Психология для руководителя — как управлять людьми

 

• Почему у вас не получается управлять другими людьми?
• Как оказать психологическое влияние на человека?
• Как начать правильно влиять на людей?
• Как заставить природу человека работать на вас?

 

Содержание:

1. Страх, как основа управления людьми или как подчинить себе подчинённых;
2. Психология управления людьми — виды управленческого воздействия;

2.1. Психология руководителя и подчинённого — ролевое воздействие

2.2. Психология руководителя и подчинённого — личностное взаимодействие

3. Как управлять людьми – способы воздействия

3.1. Цель воздействия на подчинённых

3.2. Способы визуального воздействия

3.3. Способы акустического воздействия, то есть оформление речи

4. Как подчинить себе людей

4.1. Как правильно использовать психологические методы воздействия

4.1.1. Причины неэффективности воздействия на людей

4.1.2. Самый эффективный метод управления людьми

4.1.3. Воздействие на психокомплексы — видео

 

1. Страх, как основа управления людьми или как подчинить себе подчинённых

Представьте ситуацию: руководитель ругает подчинённого, а тот стоит, и откровенно скучает при этом. То есть он не воспринимает начальника как авторитета, он не боится его. При этом на начальника становится откровенно жалко смотреть.

Он кричит, старается надавить на подчинённого, а эффект прямо противоположный. Одновременно с этим другие подчинённые посмеиваются над этой ситуацией. Знакомая картина? Хотите быть таким начальником?

 

Причины, почему подчинённые не воспринимают руководителя как начальника, детально описаны здесь >>>

 

Причина такого положения вещей в том, что руководитель не понимает базовых принципов управления людьми, не вкладывает время и деньги в своё развитие. А скорее всего, он ещё и сам неосознанно побаивается своих подчинённых, а возможно и вообще людей.

 

Как подчинить себе подчинённых? Какие существуют принципы управления, чтоб у подчинённого, и мысль не возникала, не подчиниться руководителю?

Правильный ответ: нужно воздействовать на инстинкты.

Какой инстинкт самый сильный?

Правильно, инстинкт самосохранения, то есть — страх. Это и есть основа управления людьми в нашей стране.

 

Как эти самые инстинкты могут сыграть злую шутку с самим руководителем, читайте здесь >>>

 

Надо сказать, что Россия всегда славилась низкой культурой труда, низкой мотивацией, и низкой сознательностью. Особенно это проявляется у низших слоёв населения. И любые прорывы в развитии, всегда сопровождались авторитарным стилем управления. То есть сильной личностью, и всеобщим страхом.

Вспомните реформы Петра Первого, или первые пятилетки Сталина, когда страна из руин, всего лишь за несколько лет превратилась в мировую, индустриальную державу. Соответственно вспомните, что было при Горбачёве, или при алкоголике Ельцине. Это примеры демократического, или как его ещё называют попустительского стиля управления.

 

Тест 9 вопросов >>>

Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными. И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.

При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов. Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.

То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.

 

Получи тест >>>

 

 

 

2.1. Психология руководителя и подчинённого — ролевое влияние

В психологии управления персоналом мы можем выделить два вида взаимодействия. Это ролевой уровень, и личностный уровень.

Ролевое взаимодействие ещё называют уровнем логики. Что такое ролевое взаимодействие? Это роль руководителя и подчинённого. Или, например, роль ведущего и слушателя семинара, или учителя и ученика. И эта роль диктует определённую модель поведения, в рамках этой роли.

Например, начальник должен кричать, а подчинённый слушать. Ролей у человека множество: роли семейные, гендерные и т. д. Иногда выполняются 2,3,4 роли единовременно, иногда меняются активности ролей, в течение нескольких секунд.

Ролевое взаимодействие определяется регламентом компании: должностными полномочиями, названием должности, корпоративной структурой, иерархией и прочими инструкциями.

Но во многих компаниях регламент присутствует в декоративном виде, и на эффективность управления большого влияния не оказывает. Сотрудники работают, как им представляется, на своё усмотрение. И невозможно отследить кто что не так сделал. Вроде бы все работали, но результата нет.

То есть когда мы говорим о воздействии на подчинённого, то ролевой уровень подкрепляет вся система корпоративного управления. Если она есть. А если её нет, то не подкрепляет. Иными словами, за ролью всегда стоит уровень регламентов.

 

 

Регламент — это стратегия, это структура, это всякого рода должностные обязанности и иные описания. То есть за ролью стоит кристаллическая решётка регламента. Вопрос насколько она выстроена.

 

 

2.2. Психология руководителя и подчинённого — личностное воздействие

В психологии руководителя и подчинённого есть ещё и личностное воздействие. Или его ещё называют уровнем эмоций. Каждый руководитель личность, и каждый сотрудник личность.

И каждый из них обладает своим характером, своими привычками, какими-то рефлексами, каким-то социальным опытом.

Всё, что представляет неповторимое «Я» – это и есть личность. И личность присутствует в любом разговоре. Ролей у человека множество, а личность одна.

И если ролевой уровень отвечает на вопрос: «Что происходит?» Например, во взаимодействии начальник и подчинённый, начальник даёт указания, подчинённый слушает или отговаривается, не хочет выполнять.

Начальник даёт указания – это его ролевой уровень, а личностный определяет, как это происходит?

• Из чего же складывается личностное взаимодействие?
• Как оказывается воздействие на личностном уровне?
• Как оно передаётся в пространстве?
• Каким образом?
• Какими непонятными флюидами?
• Откуда одна личность получает представление о другой личности?
• Каким образом эта самая личность её оценивает?

Оказывается, распределяется это так:

• 55% — это невербальное поведение, невербальное это неречевое. Это сигналы тела. Это то, что видит глаз.
• 38% — это оформление речи. Это то, что слышит ухо.
• 7% — содержание речи.

То есть одна личность, оказывает психологическое влияние на другую личность, на 55% с помощью визуального контакта, и на 38% с помощью акустической информации.

 

 

Именно оформление речи, содержание же речи только 7%. Содержание важно, без 7% ста не будет, но это определяет всего лишь7%.

Это легко понять, так как слова часто используются совершенно с обратным смыслом, и всё зависит от интонации. И часто специалист, который не умеет личностно воздействовать на людей, то есть не умеющий грамотно преподнести свои выкладки, может быть плохо воспринят аудиторией, ему не поверят, или просто не вникнут в тему.

Или, наоборот, например, когда человек, не обладающий властью, но обладающий понтами, умением оказывать психологическое воздействие на людей, умением показаться якобы имеющим власть, то он может повлиять на реальную власть. Например, на ютубе много роликов, как быдловатый, самоуверенный водитель отчитывает гаишника, а тот теряется и ведётся на манипуляции.

То есть когда мы говорим о психологическом воздействии на личность подчинённого, то мы это понимаем, как механизм влияния на человека, на личностном уровне, без учёта уровня ролевого. Чисто личность на личность.

 

 

3. Как управлять людьми – способы воздействия

Как вы думаете, в свободном контакте, когда участники равны, если любой из участников контакта может сказать «Да» или «Нет». Как распределяются проценты, личностного воздействия, и ролевого воздействия? Всю коммуникацию мы примем за 100%.

На самом деле проценты распределяются так:

• 7% — ролевой уровень;
• 93% -личностный уровень.

То есть в свободном контакте, когда каждый из участников имеет возможность сказать да или нет, 93% эффективности коммуникации определяет именно личностный уровень, не относящийся к роли.

Почему же сложилась ситуация, при которой оформление речи, оказывает на человека большее воздействие, чем содержание?

Потому что по эволюционной ветке, человек говорить научился достаточно поздно. Поэтому язык оформления речи гораздо более древний.

 

В психологии управления человеком, неважно что мы говорим, а важно, как мы говорим. Важнейшая задача руководителя говорить так, и воздействовать на подчинённого так, чтобы он правильно воспринял это сообщение.

 

Правильно воспринял, означает очень захотел выполнить, и не очень захотел не выполнить. То есть он для себя должен получить некую идею, что как только его базовый рефлекс, начнёт ему подсказывать:

• А может, не напрягаться?
• А может, не тратить энергию?
• А может, к этому отнестись поверхностно?

Другой базовый рефлекс, инстинкт самосохранения, тут же должен ему закричать «Ни в коем случае, ни в коем случае, ни в коем случае!»

 

 

3.

1. Цель воздействия на подчинённых

Большинство сотрудников в коллективе, действительно не преступники, они достаточно лояльны. Но они всегда попадают в ситуацию, в которой имеется недостаток ресурсов.

То есть он вроде бы и хочет что-то сделать, но мешают различные обстоятельства. И в этой ситуации каждый человек подсознательно расставляет приоритеты. Он начинает выбирать, в каком месте напрягаться, а в каком не напрягаться. Потому что на всё ресурсов не хватит.

