Конфликт личности встречается чаще всего. Люди могут не соглашаться и спорить о чертах характера, ценностях, увлечениях, интересах и многом другом. Мы не можем быть лучшими друзьями со всеми, кого встречаем. Но когда нам не нравятся разные личности друг друга, это может создать разочаровывающую рабочую среду.

4. Конфликт между отделами

Возможно, вы работаете в отделе маркетинга, но тесно сотрудничаете с местными отделами и отделами продаж. В последнее время маркетинговые запросы о поддержке в этой области сильно увеличили вашу пропускную способность, заставив вас работать допоздна.

Дополнительные требования вызывают напряжение между отделами, особенно без четкого представления о предстоящей рабочей нагрузке. Конфликт между отделами может быть сложно разрешить, если коммуникация не ясна. Это может привести к сдерживаемому разочарованию или мелким разногласиям, которые со временем перерастут в настоящую проблему.

Как выявить конфликт в офисе

В то время как некоторые члены команды не боятся высказывать свое мнение и мысли, другие боятся. Знание признаков конфликта — даже незаметных — поможет вам определить его на ранней стадии. Ознакомьтесь с этим списком из четырех способов выявления конфликтов на рабочем месте:

1. Коллеги, которые меняют свое поведение, когда к вам приходят другие: это может быть признаком дискомфорта на рабочем месте. Если сотрудники избегают честных разговоров и ведут себя неискренне, это, скорее всего, перерастет в конфликт на рабочем месте.
2. Снижается производительность и эффективность сотрудничества: конфликтующие члены команды проводят время, сплетничая, споря или вообще избегая работы. Это может вызвать дополнительный, отвлекающий стресс и снизить производительность. Если производительность команды или отдельного человека снижается, причиной может быть конфликт на рабочем месте.
3. Сотрудники начинают увольняться с работы : Это верный признак того, что внутри организации существует какой-то неразрешенный конфликт. Многие люди предпочли бы присоединиться к новой компании, чем решать споры на рабочем месте в лоб.
4. Члены команды прямо или косвенно подают жалобы: Если сотрудники не могут сами урегулировать конфликты, вы начнете об этом слышать. Даже если жалобы не столь очевидны, как «Меня так раздражает мой начальник», они все же могут указывать на конфликт на рабочем месте («Я ненавижу ходить в офис» может означать конфликт с начальником).

Как урегулировать конфликт на рабочем месте

Разрешение спора может быть напряженным, неловким или еще хуже, но в долгосрочной перспективе разрешение конфликта того стоит. Если вы научитесь правильно справляться с конфликтами на рабочем месте, это принесет пользу вашим сотрудникам, вашей организации и вашему собственному профессиональному росту.

Независимо от того, пытаетесь ли вы выступить посредником между своими коллегами или принимаете непосредственное участие, вот руководство из восьми шагов по разрешению конфликтов на рабочем месте:  

