Как принять сложное решение: восемь надежных способов сделать правильный выбор

Содержание

Как научиться принимать решения, проблема выбора, смелость

Умение быстро принимать правильные решения является одним из самых важных в жизни и деятельности человека. Порой от сделанного выбора зависит судьба. Но не все люди могут принимать решения. Некоторые колеблются и сомневаются, упуская благоприятные возможности. Такие индивиды редко добиваются успеха в жизни. Чтобы повысить шансы на успех и улучшить свою жизнь, необходимо научиться принимать решения, а также нести ответственность за свой выбор.

Что мешает принять решение?

Существует несколько причин, мешающих человеку сделать свой выбор.

Нежелание действовать. Многие люди стараются отложить принятие важного решения на потом, потому что не хотят действовать. Такой человек понимает, что сделанный выбор повлечет за собой перемены в жизни, к которым он не готов. Выйти из своей зоны комфорта всегда сложно, но нужно заставить себя сделать это, иначе вы так и не сдвинетесь с места. Избавиться от привычки откладывать принятия решений на потом поможет только тренировка. Научитесь быстро делать выбор, не оттягивайте. Главное, начать действовать, а дальше вы войдете во вкус, и вам уже не придется себя заставлять.
Сомнения. Если вы сомневаетесь, нужно ли вам то, что задумали сделать, то не сможете принять решение. Часто бывает так: человек о чем-то мечтает, но когда перспектива получить желаемое становится реальностью, выясняется, что нужно приложить много усилий, чтобы добиться этого. И тут человек просто отступает перед трудностями, даже не попытавшись начать.
Страхи. Боязнь прогадать, чем-то пожертвовать или что-то потерять в результате сделанного выбора мешает решиться на него. Люди боятся потерять то, что имеют, но при этом упускают новые возможности. Почему бы не рискнуть и получить больше, чем имеете?
Боязнь ответственности. Каждое принятое решение предполагает бремя ответственности, которой и боятся некоторые люди. Но невозможно прожить жизнь, не беря на себя ответственность. Если вы не будете сами отвечать за свою жизнь, то за вас все будут решать другие люди, обстоятельства, случай. А оно вам надо? Начните брать на себя ответственность за свой выбор, и вы почувствуете себя гораздо увереннее.

Правила принятия решений

Если вы от природы нерешительный человек, не отчаивайтесь. Решительность, как и другие качества характера, можно воспитать, выработав новую модель поведения. Для этого понадобится воля, дисциплинированность и самоконтроль. Сначала будет трудно, но постепенно появится новая привычка и принимать решения станет легче. Чтобы научиться делать выбор, воспользуйтесь советами психологов.

Уделяйте меньше времени мелочам. Приучите себя не раздумывать долго над принятием мелких решений. Выделяйте на них не более минуты. Какой костюм надеть сегодня на работу? Что купить к ужину? Какой фильм посмотреть вечером? Не думайте долго над этими вещами, вырабатывайте навык принятия быстрых решений.
Тщательно обдумывайте важные решения. Если над мелочами не нужно долго раздумывать, то с важными вещами дело обстоит наоборот. Ответственно подходите к проблеме выбора. Проанализируйте все возможные варианты и последствия. Подумайте, какой вариант вам больше нравится, от какого вы получите больше выгоды, какой потребует от вас максимальных усилий? Не бойтесь сделать выбор. Если он окажется неправильным, получите опыт и учтете свои ошибки в будущем. Если же решение будет правильным, ваша самооценка и уверенность в себе повысятся.
Не бойтесь неправильных решений. Никогда не сожалейте о своем выборе. Помните, что всегда быть в выигрыше невозможно. Иногда приходится проигрывать. Но в этом есть свой плюс – получение ценного опыта.
Отказ от принятия решения тоже является решением. Даже если вы решите не принимать никакого решения, это не убережет вас от последствий такого выбора. Пустив ситуацию на самотек, вы все равно будете пожинать плоды. Подумайте, не пожалеете ли вы потом, что не воспользовались возможностями, которые у вас были? Лучше сделать выбор и пожалеть о его последствиях, чем не сделать и сожалеть об упущенных возможностях.
Приняв решение, не затягивайте с его исполнением. Наметьте себе сроки, в которые вы планируете реализовать задуманное, и постарайтесь уложиться в них. Это повысит вашу дисциплинированность и укрепит волю.
Чтобы преодолеть страхи – действуйте. Если вас одолевают страхи, начинайте действовать. Важно иметь смелость начать действовать, тогда вы увидите, что все не так страшно, как казалось вначале.
Адекватно оценивайте свои силы при принятии решений. Не взваливайте на себя сразу много решений. Сначала выполните что-то одно, а затем переходите к следующему. Иначе вы рискуете не закончить ни одно дело и разочароваться в собственных силах.