Приведём пример на опозданиях. Это идеальный пример для тренировки. Чтоб набить ладошки, так сказать. Не всё ли равно с какого места в компании начинать дисциплину держать. Каждый руководитель слышал на эту тему множество объяснений. «Поезд столкнулся с самолётом, машина не завелась, снег, дождь, встречный ветер и т. д. и т. п.»

Способ прийти на работу вовремя давно известен. Для этого нужно напрячься. И от чего-то отказаться. И в этой ситуации люди, как правило, выбирают ситуацию, чуть большего комфорта. Они не хотят напрягаться, не хотят ущемлять себя. Почему?

Потому что они полагают, что можно опоздать. Они не планируют опоздания, они просто не напрягаются, чтобы не опаздывать. И они в принципе не против приходить вовремя, но мешают обстоятельства. И любые убеждения в этой ситуации бесполезны. Иногда это вызов системе, а иногда те же действия совершаются для привлечения к себе внимания.

 

И цель руководителя, осуществляя функцию управления, воздействовать на подчинённых, на психологическом, на инстинктивном уровне так, чтобы им и в голову не пришла мысль, что можно нарушить правила.

 

 

 

Пройди тест, и получишь чёткое понимание идеальной модели своей жизни

А также что мешает тебе жить, как хочешь!

Если у вас нет драйва, нет энергии. Вы «потерялись» в жизни. У вас нет нормальных денег. Нет карьерного роста. Нет зажигающих знакомств. Жизнь проходит зря.

Вы не можете реализовать свои амбиции. В общем, вы не живёте так, как хотите. И даже не знаете, как хотите жить.

То ответьте на 9 вопросов теста, и вы получите чёткое понимание идеальной модели своей жизни и что мешает вам жить так, как хотите!

 

Получить тест >>>

 

 

 

3.2. Способы визуального воздействия

Человек получает информацию о другом человеке по следующим сигналам:

• Язык тела (нелогический уровень).
• Смысл (логический уровень).

И очень важно, оказывается, 93% средств воздействия на подчинённого, лежит на уровне нелогическом. То есть на уровне человеческого поведения, языка тела, а не слов. По ним человек решает, кто перед ним, и как себя с ним вести.

55% коммуникации передаётся на визуальном уровне. Расшифруем понятие, то что видит глаз:

• жесты, движения рук;
• положение тела;
• положение ног;
• расположение головы;
• мимика, выражение лица;
• контакт глаз;
• дистанция, межличностное расстояние;
• внешний вид, одежда, аксессуары, причёска, парфюм или его отсутствие.

 

3.3. Способы акустического воздействия, то есть оформление речи:

• скорость речи, темп;
• тембр;
• эмоциональный окрас;
• громкость;
• артикуляция, чёткое проговаривание, правильное проговаривание букв, окончаний;
• пунктуация, умение голосам выделить те или иные участки речи;
• формат, количество и размер смысловых блоков в предложении.

 

Неважно, ЧТО вы говорите. Важно, КАК вы это говорите, и как себя подаёте. Содержание вторично, а форма первична!

 

 

4. Как подчинить себе людей

Подчинить себе людей непросто. Особенно если у вас мало опыта, и недостаточно развиты управленческие навыки. Желательно с самого начала научиться регулировать своё невербальное поведение. Как это делать смотри в статье: «Как вести себя с подчинёнными».

Человек решает с кем имеет дело через 0,7 секунды, кто думал дольше, не выжили. Вы ещё и «гав» не успели сказать, а вам уже наклеили ярлык, и с этим ярлыком теперь общаются. Вас уже не видят, вместо вас есть некая маска, штамп. Его можно переклеить, но это большая проблема.

Первое впечатление очень быстрое, и очень прочное. Его можно переделать, но это трудно, проще создавать то впечатление, по которому вы хотите, чтобы вас проводили. Есть поговорка: «У вас никогда не будет второго случая произвести первое впечатление».

То есть один из важных психологических принципов управления людьми — это научиться, чтобы вас сразу правильно позиционировали. Что здесь надо понимать. Дело в том, что в процессе управления людьми, очень многие элементы речи, идут от внутреннего состояния.

Например, если человек не уверен в себе, он начинает говорить медленно и тихо, либо наоборот, быстро и громко, часто при этом повышается тембр. Голос уверенного человека, более низкий, спокойный. Человек, который чего-то побаивается, или опасается, у него повышается регистр, как говорят, начинает частить немножко…

То же самое, можно сказать, про визуальный уровень, там вещи более управляемые, но мимика тоже очень зависит от внутреннего состояния. Мимика трудно регулируется снаружи, кроме тех, кто обладает актёрскими дарованиями, но их единицы.

 

4.1. Как правильно использовать психологические способы воздействия

Если после воздействия на подчинённого, ситуация повторяется, значит, метод неадекватен. Если действие не оказало эффекта, значит, либо не то действие, либо не так делаем. Не так делаем, это значит у вас неправильное невербальное поведение.

То есть своим видом, мимикой, голосом и позами, вы не внушили подчинённым страха, вы не задействовали их инстинкты. И в таком случае ваше задание не будет для них приоритетным. Хорошее правило для руководителя, оказывая управленческое воздействие на подчинённых, нужно делать правильные вещи правильно. И тогда это будет работать.

Совет:

Если у вас мягкий характер, у вас не получится внушить людям страх, и при этом если вы будете строить из себя жёсткого руководителя, это будет неконгруэнтно, это будет выглядеть смешно. Для вас в первую очередь нужно исправить характер. Как это сделать написано здесь.

 

4.1.1. Причины неэффективности воздействия на людей

Наши методы воздействия не эффективны, потому что мы неправильно оформляем коммуникацию. Поэтому когда руководитель говорит: «Я их так, эдак», всегда интересно:

• Как человек это делает?
• Как он выглядит?
• Как построена его речь?

Потому что именно в этом заложено 93% результата, не в том, что мы говорим, а в том, как мы говорим и как мы при этом выглядим.

И иногда возникает очень интересная ситуация, когда неправильно оформленное воздействие, приводит к противоположному эффекту. Например, ругая кого-то из подчинённых, мы демонстрируем своё бессилие. То есть человек в ролевой ситуации терпит ваш разговор, поскольку человек подчинённый, а мы руководитель, и даже не мешает нам выражать свою «начальническую сущность».

Но если посмотреть по аспектам невербального поведения, или речевого поведения, то чувствуется, что руководитель, что-то делает скорее от бессилия. Не знает, что делать, не знает, как делать. И этот испуг чётко слышен в интонации, такой нервный голос.

 

4.1.2. Самый эффективный метод управления людьми

Для эффективного управления персоналом надо понимать, что в людях есть некие центры оценки, иначе говоря, системы человеческой безопасности. Они-то и производят оценку:

• Кто перед нами?
• Стоит ли его слушаться?
• Как относится к его словам?

И у каждого человека, есть этот так называемый центр безопасности, то есть та система, которая отвечает за безопасность субъекта, инстинкт самосохранения. Напомним, инстинкт самосохранения у человека первый. Инстинкт размножения второй. Центр безопасности, это боевая машина, которая призвана охранять нас.

Почему в управлении людьми мы уделяем этому так много внимания, потому что надо сначала понять себя, а потом уже воздействовать на других. Если мы не знаем, как мы устроены, то как же мы будем управлять другими?

Более того, большинство претензий у руководителя, направлено на коллектив, а не к себе. Что с ними делать? А вопрос нужно направить к себе. Что нам с собой делать?

То есть, человек управляет другими людьми, посредством своего поведения. Мы не можем управлять другими людьми как компьютером. Мы не можем в них залезть, найти настройки или опции, одну заглушить, другую активизировать.

 

Мы управляем другими, управляя собой. Вот это надо понимать.

 

То есть основной, и наиболее эффективный метод управления, это управление людьми посредством своих действий. Но большинство руководителей думает: «Что с ним сделать?» С ним, ничего. Мы людьми управляем дистанционно.

Поэтому фокус внимания управления, не на них, а на себя. Их реакция, это реакция на нас. Их поведение, это точное зеркало нашего поведения.

 

«Научись управлять собой, и мир у твоих ног» — Александр Македонский.

 

В том смысле, что мы управляем другими людьми, через свои действия.

Вопрос не в том, что с ними делать, а в том, как мне регулировать себя. Как мне вести себя. В зависимости от того, что я хочу получить на выходе, я должен управлять не людьми, а собой. А люди будут на это откликаться, и если сейчас люди не откликаются, или откликаются не так, как мы хотим, дело не в людях, дело в нас.