1. Разрешайте конфликты как можно скорее, а не откладывайте их. Сталкиваться с конфликтом лицом к лицу сложно. Однако слишком долгое ожидание решения этой проблемы может негативно сказаться на производительности и вовлеченности сотрудников. Поощряйте культуру подотчетности, которая побуждает вас и ваших сотрудников брать на себя ответственность за трудные разговоры. Делайте трудные вещи и решайте конфликты как можно скорее — поверьте нам, вы будете рады, что сделали это.
2. Определите тип конфликта, с которым вы имеете дело. Начните с поиска причины конфликта. Затем попытайтесь определить, является ли это конкретной задачей, отношениями или конфликтом ценностей. Если вы знаете, какой это тип конфликта, вы можете работать над его разрешением с помощью специальной тактики для этой ситуации. Если вы пропустите этот шаг, вы, скорее всего, потратите время, пытаясь решить вопросы, не имеющие отношения к реальному конфликту.
3. Попросите обе стороны общаться уважительно и зрело. Перед началом обсуждения каждый должен взять на себя обязательство вести себя уважительно. Согласитесь, что агрессивный язык, крики и другие незрелые формы поведения запрещены. Как только вы это сделаете, вы сможете начать спокойно и эффективно справляться с любым конфликтом на рабочем месте.
4. Найдите точки соприкосновения между людьми, вовлеченными в конфликт. Лучший способ справиться с конфликтом на рабочем месте — начать с того, с чем вы можете согласиться. Если вы непосредственно вовлечены в конфликт, притормозите и сосредоточьтесь на результатах, а не на том, кто прав. Если вы являетесь посредником, наблюдайте за разговором и помогайте указать на точки соприкосновения, которые другие могут не увидеть.
5. Внимательно слушайте, когда люди делятся своей точкой зрения. Активное слушание — один из самых ценных профессиональных навыков, которыми вы можете обладать. Независимо от вашей роли в конфликте на рабочем месте, легко начать делиться своим мнением, не обращая внимания на других вовлеченных людей — такова человеческая природа. Однако, чтобы прийти к решению, вы должны сделать шаг назад и отдать предпочтение слушанию, а не разговору. В конечном счете, это побудит другого человека сделать то же самое, когда придет ваша очередь говорить.
6. Обдумайте возможные решения в команде, а не индивидуально. Когда дело доходит до конфликта на рабочем месте, может возникнуть соблазн решить все проблемы самостоятельно. Иногда легче работать самостоятельно, чем в сотрудничестве. Однако, если вы хотите добиться долговременного решения, вам нужно будет мотивировать свою команду на участие — если вы сделаете это, сотрудники почувствуют чувство сопричастности, которое может предотвратить будущие конфликты.
7. Создайте план действий и действуйте по нему. После того, как вам удалось вывести рабочие конфликты на чистую воду, пришло время по-настоящему разрешить их. Как и любая другая цель работы, это требует создания конкретного плана и его выполнения. Неважно, каков именно план — важно, чтобы вы его придерживались и в результате разрешили конфликт.
8. Определите любые уроки, извлеченные из конфликта. Поздравляем! Вы научились справляться с конфликтами на рабочем месте как профессионал. Теперь, чтобы продолжать расти, определите, что прошло хорошо, а что нет. Можно ли было избежать ненужной драмы? Можно ли было решить конфликт раньше? Или все было гладко? Работайте со всей своей командой, чтобы извлечь уроки из конфликта, чтобы вы могли работать над тем, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем.

Как насчет удаленных команд?

Урегулирование конфликта с удаленной командой само по себе может быть уникальной задачей. Тем не менее, есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы настроить себя на успех. Вот 3 совета, как поддерживать открытую и эффективную связь с вашими виртуальными командами: 

1. Максимально используйте видео и телефонные звонки . Убедитесь, что у каждого есть возможность высказать свои опасения, вопросы или разногласия — если вы этого не сделаете, конфликты между удаленными членами команды могут оставаться незамеченными в течение нескольких месяцев.
2. Создать платформу только для обратной связи . Например, в BetterUp у нас есть разные каналы Slack (например, #product-feedback), которые помогают продвигать разные идеи и точки зрения.
3. Регулярно запрашивайте обратную связь у сотрудников. Если вы расширяете возможности своей команды с помощью обратной связи, вы устанавливаете открытые каналы связи, которые помогут вам решать конфликты раньше и даже избегать их.

Выполнение всего этого укрепит доверие вашей удаленной команды, помогая каждому сотруднику понять, что, хотя они работают удаленно, они все же могут говорить за себя и разрешать конфликты здоровым и продуктивным способом.

Как предотвратить конфликт в офисе

Иногда один из худших способов разрешения конфликтов на рабочем месте — это вмешаться. Вам не нужно потеть над прекращением всех конфликтов, потому что некоторые из них приводят к более значительным инновациям. , больше творчества и более широкие точки зрения для всей команды. Принятие конструктивного конфликта может научить людей новым навыкам и повысить производительность, даже если сначала возникнут разногласия.

Вы хотите предотвратить любой конфликт, из-за которого люди чувствуют себя небезопасно и не решаются использовать свой голос. Ни один член команды не должен чувствовать, что его участие ограничено. Член команды, чей голос ограничен, испытывает ядовитый конфликт. Это тот конфликт, который вам нужно предотвратить и пресечь.