Как принять Сложное Решение в жизни?

Если вы не знаете, как принять решение и сейчас находитесь на этаком перекрестке жизни, когда вам представлено несколько вариантов для выбора, скорей всего вы испытываете страх принять неправильное решение, а потом сожалеть о нем.

Это происходит из-за недостатка опыта.

Люди часто чувствуют энергию и побуждение идти вперед, но боятся, что могут выбрать неправильный путь, но что еще хуже, в случае длительной нерешительности, они могут потерять гораздо больше.

Когда вы находитесь в состоянии принимать решение или нет, советчиками будут все вокруг, но, важно помнить, что они высказывают лишь свое мнение, которое имеет значение для них, не для вас.

Потребность или желание?

Это достаточно сложно. Иногда нам приходится выбирать между тем, что нам нужно и тем, чего мы хотим, одновременно мы должны взвесить важность всех вариантов и выбрать то, что ценно нам больше всего.

При принятии решения есть два варианта:

Принять решение, которое несет за собой множество других проблем, но в конечном счете доставляет большую ценность.
Принять решение, с которым человек не будет в дальнейшем иметь особых проблем, но в то же время это решение принесет меньше пользы.

Решения можно принимать сразу на месте, не оглядываясь назад, если вы уверены в том, что это то, чего вы хотите.

Тогда вы будете заряжены энергией, которая будет двигать вас вперед, невзирая на препятствия.

Но если вы не уверены и долго не можете принять решение, то в конечном итоге можете совершить огромную ошибку, о которой вам будет сложно забыть на протяжении своей жизни.

Одни люди не могут принять решение

уволиться с работы, понимая, что развития нет, деньги получают одни и те же, но риск остаться ни с чем более страшен.

Другие люди не могут решиться переехать в другую страну, перспективы могут быть заманчивыми, но страх всего нового отпугивает.

Третьи – не могут принять решение в отношении своего партнера, они не могут разобраться в себе и понять чего они хотят.

Управляйте решением, которое вы принимаете

Так как мы люди, которым свойственно заблуждаться, и мы все мы хотим избежать дорогостоящих ошибок, главное значение имеет осознание кто мы и что для нас очень важно.

В таком случае, когда нам будут представлены варианты, мы будем иметь четкое представление об управлении тем решением, которое мы планируем принять.

Так что же происходит, когда наша стабильная жизнь становится каменистой, а изменения, происходящие вокруг нас, чаще всего нами не контролируются?

Общепринято ожидать изменений, но что, если мы сталкиваемся с большими переменами, которые требуют от нас принять решение и сделать выбор, влияющий на нас таким образом, что мы никогда не могли бы себе представить?

Оставляя место, которое мы называем домом?

Меняя окружающую среду или профессию?

Отпуская то, что так важно для нас?

Что делать, если вы свободная душа, и вдруг вы должны войти в ситуацию, в которой вы станете привязанным на всю жизнь?
Что делать, если ваша жизненная цель состоит в том, чтобы путешествовать по миру, но вам приходиться увязнуть в обязательствах, на которые вы не рассчитывали?
Что делать, если ваша цель состояла в том, чтобы начать свою карьеру мечты, но вы должны остаться на работе, которую вы ненавидите, но она необходима, чтоб оплачивать счета?

Что делать, если ваши месяцы/годы/жизнь — все распланировано, а ситуация принимает крутой поворот, заставляя вас изменить свои приоритеты или даже отпустить ваши мечты?

В таких ситуациях мы часто испытываем чувство потери; потеря направления, потеря чувства принадлежности, потеря чего-то, что было так долго с нами.

Когда вы ясно понимаете о том, кто вы, и что важно для вас, это делает вашу ситуацию более управляемой, а решения — проще.

Что нужно сделать, чтобы принять решение?