И это — вот самая пакостная идея из всего, что ключ к управлению другими, он в нас, мы должны думать, что делать нам.

Поэтому мы так внимательно должны разбираться с собой. Чтобы регулировать не их, это невозможно, а себя. Центр безопасности производит оценку окружающих особей на предмет, как себя вести. От чего зависит безопасность человека? От его правильного социального поведения.

Оценивая окружающих людей, наш организм выстраивает правильное социальное поведение, благодаря чему остаётся в живых, то есть его социум не сжирает.

Поэтому в нас находится некий центр безопасности, который производит оценку всех этих параметров. Произведя оценку написанных нами примерно 15-ти параметров, наш центр безопасности формирует нашу модель поведения. Причём это всё происходит в считаные доли секунды. Это как мощный компьютер анализирует окружающую обстановку, он подсказывает нам решение.

Например, как вертолёт, летящий низко над землёй, в горных ущельях. Сенсорные датчики сканируют параметры и выдают режим работы двигателя. Вот у нас такая штука, боевой центр находится в голове. Который точно так же оценивает всех встречных и поперечных субъектов, и мгновенно оценив 15 параметров, выдаёт нам некую модель поведения, как нам себя вести, чтоб здесь остаться в живых.

В чём проблема? Проблема в том, что у нас есть правое и левое полушарие, одно логическое, второе интуитивно спонтанное, отвечающее за рефлексы. Логическое появилось на эволюционной ветке гораздо позже, и логическое в десятки тысяч раз медленнее, чем интуитивное. Оно такой тормоз. Поэтому логический блок, естественно, не мог отвечать за человеческую безопасность, человек бы погиб.

Например, древний человек идёт по древнему лесу, и слева зашуршали кусты. И если он бы он стал рассуждать логически: «Кусты шуршат, судя по звуку килограмм триста, значит, это не мой друг…» За это время человека бы съели. Поэтому слыша опасный звук, человек мгновенно прыгал с траектории атаки, не производя логических рассуждений, а индуктивно вынося суммирующее суждения.

И вот этот центр безопасности работает рефлекторно, без логического блока. И в наше время, если перед человеком резко махнуть рукой, он дёрнется, логика не включается, не успевает. То есть прошли тысячи лет, а рефлексы остались те же. И люди, общаясь друг с другом, фактически настраиваются на взаимное поведение, на подсознательном уровне.

Это и хорошо, и плохо. Хорошо, что на это можно влиять, если понимать принципы управления людьми, то можно формировать тот метод воздействия, который правильно отстроит собеседника. А плохо то, что у нас уже есть какая-то модель поведения, которую нам надо менять.

И когда мы говорим об эффективности тех, или иных методов управления персоналом, то очень часто, мы абсолютно не учитываем 93% коммуникации, вот это проблема. Что мы говорим даже правильные вещи, но в неправильном оформлении.

Ну а если вы хотите максимально быстро и максимально эффективно прокачать свои управленческие навыки, то есть совершить квантовый скачок в своём развитии, то вам сюда.

 

4.1.3. Воздействие на психокомплексы — видео

 

Александр Левин

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

• Основные навыки руководителя — как укрепить власть >>>
• Какими качествами должен обладать руководитель? >>>
• Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
• Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>

 

 

Как управлять коллективом — Психология

 

Что делать? Руководитель в панике. Все подчинённые сплотились против своего шефа. Знакомая ситуация? Итак, как управлять таким коллективом? Какие есть способы, чтоб выправить ситуацию?

 

Содержание:

1. Как руководить коллективом – метод №1: «Разделяй и властвуй»;
2. Метод №2: «Дай собеседнику сохранить лицо»;
3. Метод №3: «Я ничего не могу сделать»;
4. Правило руководителя: «Плач когда рубишь голову»;
5. Способы управления персоналом – видео.

 

1. Как руководить коллективом – метод №1: «Разделяй и властвуй»

Как руководить коллективом, если все сотрудники ополчились против руководителя?

Прежде всего, коллектив нужно расколоть.

Что это означает?

Это означает, что в коллективе чаще всего нет единства, и людей нужно расколоть.

Как это сделать?

Лояльным сотрудникам нужно облегчить правильный выбор, то есть не прижимать их к стене.

Иллюстрация: допустим, человек стоит у стены, и если на него навалится даже 5 сильных людей, то всё равно он туда не пройдёт, у него там стенка.

И когда мы ведём управленческий поединок, то очень важно не придавливать человека к стене, а наоборот, показать ему выход. Как поступить?

Желательно выход показать в интересующем нас направлении, и в нужную нам сторону, то есть чтобы ему было легко с нами согласиться.

 

 

Приведу пример:

Правительственные войска осадили в горах шайку разбойников. Разбойники закрепились где-то в горном ущелье, а правительственные войска перекрыли все подступы, и пытаются их оттуда выбить.

Неделю выбивают, две выбивают, много потерь, уже и стыдно в столицу докладывать. Разбойники бьются насмерть, результата нет. Что-то надо делать?

Привлекли специалиста по методам ведения войны, тот задал вопрос:

-Насколько мощна блокада?

Командир войска радостно отрапортовал:

-Мышь не проскочит, всё зажато.

Тот говорит:

-Поступили неправильно, у разбойников часть людей, это крестьяне, которых завлекли обманом. Часть людей, которые раскаялись в содеянном. И только треть людей, которые действительно, такие разбойники по призванию. Остальные же, к ним просто примкнули. Поэтому когда вы их обложили, вы их спаяли вместе, у них нет выхода. Откройте одну дорогу и проведите наступление.

И что произошло? Как только открыли одну дорогу, две трети сразу же разбежались. Их легко переловили поодиночке, а оставшуюся треть довольно легко победили.

То есть очень важно иногда в «управленческой борьбе» ( подробнее про управленческую борьбу в этой статье) открыть дорогу. Это работает в индивидуальной борьбе, и это же работает и с коллективом в организации.

 

Иногда нужно показать тем, кто хочет вести себя правильно, как это сделать…

 

Но иногда коллектив надо колоть!

Например, такая ситуация, когда весь коллектив, объединяется против руководителя. И тогда самый лучший метод, не вести разговор со всеми, а вести разговор с каждым.

И ошибка руководителя в том, что он пытается выступить перед строем. Это совершенно непродуктивная идея, коллектив нужно колоть. Естественно, чтобы так поступать нужно обладать абсолютной уверенностью в себе и высокой самооценкой.

 

А если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога, пошаговая методика описана в этой статье >>>

 

Пример, как колоть коллектив:

Иногда в очень крупных организациях говорят, что вот мол весь отдел продаж готовы подать заявления. Что делать? Вот у них такие требования. Внутренний профсоюз.

На самом деле это иллюзия, внутреннего профсоюза, как правило, не существует. Там существует один или два смутьяна, которые часто люди авторитетные и опасные.

 

Пример, как я однажды разобрался с таким «упырём», описан этой статье >>>

 

И просто остальные, даже вполне адекватные люди, не хотят с ними связываться. Они боятся попасть под какую-то критику, обвинения в двурушничестве, в предательстве. Бывает это очень вредные люди, с ними просто не хотят связываться.

Остальные же, просто не решаются им в открытую противостоять. И тогда руководителю нужно понимать, что эта иллюзия единства ложна. Более того, зачастую ведут переговоры совсем не эти люди, а другие, которых они вперёд себя выдвигают.

И тогда нужно колоть людей в одиночку, потому что одно дело, когда они все едины, а другое дело наедине.

 

 

У каждого из них есть какие-то кредитные обязательства, есть семья. Вряд ли там какие-то отъявленные головорезы.

То есть когда они все вместе, они едины. А когда поодиночке, каждый сам принимает решение за себя.

И когда они все, они думают, что всем же ничего не сделают, а заодно и зарплату нам всем повысят, вроде как ничего плохого.

Но когда руководитель вызывает человека один на один, и говорит:

-Какие у тебя конкретно претензии? Правильно ли я понимаю, что ты готов уволиться?
-Ну мы все решили…
—А я не спрашиваю, что вы все решили, я тебя спрашиваю ты готов написать заявление, если мы тебе не повысим зарплату? Ты считаешь это справедливым?

То есть мы задаём вопрос, но потом ему помогаем найти правильный выход.

-Мы объясняли на собрании, что до конца года мы не будем поднимать зарплату, и объяснили с чем это связано. Ты вроде бы хотел работать в этой компании долго, у тебя были какие-то перспективы. И правильно ли я понимаю, что ты готов это всё порушить?

И тут руководитель должен сказать, внимание начинается приём:

-На самом деле я думаю, что вряд ли ты лично затеял всё эту свару. Ты-то человек лояльный, просто среди вас есть несколько человек, с которыми ты бы не хотел конфликтовать, тебе, видимо, было неудобно.