Токсичный конфликт не всегда можно предотвратить, но вы можете сделать его менее частым. Вот четыре способа не допустить, чтобы конфликт захлестнул ваш офис:

1. Работа над корпоративной культурой, позволяющей членам команды чувствовать себя комфортно на работе

2. Подавайте пример и моделируйте поведение, которое вы хотите видеть
3. Донести до сознания ценности вашего бизнеса и цели, над достижением которых вы работаете
4. Проводите ежемесячные семинары (или вебинары), обучающие сотрудников уважению и способам борьбы с травлей или газлайтингом

Вперед

Теперь, когда вы знаете основы разрешения конфликтов в офисе, вы готовы применить их на практике. Трудно занять руководящую должность или стать хорошим командным игроком, но у вас будут возможности улучшить эти навыки.

В основе разрешения конфликтов лежит рост. Часто, если вы чувствуете себя некомфортно, это происходит потому, что вы выходите за пределы своей зоны комфорта.

Но для того, чтобы полностью раскрыть свой потенциал, нам всем нужна помощь в нашем путешествии по самосовершенствованию. BetterUp может дать рекомендации, которые вам нужно показать примером, и рассказать вашей команде о том, какое поведение вы хотите видеть в своей рабочей среде. А работая один на один с коучем, вы можете способствовать своему профессиональному и личностному развитию.

Разрешение конфликтных ситуаций | Люди и культура

Перейти к основному содержанию

• Дом
• Руководство по управлению персоналом
• Раздел 3: Взаимодействие на рабочем месте
• Глава 15: Управление конфликтами
• Разрешение конфликтных ситуаций

Чтобы эффективно разрешать конфликты, вы должны быть опытным коммуникатором. Это включает в себя создание открытой коммуникационной среды в вашем подразделении путем поощрения сотрудников к обсуждению рабочих вопросов. Выслушивание опасений сотрудников будет способствовать созданию открытой среды. Убедитесь, что вы действительно понимаете, что говорят сотрудники, задавая вопросы и сосредотачиваясь на их восприятии проблемы. Чтобы узнать больше о коммуникативных навыках, см. Главу 13: Общение.

Независимо от того, есть ли у вас два сотрудника, которые дерутся за стол у окна, или один сотрудник хочет включить отопление, а другой нет, ваша немедленная реакция на конфликтные ситуации очень важна. Вот несколько советов, которые вы можете использовать, когда сталкиваетесь с сотрудниками, которые не могут разрешить собственные конфликты.

• Признать наличие сложной ситуации . Честность и четкая коммуникация играют важную роль в процессе урегулирования. Ознакомьтесь с тем, что происходит, и открыто говорите о проблеме.
• Позвольте людям выразить свои чувства . Некоторые чувства гнева и/или обиды обычно сопровождают конфликтные ситуации. Прежде чем приступить к какому-либо решению проблемы, эти эмоции следует выразить и признать.
• Определите проблему . В чем заявленная проблема? Каково негативное влияние на работу или отношения? Являются ли различные стили личности частью проблемы? Сначала встретьтесь с сотрудниками отдельно и расспросите их о ситуации.
• Определить основную потребность . Цель разрешения конфликта не в том, чтобы решить, кто прав, а кто виноват; цель состоит в том, чтобы найти решение, с которым сможет жить каждый. Поиск в первую очередь потребностей, а не решений, является мощным инструментом для создания беспроигрышных вариантов. Чтобы обнаружить потребности, вы должны попытаться выяснить, почему людям нужны решения, которые они изначально предложили. Как только вы поймете преимущества их решений для них, вы обнаружите их потребности.
• Найдите точки соприкосновения, какими бы малыми они ни были :
  • Согласие на проблему
  • Согласие на дальнейшую процедуру
  • Согласен с худшими опасениями
  • Согласитесь на небольшое изменение, чтобы испытать успех
• Поиск решений для удовлетворения потребностей :
  • Решение проблемы путем создания нескольких альтернатив
  • Определите, какие действия будут предприняты
  • Убедитесь, что заинтересованные стороны вовлечены в действия.