Поймите, кто вы есть

Ответьте на следующие вопросы:
- Вы тот, кто предпочитает стабильность или любит риск?
- Вы терпеливый или неспокойный человек?
- В вас ценят особенность или эстетичность?
- Каковы ваши сильные и слабые стороны?
- Какой у вас характер и личностные качества?
- Вы практичны или идеалистичны?
- Вы склонны стоять в стороне или твердо высказываете свою точку зрения? Вы волевой или спокойный человек?
Малоизвестные факты о вас важны, потому что часто, когда мы принимаем решение игнорировать, кто мы есть и выбираем кого-то, кем мы не являемся, или пытаемся стать кем-то, кем мы не есть, мы становимся несчастными и недовольными от наших предыдущих решений.
Поймите, что важно для вас

Ответьте на следующие вопросы:
- Есть ли у вас какие-либо жизненные принципы, от которых вы никогда не отклоняетесь, независимо от того, с какими ситуациями вы сталкиваетесь?
- Что вы цените больше? Дружбу? Мораль? Неприкосновенность? Семью? Лояльность? Знания?
Это поможет вам взвесить все за и против, и принять решение в большинстве сложных ситуациях, с которыми вы столкнетесь.

Если у вас есть возможность переехать за границу на работу, но вы семейный человек, какое вы принимаете решение, какую ценность для вас имеет семья и карьера?

Что имеет бо́льшее значение для вас?

Возьмите уроки, извлеченные из собственного опыта

Изменения и невзгоды могут построить или сломать человека в зависимости от того, как мы отвечаем на них, принимая решение.

Видим ли мы свет в темные времена?
Что мы можем извлечь из сложных ситуаций?
Принимаем ли мы лучшие для себя решения, даже несмотря на опасность и неопределенность последствий наших решений?

Застоявшиеся и стабильные времена могут быть хорошими, но они заставляют нас самоуспокаиваться.

Мы впадаем в рутину подпрограмм, которые делаем почти в режиме автопилота, при этом нам не хочется что-то менять или улучшать.

Выбор дает нам возможность сделать что-то по-другому, или даже начать заново.

Как сказал легендарный Стив Джобс: «Память о том, что я скоро умру помогает мне принимать сложные решения в жизни».

На самом деле благодаря сложным ситуациям и переживаниям в жизни мы узнаем больше о самих себе.

Мы растем, когда управляем собой и принимаем решения в трудных ситуациях.

Что мы получаем, когда принимаем решение?

Мы понимаем, как мы управляем собой эмоционально, психологически и умственно.
Принимая решение, наш организм может отреагировать на изменения способом, которого мы даже не знали.
Мы пессимисты или оптимисты.

Как мы действуем в тех ситуациях, когда должны принять решение.
Мы одни из тех, кто слышит музыку или убегает с оправданиями.
Каковы наши мыслительные процессы и, как мы оцениваем свои возможности.

Кроме того, принимая решения, мы строим сами себя, чтобы быть сильнее, мудрее и устойчивее к будущему.

Смотрите всегда вперед

Мы не можем приветствовать большие резкие изменения, которые могут перевернуть нашу жизнь с ног на голову, но когда они происходят, деваться некуда и нужно принимать решение.

Независимо от того, насколько мрачной ситуация выглядит сейчас, всегда есть серебряная подкладка в конце.

Старые времена могут быть хорошими или даже великими, но они закончились.

Мы можем только смотреть вперед с уверенностью и положительным взглядом.

Принимая решение, мы делаем выбор — жаловаться и жить в старом добром времени, или взглянуть вперед и увидеть лучшие дни там.

Откройте разум и будьте готовы попробовать изучить новые вещи, даже если они кажутся сложными на первый взгляд.

Цените то, кем вы были раньше, но смотрите в будущее с ожиданием и волнением.

Интегрируйте то, что вы приобрели или узнали прежде в то, что вы собираетесь узнать впереди.

Наши приоритеты меняются в разные моменты нашей жизни.

Может быть сложным принять это, но это факт.

Если мы игнорируем и не принимаем решений, мы можем закончить в конечном итоге в том месте, где мы не хотим быть в первую очередь, откуда еще сложнее выйти.

Могут быть отложены наши цели и мечты, так как после того, как мы приняли решение, наша траектория получает новый адрес, учитывая все изменения.

Но когда мы ясно понимаем, кто мы есть и чего мы хотим, мы будем продолжать двигаться к пункту назначения, стремясь к конечной цели.

Одновременно мы можем делать это и наслаждаться путешествием. Надеюсь, теперь вы знаете, как принять решение в своей жизни, и понимаете, насколько это решение важно для вас.

Как побороть нерешительность?