То есть я это понимаю, но хочу сказать, что «шухерят» вместе, а отвечать будет каждый. Так что стоит ли тебе это делать? Подумай. Потому что если ты готов написать заявление, то вот тебе бумага и вот тебе ручка.

Но если ты не считаешь, что это наилучший выход, то я бы тебе советовал всё-таки подумать о своём поведении, и не спешить. А я всё равно узнаю, кто это сделал, и с ними я разберусь по-свойски. Но тебе я бы не советовал.

Я знаю, как решить проблему, я знаю, как набрать новый отдел продаж. Конечно, это будет неприятно, но не более того. Подумай, стоит ли?

Но мы не настаиваем, что пиши, пиши, пиши. Мы как бы говорим, мы понимаем, чем это было вызвано, но если ты хочешь, пиши.

-Я тебя не уговариваю, если ты считаешь, что поступаешь правильно, тогда… Но если нет, подумай, стоит ли?

И тут вы сразу увидите, что в коллективе нет единства, что это иллюзия. И что когда он один, он сам за себя отвечает, начинает считать свои затраты, думает, что тут не всё так плохо. Поэтому всегда колите людей, как в притче про разбойников.

 

Тест 9 вопросов >>>

Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными. И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.

При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов. Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.

То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.

 

Получи тест >>>

 

 

 

2. Метод №2: «Дай собеседнику сохранить лицо»

Приведу практический пример принципов и методов в работе руководителя.

Например, как сделать так, чтобы человек выполнил вашу просьбу?

Принцип должен быть следующим — найдите выгоду для человека при таком шаге, чтобы ему легче было принять решение.

Вот допустим, меня повысили, и теперь я уже должен быть Александром Семёновичем. Но по-прежнему часть руководителей ко мне обращается Сашок или Санечка, ну как привыкли. И я вот решил, что от этого как-то надо потихонечку избавляется.

Как?

Можно начать выяснять отношения:

-Вы знаете, Иван Иваныч, вы сами изменили статус, что же вы по-прежнему всё Саньком. Я, конечно, неровня вам, но…

Можно вот так начать выяснять отношения. Легко ли будет тому человеку принять эту идею? В таком виде нет. Потому что мы как бы указываем на неправильность его поведения, и возможно он решит что у нас какие-то необоснованные амбиции. Что мы из грязи в князи. Возможно, мы лишаем его возможности быть нам покровительственным. То есть это неприятно.

Но мы можем облегчить эту задачу. И попросить его, сказать:

-Иван Иванович, вы много для меня сделали, я вам очень благодарен. Но вы знаете, я чувствую, что мне немножко нелегко завоевать авторитет, вот вы между собой называете всех по имени и отчеству, а меня по-прежнему Сашей. Пожалуйста, помогите мне, для подчинённых, потому что они иногда передразнивают, иногда смеются. Я буду очень вам признателен.

И тогда легко ли человеку будет согласиться?

Да. Потому что он не теряет своего статуса. Мы действительно можем сказать, что для вас я всегда буду Сашей, но при подчинённых вы уж, пожалуйста… Понимаете момент. То есть мы выбрали ту обёртку, в которой человеку приятно это сделать, сам он не теряет своего статуса. Ему легко поступить так, как мы хотим.

Потому что очень часто, если мы загоняем врага в угол, а говорят, что кролик кусаться начинает, если его загнать в угол. То есть мы ошибочно думаем, что на врага надо давить, всячески изничтожать. Это большая ошибка, по возможности надо к нему подойти с той стороны, с которой ему будет сделать очень легко и приятно, то что вы просите.

В остальных случаях принцип должен быть следующим, когда мы имеем дело с подчинёнными, надо надавить. То есть ударить, поцарапать, после чего убрать давление и показать человеку, как он может красиво выйти из ситуации. В нашем примере руководитель говорит:

(История с Александром описана в статье: Как управлять подчинёнными – навыки эффективного руководителя)

-Итак, Александр, если я правильно понял нет никаких сомнений, что всё будет выполнено в срок. Всё отлично. Ну большое тебе спасибо, удачи, тогда завтра в 12 с вами встречаемся.

То есть теперь, Александр, подвергнутый приёму, получает возможность снова восстановить свой статус. Руководитель ко мне хорошо относится, всё нормально, на меня не злятся, меня не продолжают унижать. Меня так швырнули разочек, но тут же подняли, отряхнули и сказали, что всё нормально, шагай. И он что думает? Так-то лучше. Но он помнит, что он лежал, он помнит, что его бросили, что его в песочке поваляли немножко. Но тут же приподняли, не стали добивать, не стали топтать, не стали унижать.

То есть, как по-японски, не надо заставлять человека терять лицо. Если вы чувствуете что нужно что-то сделать, сделайте, как кошка лапой. Покажите, что можно и так, будь аккуратней, и тут же коготочки спрятали. И всё опять мир, дружба, жвачка. Всё в порядке. Мы добрые, мы пушистые. Так с нами гораздо интересней. Но человек помнит про царапины, что они были, что лучше не нахальничать.

Ну а если с более вышестоящими коллегами, то поищите сначала выгоду, вот ту обёртку, в которой человеку будет выгодно с вами согласиться. Поищите выгоду для него, не ищите односторонней выгоды.

Ну вот, например, какая будет выгода для Ивана Иваныча, когда я обращусь к нему с просьбой? Обращаясь к нему с просьбой за ресурсом, мы помогаем человеку сохранить статус более высокого руководителя.

То есть у власти есть две прерогативы, карать и быть милостивой. И обращаясь к власти, быть милостивой, мы подчёркиваем статус власти. Мы подчёркиваем некую нашу зависимость от власти, и тем самым помогаем власти сделать то, что нам нужно.

У книги Сунь Цзы «Искусство войны» есть ещё второе название, которое очень часто встречается: «Путь войны, путь обмана». Война — это всегда обман. Управленческая борьба, это иногда обман, нужно уметь обманывать.

То есть показывать то, чего нет. Если делаешь, показывай, что не делаешь. Если не делаешь, показывай, что делаешь. Если имеешь ресурс, показывай, что не имеешь, если не имеешь, показывай, что имеешь.

И в ряде случаев обман просто необходим, на войне без обмана никак нельзя. То есть обман — это иногда сокрытие истинных намерений. Потому что если мы понимаем, что говорить правду в данном случае будет плохо, то мы должны поискать ту векторную диаграмму, в которой человеку будет выгодно сдвинуться в нашу сторону.

То есть удерживай вредом, двигай выгодой. И если мы человека хотим подвинуть на поступок, поищите его выгоду, а не ищите односторонней выгоды.

Фраза: «Мне бы хотелось, чтобы вы учитывали то, что мне нужно завоёвывать авторитет», это посягательство на прерогативы, это претензия, это «предъява», как говорят, братки. Да вы абсолютно правы, но напоминаю, на могилах пешеходов пишут, он был прав. Вы правы, но вы обрекли свою идею в ту форму, которая делает для человека невозможным следовать вашему предложению. То есть следовать вашему предложению, это по сути, уронить свой авторитет.

Согласитесь, что не каждый будет настолько снисходительным, чтобы ронять свой авторитет, ради выполнения вашей просьбы. Большинству людей это совсем несвойственно.

И многие конфронтации завязываются именно потому, что один из участников «управленческой борьбы», делает неосторожный шаг, после которого у другого просто уже не остаётся выбора. То есть он его ставит в то положение, где выгоды нет. Невыгодно согласиться. Наоборот, он может согласиться, только путём ущерба собственных интересов. Но таких людей немного.

И это всё сказки: «В интересах дела…» Но вы знаете, дело делом, а субъективная оценка происходящего у каждого своя. И тот Иван Иванович в мгновение ока придумает 28 версий, почему не надо это делать. Скажет, что Саша стал заноситься, видимо рано мы его повысили, потому что без году неделя руководитель, а уже мне указания даёт. А завтра, что он будет делать.

Поэтому надо быть с этим всегда аккуратным. Поэтому помогите «врагу» найти выгоду, в том шаге, который вам нужен. Он его с удовольствием сделает.

И кстати, по гарвардской методике переговоров, есть такой принцип: «выиграл-выиграл». То есть оба победителя, каждый получает свою выгоду. Иван Иваныч свою, а я свою. Он получает укрепление своего статуса, мы получаем другое обращение. Каждый выигрывает. Так что не всегда хорошо резать правду матку, не всем это нравится, не всем это интересно.

 

 

Пройди тест, и получишь чёткое понимание идеальной модели своей жизни

А также что мешает тебе жить, как хочешь!

Если у вас нет драйва, нет энергии. Вы «потерялись» в жизни. У вас нет нормальных денег. Нет карьерного роста. Нет зажигающих знакомств. Жизнь проходит зря.

Вы не можете реализовать свои амбиции. В общем, вы не живёте так, как хотите. И даже не знаете, как хотите жить.

То ответьте на 9 вопросов теста, и вы получите чёткое понимание идеальной модели своей жизни и что мешает вам жить так, как хотите!

 

Получить тест >>>

 

 

 

3. Метод №3: «Я ничего не могу сделать»;

Что делать руководителю, если нужно уволить пожилого, всеми уважаемого сотрудника? Или принять другое, не более популярное решение. Существуют ли методы управления в менеджменте для подобных, «скользких» ситуаций? Выход есть. Для этого применяется такой метод, называется: «Пустая лодка», когда никто не виноват, и ничто нельзя сделать.

В чём идея? Вы купаетесь, нырнули, выныриваете, и головой об лодку. И вы влезаете туда, чтобы объяснить лодочнику, всё, что вы о нём думаете, а в лодке нет никого. Лодка пустая, никто не виноват. Нет виновника.

Притча:

Ну опять дело было в древнем Китае, некий князь вёл войну против своего соседа. Был убит полководец. Полководец заслуженный, пользующийся авторитетом. Его любили солдаты, он был верной опорой трону, но он погиб в сражении. Нужно назначать нового полководца. Посмотрели на кандидатов, выбрали одного и сказали: «Ты сейчас будешь военачальником, давай езжай к войскам и веди сражение».

Новый полководец говорит князю: «Ок, но прежнего полководца очень любили, а у меня нет пока авторитета. Дай мне в подчинение какого ни будь известного сановника. Которого все знают, что он твой близкий друг, что он высоко стоит, и если он мне подчиняется, это как бы поднимает мой собственный вес». Князь согласился, выбрали сановника, вельможу, и подчинили его полководцу.

Ну а у полководца главный вопрос, это авторитет. Так как если нет авторитета, войско будет воевать без огонька, будет саботировать, и война будет проиграна. И новый полководец обращается к вельможе, и говорить:

-Я выезжаю к войскам сегодня, а когда вы предполагаете прибыть в лагерь?

Тот говорит:

-Ну вот у меня наметились проводы, и через два дня в 12-00 я прибуду в войско.

Полководец говорит:

-Хорошо, значит, вы прибудете во вторник к 12 дня.

Разговор был при свидетелях. И уехал.

Наступает вторник. А полководец делает следующее. Он утром выставляет на площадь водяные часы, и назначает к часам специального солдата, который должен следить, чтоб в часах была вода. Чтоб часы работали. Значит, 12 часов, того человека нет, час, два, три. Нет.

Вот уже ночь фактически два часа ночи. В шатёр полководца вводят вельможу. Его патруль арестовал за то, что он по лагерю скакал на коне. А существует правило, в военное время, по лагерю на коне скакать нельзя, только шагом. Так как может начаться паника.

Итак, две ситуации:

А был в древнем Китае ответственный за устав, так называемый юрист, в чьём ведении были все регламенты. И полководец говорит:

-Что у нас полагается за опоздание к войскам?

Тот перелистывает и говорит:

-Смертная казнь.
-А что за перемещение по лагерю в скач?
-Смертная казнь.

И вот у полководца вопрос. Что делать? Напомню, что полководец, как и руководитель, имеет право сам устанавливать уместность применения регламента. Ему решать, применить или не применить регламент.

Напомню вельможа близкий друг князя. И ещё один момент, вельможа говорит:

-Да я скакал по лагерю, да я знал это, я торопился доложить.

А полководец спрашивает:

— А почему опоздали?

Тот говорит:

— Там был разлив реки, мы ехали в объезд, поэтому произошло опоздание.
-Но вы устраивали проводы?
-Да, мне хотелось попрощаться с друзьями, там был князь на моих проводах.

И вот вопрос:

Что делать полководцу?

Какие проблемы существуют? Давайте выявим ограничения:

1. Вельможа близкий друг князя. Князь был на проводах. А как говорят, что превращает пьянку в мероприятие? Присутствие начальства… Фактически это было мероприятие, узаконенное. И значит, казнив его по регламенту, будут проблемы.

2. Не казнишь, потеряешь авторитет. Нарушится управление войском, и война будет проиграна.

Но в данном случае нет злого умысла, и полководец имеет право в соответствии со своей властью решить, что данный регламент для данного проступка можно и не применить.

Почему же он потеряет авторитет? Потому что все могут подумать, что он не применил регламент потому, что боится. И если бы полководец имел авторитет, его бы это не пугало. У него достаточно авторитета, чтобы игнорировать, как будут трактовать отдельный поступок.

Если бы этот человек не был другом князя, это был бы самый последний воин, его можно было помиловать. Потому что никто бы не решил, что есть иные мотивы. Но это был друг князя раз, и не было авторитета два. Значит, в этом случае неприменение регламента могло быть истолковано как заискивание перед властью, как неравноправные действия.

То есть полководца бы сочли трусливым и сочли, что он заискивает с властью. А к новому полководцу сейчас присматриваются…

И вот получается, что надо казнить. При этом хочется жить, и не хочется ссориться с князем. И вот тут применяется метод: «Пустая лодка». Напомню, что полководец поставил на площади часы, и специального солдата. И он тогда приказывает:

-Речь идёт о человеческой жизни, вызвать сюда солдата, отвечающего за часы.

Вызывают солдата, тот говорит:

-Часы работали?
-Да
-Точно работали?
-Да

Он говорит юристу:

— Сбегай, проверь, работают ли часы, есть ли вода?

Тот прибегает и говорит:

-Всё нормально, вода есть.
-Не останавливались?
-Нет, не останавливались, часы работали весь день, часы исправны.

Дальше говорит юристу:

-Смотри закон, речь идёт о человеческой жизни, может быть, там есть какие-то исключения из-за разлива рек, из-за проводов. Или если были проводы и на них присутствовал князь, то можно не казнить.

Тот читает и говорит:

— Ничего не написано, просто за опоздание к войскам: смертная казнь.

Полководец говорит:

-Плохо, ну-ка ещё раз проверь.

Тот говорит:

-Нет, ничего больше не написано.
— Ну один проступок ладно… Второй: скач по лагерю, как ты говоришь, торопился, может быть, там что-то есть. Если торопился, если хотел доложить, то типа можно не казнить.

Юрист говорит:

-Нет, ничего нет.

И полководец говорит:

-Ничего не могу сделать.

И казнил.

В чём идея? Пустая лодка. Он снял с себя полную ответственность при свидетелях. Выглядело так, что ничего нельзя сделать. Нет ни единой зацепки, чтобы сохранить человеку жизнь. А полководец должен поступать в соответствии с законом.

Этот метод называется: «Пустая лодка», и применяется в тех случаях, когда руководитель не хочет брать на себя определённую ответственность, или не хочет дискутировать на какую-то тему. Но этим приёмом злоупотреблять слишком часто не стоит, но иногда он довольно неплохо работает.

 

4. Правило руководителя: «Плач когда рубишь голову»

Тут вступает в силу ещё одно правило управления: «Плач когда рубишь голову». То есть не испытывай удовольствия, не наказывай из жестокости или злости. Наказание должно быть рационально, но иногда необходимо. Потому что наказание есть прерогатива власти. Причём неважно какое наказание. Моральное наказание, от руководителя подчинённому, или наказание регламентированное.

Обязанность руководителя воздействовать на людей, если они совершают не правильные поступки. И иногда, интересы бизнеса, выше интересов отдельного человека. Это ещё раз к идее о том, что хлеб руководителя очень горький. И в данном случае, с точки зрения безопасности государства, боеспособности армии, интересы эти выше, чем интересы отдельного вельможи.

То есть если полководец не завоёвывает авторитет, войско плохо сражается, страна терпит поражение… И в этой ситуации полководец понимал, что в этой ситуации на карте стоит не только его жизнь, но и безопасность государства. Но при этом, конечно, как человек разумный, он хотел и свои интересы соблюсти. По крайней мере, чтобы князь не имел формального повода иметь к нему претензии.

 

5. Способы управления персоналом — видео

 

 

Александр Левин

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

• Как управлять людьми — психология для руководителя >>>
• Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
• Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>
• Как побороть в себе страх и стеснение >>>

 

Психология управления людьми на рабочем месте

8 декабря 2020 г. — Будь то профессиональный или личный контекст, управление людьми и отношениями имеет решающее значение в создании сетей, установлении связей, общении с другими и достижении целей. В то время как психология часто ассоциируется с людьми самоуправление, личные цели и более внутренний взгляд на себя, роль, которую он играет в отношениях с коллегами, часто упускается из виду.