Как принять решение и не сожалеть о нем? Подход философа

Мы все бывали в ситуациях, когда нужно сделать сложный выбор, от которого зависит наша жизнь. Переезжать за новыми перспективами или остаться на месте, где уже есть какие-то связи? Какой факультет выбрать? Покупать квартиру или снимать?

«Если бы только можно было получить от бога или Netflix видео с разными версиями своей жизни, как просто было бы тогда определить, какую карьеру выбрать или за кого выйти замуж», — говорит Рут Чанг в своем Ted Talk, набравшем более 8 млн просмотров. Она бывший юрист, а ныне профессор философии Ратгерского университета. Сфера ее академического интереса — трудные решения. Она призывает по-новому посмотреть на выбор, который, как считается, влияет на нашу жизнь. И многим ее подход оказался близок. «Каждый раз пересматриваю это видео, когда нужно принять сложное решение», — пишет пользователь ютуба под лекцией Чанг. В чем ее идея?

Два неидеальных варианта

Люди часто сомневаются в себе и боятся принять решение, потому что считают себя недостаточно умными или осведомленными — ведь как только вы соберете достаточно информации, вы точно сможете все взвесить и сделать правильный выбор! Но, как пишет Чанг, часто время идет, пишутся списки «за» и «против», а решение так и не приходит. Оно и не придет — потому что у нас никогда не будет такого количества информации, которое бы перевесило чашу весов в ту или иную сторону.

Представьте абсурдный вариант выбора, который предлагает экономист и психолог Дэн Ариели: как бы вы хотели провести отпуск — в Риме или в полиции, оформляя заявление об угоне вашей машины? Ответ очевиден — и тут даже не нужно искать информацию и делать какие-то расчеты. Хотя, если машина была старая и стоила $1000, а поездка в Рим оказалась бы более дорогостоящей, то последний вариант привел бы к большей потере денег. И все же абсолютное большинство людей выберет в такой дилемме путешествие — и это не будет трудным решением.

Другое дело, если надо выбрать между поездкой в Рим или Париж. Допустим, билеты в Рим дешевле, но этот город вы не так сильно любите. Париж дорогой, но камамбер и круассаны! А гостиницы стоят примерно одинаково, но в Париже маленькие номера с красивым видом, а в Риме — просторные сьюты с окнами, выходящими на шумную улицу. Уже сложно определиться — а ведь мы перечислили только несколько пунктов, которые качают весы то в одну, то в другую сторону.

Рут Чанг предлагает принять такой факт: ни один из вариантов в таком выборе не является лучше другого. Если бы какая-то опция была действительно лучше, вы бы на ней остановились без мук выбора.

Чем жизнь отличается от чемодана

Чанг приводит пример с выбором карьеры: можно устроиться графическим дизайнером и раскрыть свой творческий потенциал, а можно стать инвестбанкиром и получить финансовую стабильность. Вы не знаете, что решить, потому что оба варианта по-своему хороши. Предположим, они одинаковы — тогда небольшое изменение в какой-либо из вакансий перевесит чашу весов в ее сторону. Допустим, инвестбанк предлагает увеличить первоначальное предложение по зарплате на $500 — это делает данный вариант лучше, чем он был раньше. И раз два варианта до этого были равны, то любой рациональный человек теперь пойдет работать инвестбанкиром, не так ли? Но в реальности почему-то так не происходит. А это значит, что варианты на самом деле не были равнозначны и не были альтернативой друг другу в полной мере.

Представьте, что вам нужно сравнить вес двух чемоданов. Есть только три возможных варианта: тяжелее чемодан №1, тяжелее чемодан №2 или они одинаковы. Мы можем рассчитывать на объективный результат по итогам сравнения. Но когда речь идет о более сложных вещах, о решениях, которые отразятся на сотнях жизненных ситуаций, такой подход невозможен — нет весов и линеек, способных измерить их результат. Так, ценность карьеры инвестбанкира или дизайнера на горизонте всей жизни нельзя оценить объективно. Именно поэтому приемы рационализаторства не работают.

«Современные люди склонны думать, что научное мышление — это ключ ко всем важным вещам на свете. Мы считаем, что такие ценности, как справедливость, красота и доброта, сродни научным величинам вроде длины, массы и веса. Но мир ценностей отличается от мира науки. В первом ничего нельзя измерить числами», — говорит Чанг.