Подход к управлению на рабочем месте, ориентированный на людей

Когда дело доходит до управления людьми на рабочем месте, чтобы добиться успеха, нужно добиваться результатов, ориентируясь на людей. подход, в отличие от того, который фокусируется исключительно на бумажной эффективности, целях и результатах.

Хотя успех будет в значительной степени зависеть от фундаментальных знаний в области управления человеческими ресурсами (которые профессионалы будут развивать через курсов, таких как этот курс Monarch HR), подход, который вы выберете помимо этого обучения, определит ваш личный стиль управления и тип вашего воздействия.

Помимо формального образования, руководство в значительной степени сводится к тому, какое внимание вы уделяете отдельным сотрудникам — учитывайте их цели, структура и среда, в которой они преуспевают, уровень ответственности, на котором они должны находиться, и ресурсы, которые им требуются. Вместо того, чтобы подходить и удерживать сотрудников в структуре, которая работает на бумаге, сначала основывая свои управленческие решения на индивидуальных наборах навыков и личностях, что позволит вам принять подход, который предусматривает более высокую производительность и удовлетворенность работой всех сотрудников. Это огромный фактор в достижении постоянной согласованности и результаты, в отличие от корпоративной культуры посредственности и достижения самого минимума.

Управление личными отношениями на работе

В отличие от управления людьми с преимущественно профессиональными отношениями, управление личными отношениями на работе требует совсем другого подхода. Прежде всего, личные отношения на рабочем месте могут привести к росту конфликта интересов. В управлении В этих конфликтах правильный путь к разрешению может включать менее формальную структуру — вместо этого отношения и разрешение конфликтов часто требуют честности, признания и общения.

Во избежание конфликтов в первую очередь важен ответственный и активный подход. Это верно независимо от того, являетесь ли вы менеджером по персоналу или сотруднику — поддерживать разделение личной и рабочей жизни, предвидеть и преодолевать потенциальные конфликты до их возникновения, а также вовлекать помощь беспристрастной и разумной третьей стороны — все это примеры ответственного проактивного и реактивного поведения, которое сведет к минимуму влияние личные конфликты на работе.

Проблемный характер личных отношений в профессиональном контексте может ухудшиться, когда другие сотрудники, клиенты и клиенты каким-либо образом повлияло — это верно независимо от того, затронуто ли их отношение к рабочему месту, принятию решений, производительности или психическому здоровью. Кроме того, те с личными отношениями следует избегать управления производительностью и профессиональными проблемами своих личных друзей — вместо этого выделяя эти ответственности перед беспристрастной стороной гарантирует отсутствие проблем. Наконец, здоровое рабочее место потребует, чтобы невовлеченные сотрудники оставались Таким образом, привлечение сотрудников к участию в личных делах часто приводит к дальнейшему неразрешенному конфликту.

В конце концов, пока нет ничего плохого в личных отношениях на рабочем месте. Имея это в виду, обеспечение того, чтобы используется упреждающий подход, когда соответствующие руководители и третьи стороны осведомлены, что минимизирует любые конфликты и проблемы, которые в противном случае не были бы произошло.

Подход к сложным управленческим случаям с сочувствием и терпением

Несмотря на характер советов и знаний, которым вас научат отраслевые эксперты и образовательные программы, управление персоналом в практика часто беспорядочна и сложна, а не структурирована и предсказуема.

Если вместо того, чтобы занимать руководящую должность, вы получаете сложный комментарий, правильный подход будет зависеть по сложившейся ситуации. Тем не менее, хотя вы должны постоять за себя, убедитесь, что вы никогда не обостряете проблему — вместо этого игнорируйте ее или ответьте вопросом или встречным, если вы думаете, что у вас есть хороший.

Если вы занимаете руководящую должность, работа с трудными или токсичными сотрудниками также требует некоторого планирования. Это важная задача поскольку эти сотрудники могут влиять на коллег. Обращаясь к руководству трудного сотрудника, обязательно учитывайте его положение, предоставьте им прямую обратную связь и проясните последствия. На протяжении всего процесса документация является ключом к тому, чтобы обезопасить себя легально.

Другие статьи по психологии

• Статьи по межличностной психологии

Удовлетворение психологических потребностей ваших людей — всех ваших людей

Статья (9 страниц)

В связи с рекордным числом работников, уволившихся с работы, , компании пытаются выяснить, как сделать условия труда в своей организации более привлекательными и устойчивыми. Многие компании могут похвастаться гибким графиком, хорошими льготами и, конечно же, более высокой оплатой труда. А некоторые идут еще дальше, внимательно изучая, как роли в организации могут удовлетворять психологические потребности людей.

1. Что такое генеративный ИИ?
2. Руководство генерального директора по метавселенной
3. Благосостояние сотрудников: целостный подход
4. Развитие двойного осознания
5. Генеративный ИИ уже здесь: как такие инструменты, как ChatGPT, могут изменить ваш бизнес

Бизнес-лидеры осознают эти эмоциональные потребности — будь то чувство вознаграждения, которое испытывают работники, когда они что-то делают, разочарование, которое они испытывают, когда ими управляют на микроуровне, гнев, который они испытывают после того, как с ними обошлись несправедливо, стремление, которое они испытывают, чтобы быть частью группы, или их желание, чтобы их работа была интересной и значимой.

Тем не менее, многие руководители ошибочно полагают, что только другие профессионалы, добившиеся такого же успеха и сопутствующего ему финансового вознаграждения, по-настоящему ценят нефинансовые аспекты своей работы. Как мы покажем в этой статье, это просто неправда.

Люди, занимающие низкооплачиваемую работу, также хотят, чтобы их психологические потребности на работе удовлетворялись. Тем не менее данные показывают, что эти потребности, как правило, остаются неудовлетворенными, гораздо чаще, чем в случае с более высокими доходами.

Некоторые из них могут быть неизбежны: например, существует ограниченная автономия, которую можно реально предоставить рабочему на производственной линии, в то время как работа водителя грузовика может по своей природе лишена социальных контактов. Тем не менее, большинство рабочих мест можно улучшить, чтобы обеспечить гораздо большую степень психологического удовлетворения.

В этой статье мы делимся новыми данными и анализом, которые иллюстрируют то значение, которое все работники придают психологически удовлетворяющей работе, и то, как существующие методы работы усугубляют существующее неравенство. Мы также смотрим, что бизнес-лидеры могут сделать для удовлетворения психологических потребностей своих низкооплачиваемых сотрудников.

Хорошая новость заключается в том, что в большинстве случаев компании имеют прямой контроль над действиями, которые могут улучшить ситуацию. Более того, многие из необходимых методов, хотя и требуют некоторого времени и усилий, обычно не требуют прямых денежных затрат. Фактически, более полное удовлетворение психологических потребностей работников, как правило, коррелирует с более высокими доходами и прибылью.

Большинство людей с любым уровнем дохода считают, что интересная работа так же важна, как и солидный доход

На протяжении тысячелетий философы спорили о том, что представляет собой «хорошая жизнь» — жизнь с большим прогрессом, удовольствием или целью. Теперь современные науки — неврология, эндокринология (гормоны), психология, антропология и эволюционная биология — догнали нас. Все согласны: быть человеком — это гораздо больше, чем просто выживать и размножаться. ¹ 1. Следует признать, что глубинные мотивы человеческого поведения — потребности, желания и предпочтения — могут быть эволюционными. Другими словами, они могут служить цели выживания и продолжения рода. Тем не менее в современных обществах эти потребности, желания и предпочтения включают в себя большой социальный и психологический компонент — например, потребность в принадлежности, дружбе и любви. Если эти потребности не удовлетворяются, реакции людей могут быть такими же интуитивными, как если бы их физическая безопасность находилась под угрозой.

В известном смысле знаменитая иерархия потребностей Маслоу ² 2. Абрахам Маслоу, «Теория мотивации человека», Psychological Review , июль 1943, том 50, номер 4. был и прав и неправ одновременно. С одной стороны, он признал, что у людей есть много желаний в дополнение к основным телесным потребностям, таким как вода, пища и кров. С другой стороны, предполагалась фиксированная иерархия, в которой психологические потребности, такие как принадлежность и чувство собственного достоинства, становились актуальными только после того, как были удовлетворены основные физические потребности и потребности в безопасности. Однако современные исследования показали, что эти потребности существуют параллельно и что благополучие человека можно улучшить, например, за счет хороших социальных отношений.0087, даже если их основные физические потребности и потребности в безопасности не полностью удовлетворены. ³ 3. Эд Динер и Луи Тэй, «Потребности и субъективное благополучие во всем мире», Journal of Personality and Social Psychology , август 2011 г., том 101, номер 2.

Уже неудивительно, что люди хотят от своих работодателей большего, чем просто зарплата и безопасное место работы. Преобладающее количество данных свидетельствует о том, что «хорошая работа» также означает удовлетворение психологических потребностей сотрудников.

При всех уровнях дохода наиболее важными факторами удовлетворенности работой были межличностные отношения и наличие интересной работы.

• Недавний анализ McKinsey причин, по которым сотрудники увольняются с работы в рекордных количествах («Великое истощение», или то, что многие называют «Великой отставкой»), показал, что наиболее важными факторами были социальные и психологические факторы, в том числе отсутствие чувства ценности со стороны своей организации или руководителя. или отсутствие чувства принадлежности к работе.
• Количественный анализ более 16 000 работников по всему миру в 2015 году показал, что при всех уровнях дохода наиболее важными факторами, определяющими удовлетворенность людей работой, были межличностные отношения и наличие интересной работы — на каждый из них приходилось около 20 процентов объяснимой вариации. Напротив, на уровень оплаты труда приходилось лишь 4% вариации удовлетворенности людей работой. ⁴ 4. Ян-Эммануэль де Неве и др., «Работа и благополучие: глобальная перспектива», в Глобальный отчет о политике счастья , под редакцией Глобального совета по вопросам счастья и благополучия, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Сеть решений в области устойчивого развития, 2018 г.
• В репрезентативном глобальном опросе почти 50 000 человек в 38 странах более 60 процентов респондентов согласились или полностью согласились с утверждением: «Я был бы рад иметь оплачиваемую работу, даже если бы мне не нужны были деньги». ⁵ 5. Исследовательская группа ISSP (2017 г.), «Международная программа социальных исследований: рабочие направления IV — ISSP 2015», Архив данных GESIS, Кельн, файл данных ZA6770, версия 2. 1.0, doi.org/10.4232/1.12848. Проценты рассчитаны с использованием соответствующих весовых коэффициентов и без учета ответов «не могу выбрать» и «нет ответа». Лишь около 40% согласились или полностью согласились с утверждением: «Работа — это просто способ заработать деньги, не более того».
• В том же опросе среди всех профессий и уровней дохода только 16% респондентов оценили «высокий доход» как более важный, чем наличие «интересной работы». Как показано в Таблице 1, среднее значение, придаваемое «интересной работе», было равно или выше, чем «высокий доход» во всех профессиональных группах, включая самые низкооплачиваемые .

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey. com

Тем не менее компании лучше справляются с психологическими потребностями высокооплачиваемых сотрудников, чем низкооплачиваемые коллеги

Одной из наиболее известных моделей человеческой мотивации, широко применяемой в исследованиях организации и занятости, является теория самоопределения психологов Ричарда Райана и Эдварда Деси. ⁶ 6. Делия О’Хара, «Внутренняя мотивация Ричарда Райана и Эдварда Деси», Американская психологическая ассоциация, 18 декабря 2017 г. Согласно этой теории, а также большому количеству эмпирических данных, у всех сотрудников есть три основные психологические потребности — компетентность, автономия и связанность, — и удовлетворение этих потребностей способствует качественной работе и более широкому благополучию. ⁷ 7. Эдвард Л. Деси и др., «Теория самоопределения в рабочих организациях: состояние науки», Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения , 2017, том 4. Дополнительные исследования, в том числе собственное исследование McKinsey, также обнаружили связь между положительными результатами (как для работодателя, так и для сотрудника) и вовлеченностью сотрудников. ⁸ 8. Ян-Эммануэль де Неве и др., «Благополучие, производительность и эффективность работы сотрудников: фактические данные и тематические исследования», в Global Happiness Policy Report , под редакцией Global Council for Happiness and Wellbeing, New York, NY: Sustainable Сеть решений для развития, 2019. часто воплощается в вопросах о том, насколько сотрудники считают свою работу интересной и целеустремленной.

Опираясь на эту литературу, а также на большой глобальный набор данных, созданный Международной программой социальных исследований, ⁹ 9. Исследовательская группа ISSP (2017 г.), «Международная программа социальных исследований: рабочие ориентации IV — ISSP 2015». мы рассмотрели, насколько хорошо психологические потребности сотрудников удовлетворяются в различных профессиях, от управленческих и профессиональных должностей до низкооплачиваемых должностей, таких как обслуживание клиентов, уборка и вывоз мусора. Учитывая имеющиеся данные, мы сосредоточились на пяти психологических потребностях: компетентность (связанная с концепцией мастерства), автономия (связанная с контролем и деятельностью), связанность (включая позитивные отношения), значимость (оцениваемая тем, насколько интересные люди находят свою работу), и цель (о чем свидетельствует то, насколько люди гордятся своими организациями).

Результаты впечатляют (Приложение 2). Во-первых, хорошие новости: в чистом выражении (за вычетом тех, кто «не согласен» или «категорически не согласен» из тех, кто «согласен» или «полностью согласен») по всем профессиям большая часть работников считает, что их психологические потребности удовлетворены. . Даже для тех, у кого наихудший чистый балл — операторов установок и сборщиков, которых спрашивали о чувстве компетентности, — около 48 процентов сказали, что они могут использовать «почти весь» или «много» своего прошлого опыта и навыков, по сравнению с 23 процентами. которые сказали, что они не могут использовать «почти ничего» из своих навыков на работе. Точно так же, хотя 23 % работников простейших профессий (таких как уборщики, курьеры и официанты) не находили свою работу интересной, более половины так и сделали.

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

В абсолютном выражении более глобальные работники — независимо от их роли — больше позитивно, чем негативно оценивают степень удовлетворения своих психологических потребностей.

Плохая новость, однако, заключается в том, что это гораздо менее верно для людей, занятых на низкооплачиваемых и зачастую менее квалифицированных работах. Различия между, скажем, менеджерами и людьми элементарных профессий особенно велики в плане компетентности (умение использовать опыт и навыки) и смысла (насколько интересна работа). В этом смысле нынешние методы работы во всем мире, похоже, усугубляют неравенство, а не улучшают его.

Данные показывают, что не все это присуще или напрямую определяется характеристиками каждой роли. В конце концов, некоторые люди даже на самых ручных, рутинных, повторяющихся или низкооплачиваемых работах по-прежнему указывают, что их работа имеет смысл, что они гордятся организацией, в которой работают, и что их роль позволяет им выражать и удовлетворять свои потребности. для компетентности, автономии и связанности.

Действительно, способность любой работы вдохновлять хорошо иллюстрируется классической историей о трех каменщиках, работающих в соборе Святого Павла в Лондоне. Кристоферу Рену, одному из самых известных английских архитекторов в истории, в конце 17 века было поручено восстановить собор. Однажды он заметил на эшафоте трех каменщиков, у каждого из которых, казалось, были очень разные уровни мотивации и скорости. Он задал каждому из них один и тот же вопрос: «Что вы делаете?»

Первый каменщик, казалось бы, наименее довольный своим положением, сказал: «Я каменщик. Я много работаю, кладу кирпичи, чтобы прокормить свою семью». Второй каменщик, немного более занятый, ответил: «Я строитель. Я строю стену». Третий каменщик, который, казалось, работал с величайшей целеустремленностью, сказал: «Я строитель собора. Я строю великий собор Всевышнему». ¹⁰ 10. Джим Бейкер, «История трех каменщиков — притча о силе цели», Sacred Structures, 9 апреля., 2019. На современном рабочем месте великие менеджеры и лидеры могут вызвать чувство смысла, подчеркивая и размышляя с сотрудниками о конечном вкладе, который их организация вносит в общество.

Исследования McKinsey показывают, что общество является ключевым источником смысла для сотрудников, наряду с компанией, клиентом, командой и отдельным человеком. Вместе они составляют коллективное интегрированное целое, к которому могут обращаться лидеры. Если средняя удовлетворенность работой ниже для низкооплачиваемых должностей, несмотря на то, что многие низкооплачиваемые работники удовлетворяют свои психологические потребности, организации, должно быть, упускают возможности добиться большего. К счастью, у них есть много способов переориентировать и улучшить свои усилия.

Удовлетворение психологических потребностей низкооплачиваемых работников имеет смысл для бизнеса — вот что могут сделать лидеры

Любая организация, заявляющая, что она хороший работодатель, хотела бы устранить отмеченные выше диспропорции, насколько это возможно с оперативной точки зрения. Как мы уже писали ранее, положительный и отрицательный опыт на работе — помимо оплаты и пайков — имеет серьезные побочные последствия для личной жизни людей. ¹¹ 11. Диего Кортес и др., «Пересмотр связи между удовлетворенностью работой и удовлетворенностью жизнью: роль основных психологических потребностей», Frontiers in Psychology , 9 мая 2017 г., том 8, статья 680. Например, одно исследование показало, что неудовлетворенность матери своей работой может способствовать поведенческим проблемам ее детей. ¹² 12. Джулиан Барлинг и Кэрил Э. Макьюэн, «Влияние опыта работы матери на поведение детей через настроение, когнитивные трудности и родительское поведение», Journal of Marriage and Family , август 1991 г., том 53, номер 3.

Однако в дополнение к моральному доводу в пользу выравнивания шкал психологического благополучия есть и веский экономический довод. Всеобъемлющая база данных показывает, что более высокая удовлетворенность сотрудников связана с более высокой прибыльностью. ¹³ 13. Джеймс К. Хартер и др., «Взаимосвязь на уровне бизнес-подразделения между удовлетворенностью сотрудников, вовлеченностью сотрудников и бизнес-результатами: метаанализ», Журнал прикладной психологии , апрель 2002 г., том 87, номер 2. и что это явление не ограничивается более высокооплачиваемыми должностями в компании. Возьмем случай сотрудников службы поддержки клиентов: один эксперимент показал, что еженедельные продажи для операторов колл-центра увеличились на 13 процентов, когда их удовлетворенность увеличилась на один балл по шкале от одного до пяти. ¹⁴ 14. Клемент Беллет и др., «Влияет ли счастье сотрудников на производительность?», Рабочий документ Saïd Business School, 2019 г. -13, 17 октября 2019 г. Удовлетворенность работников и удовлетворенность клиентов, как правило, идут рука об руку. ¹⁵ 15. «Взаимосвязь на уровне бизнес-подразделения между удовлетворенностью сотрудников, вовлеченностью сотрудников и результатами бизнеса», апрель 2002 г.

Еще одна прямая связь между удовлетворенностью сотрудников и результатами бизнеса — это текучесть кадров. После пандемии COVID-19 больше людей, чем когда-либо, добровольно покидают свои рабочие места как в Соединенных Штатах, так и в других странах с развитой экономикой.

И хотя конкуренция за таланты среди профессионалов, таких как инженеры-программисты и медики, обостряется, количество вакансий на многих низкооплачиваемых должностях также зашкаливает. В Соединенных Штатах, Соединенном Королевстве и Европейском союзе существует множество незаполненных вакансий, среди прочего, в секторах гостеприимства, развлечений и логистики. ¹⁶ 16. Анализ McKinsey основан на данных Бюро статистики труда США, Евростата и Управления национальной статистики Великобритании, по состоянию на 11 мая 2022 года. Для бизнеса потеря персонала означает дорогостоящий и трудоемкий набор и переобучение, не говоря уже о потере производительности и производительности.

Психологическое благополучие на работе — один из важнейших факторов, влияющих на решения сотрудников остаться или уйти. Независимо от уровня дохода, работники, которые «полностью соглашались» с тем, что они гордятся организацией, в которой они работали, значительно чаще говорили, что отказались бы от работы в другой организации, даже если бы там предлагалась более высокая оплата. Конечно, люди с более высокими доходами, как правило, были более лояльны, но разница в лояльности между сотрудниками, которые чувствовали гордость, и сотрудниками, которые не гордились ею, была разительна для всех категорий доходов.

Независимо от того, руководствуются ли они соображениями справедливости или выгодами, работодателям было бы полезно подумать о том, как они могут улучшить условия труда для работников с более низким доходом.

Для начала лидеры могут думать об этом как о путешествии из шести шагов:

• Цените то, что большинство людей на всех уровнях организации ищут больше, чем просто деньги от своей работы — что они хотели бы, чтобы их психологические потребности были удовлетворены.
• Признайте , что обстоятельства рабочих значительно различаются в зависимости от работы и команды и часто сильно отличаются от обстоятельств самих руководителей.
• Проанализируйте , насколько эффективно психологические потребности удовлетворяются на каждом типе работы и в каждой части организации, сравнивая производительность с коллегами и передовой практикой.
• Определите , как можно лучше удовлетворить психологические потребности — обычно посредством изменений в корпоративной культуре, поведении и повседневных методах работы.
• Действуйте в соответствии с , создавая инициативы, проекты и процессы, которые помогут работникам почувствовать себя более уверенными в работе, которая, насколько это возможно, более основана на навыках, автономна, связана, интересна или целеустремленна.
• Отслеживайте и оценивайте результаты как с точки зрения удовлетворенности сотрудников своими психологическими потребностями, так и с точки зрения коммерческих результатов и благополучия сотрудников.

Лучшие предложения о том, как изменить работу или процессы или как сделать рабочее место более психологически удовлетворительным, почти наверняка исходят от самих работников. Действительно, процесс обсуждения проблем и возможностей и выслушивания ежедневного опыта сотрудников сам по себе является основной частью создания позитивных изменений. Многие предприятия уже регулярно говорят со своими работниками о вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.

Лучшие предложения о том, как именно перестроить работу или процессы или сделать рабочее место более психологически удовлетворительным, почти наверняка исходят от самих сотрудников.

Однако жизненно важно основывать эти обсуждения не только на основных потребностях работников, таких как физическая безопасность и оплата труда. Стиль беседы должен фокусироваться как на том, что люди думают о работе, так и о том, что они думают о работе. Такие обсуждения, скорее всего, вызовут ряд откликов — как положительных, так и отрицательных, — которые лидеры должны будут использовать уважительно и умело.

В дополнение к интенсивным процессам вовлечения сотрудников существует ряд практических моделей поведения, которые руководители могут поощрять с помощью процессов мышления, общения, ролевого моделирования, обучения и управления эффективностью. Для низкооплачиваемых сотрудников действия и поведение непосредственных руководителей могут иметь огромное значение. Некоторые из практик, которые дают положительные результаты практически в любой ситуации, включают следующее:

• Признать компетенцию: Чаще анализируйте работу за день (без осуждения или осуждения) и спрашивайте, что вы как менеджер или лидер можете сделать, чтобы облегчить следующий день. Благодарите и хвалите людей за (хорошо) выполненную работу. Максимально используйте навыки отдельных лиц посредством делегирования. Обеспечьте регулярную, основанную на сильных сторонах обратную связь, ориентированную на решение проблемы.

  Например, операторы установок и машин на рис. 2, которые сказали, что они могли использовать свои навыки, могли по-прежнему иметь задачи на производственной линии, которые были справедливо предписаны. Но их фабрика организовывала короткие двусторонние брифинги при каждой смене, что позволяло работникам принимать решения о том, как выполняются операции.

• Предоставление автономии: Сосредоточьтесь на конечной цели, что должно быть достигнуто и почему, и позвольте сотрудникам решать — или, по крайней мере, дать им право голоса — как этого добиться. Предоставьте работникам, работающим на переднем крае, свободу действий при принятии соответствующих решений. Спросите сотрудников, как они относятся к работе, и внимательно выслушайте их ответы.

  Например, продавцы-консультанты, которым предоставлено право по своему усмотрению принимать возвраты от клиентов или выдавать ваучеры в определенных ситуациях, с большей вероятностью не только сделают покупателей более счастливыми и уверенными, но и сами почувствуют себя лучше.

• Установление связей: Назначайте регулярные (например, ежедневные) встречи в начале каждого дня (или смены) и оставляйте время для общения. Устраивайте регулярные перерывы или мероприятия, которые помогают наладить социальные связи. Действуйте решительно, чтобы искоренить любые запугивания или домогательства. Хвалите и поощряйте сострадательных лидеров.

  Например, одной компании по уходу за кожей, чьи торговые агенты работают исключительно из дома, удалось поддерживать высокий уровень удовлетворенности персонала, организуя регулярные встречи один на один, а также виртуальные групповые встречи на протяжении всей пандемии COVID-19.пандемии, которая позволила людям чувствовать себя более связанными со своими коллегами. ¹⁷ 17. Тера Аллас и др., «Уроки устойчивости для малого и среднего бизнеса», Harvard Business Review , 3 июня 2021 г.

• Привить значение: Всегда объясняйте «почему» за задачами и связывайте причину с целями, которые выходят за рамки зарабатывания денег (например, гордость за продукт или услугу организации). Помогите сделать работу более интересной, повышая квалификацию сотрудников, чтобы они могли выполнять более сложные или разнообразные задачи. Просто спросите людей, что сделает работу более интересной.

  Например, работники начальных профессий на рис. 2, заявившие, что они по-прежнему считают свою работу значимой, вполне могли извлечь выгоду из того же отношения, с которым встретился президент Джон Ф. Кеннеди, когда он посетил НАСА в 1962 году. Когда президент встретил уборщика в коридоре и спросил его, какова его роль, дворник ответил: «Я помогаю отправить человека на Луну».