Сама профессор, кстати, изначально пошла на юридический из рациональных соображений: человеку из бедной семьи философское образование не кажется надежным. Профессию юриста она посчитала более подходящим выбором, но сделала его из страха — по сути, признается Чанг, она тогда плыла по течению. Вскоре она поняла, что юриспруденция — это не ее, и вернулась к идее посвятить себя философии. Первое решение не предопределило ее жизнь, и она все равно пришла к тому, что ей более интересно.

Возможно, если бы она стала философом сразу, ее карьера сложилась бы лучше. А может, без опыта в нелюбимой работе ее философские эссе не были бы такими, каковы они сейчас. Нет никакой возможности определить, насколько важным был ее выбор первого образования и насколько критичной была ошибка — просто потому, что мы никогда не узнаем, как все было бы в параллельной вселенной. А значит, нет никакого смысла убиваться над своим жизнеопределяющим решением — все равно вы никогда не узнаете, выбрали правильно или нет.

Как действовать в сложный момент?

Чанг считает, что вместо составления списков «за» и «против» лучше постараться услышать свое желание — это самый надежный компас в данной ситуации. Нужно опираться на свою субъективную систему ценностей. Проще говоря — делать то, что больше хочется.

Нет смысла сетовать на судьбу, которая нас поставила в такую ситуацию, ведь сложные решения — это то, что делает нас нами. Даже если уверены в рациональности своего выбора, аргументы, которые вы использовали — это ваше творение. Чанг говорит, что каждый из нас сам придумывает аргументы в пользу того или иного решения, стараясь рационализировать выбор. В момент этого рационализаторства вам стоит прислушаться к себе, ведь это говорят в вас ваши искренние желания. Вы выбрали эту работу, этот дом или это хобби. «В момент выбора происходит кое-что важное. Мы обосновываем его, но ориентируемся не на внешние причины, а на внутренние. Когда у нас появляются доводы сделать тот выбор, а не другой, мы выбираем, каким человеком хотим стать, и действительно им становимся», — говорит Чанг.

Не пожалеете ли вы о своем решении? Все возможно. Но, например, есть данные, что почти 20% людей вообще ни о чем в своей жизни не жалеют. А среди тех, кто все-таки испытывает сожаления, больше тех, кто упрекает себя за решения, не соответствующие их ценностям.

И, кстати, расхожая фраза, что «лучше сделать и пожалеть, чем жалеть о несделанном», — это просто фраза. Да, люди жалеют, что чего-то не сделали, чуть чаще — зато сожаления о принятых решениях, которые оказались ошибкой, переживаются интенсивнее.

Но если вы будете задавать себе главный вопрос — каким человеком я хочу стать и какой выбор приблизит меня к этому? — шансы на ошибку снижаются. Именно ситуации трудного выбора демонстрируют удивительную способность человеческой натуры действовать по зову сердца, а не опираясь на внешние условия.

Фото на обложке: Jens Lelie / Unsplash

Как принимать сложные решения — Секрет фирмы

До Второй мировой в США не было зарубежных шпионских подразделений, только шифровальщики. ФБР, Госдепартамент и Военно-морские силы делали попытки организовать что-то подобное, но довольно вялые. Затем — трагедия Перл-Харбора. Тысячи погибли. Тихоокеанский флот был уничтожен. И всё из-за того, что нужные люди не знали, что грядёт война.

Миссия ЦРУ не в том, чтобы централизовать сбор информации. ЦРУ действительно собирает данные, но это делают и другие службы. Миссия ЦРУ — в том, чтобы централизовать сбор информации и передать её тем, кто принимает решения. Чтобы сработала цепочка «Данные — Анализ — Решение — Действие». В последующие десятилетия произошло ещё больше игр с нулевой суммой. Холодная война. Вьетнам. Ирак. Война с терроризмом. Конфликты, в которых нам нужна была надёжная информация. Информация, которая даст как можно больше шансов принять верное решение. Если повезёт, эти решения приведут к победе — или, по крайней мере, не допустят потерь.

Когда ты становишься частью механизма подготовки к войне, ты узнаёшь кое-что важное об играх с нулевой суммой. Чтобы выиграть, недостаточно быть более сильной стороной. На самом деле, это не лучший путь к победе. Лучший способ победить в игре с нулевой суммой — хорошо играть в игры с положительной суммой. Думать — дёшево. Действовать — дорого.

Сбор данных требует времени и ресурсов, но современные технологии с каждым днём делают его дешевле. Анализ и осмысление данных — это уже сложнее. И дороже. Принятие верных решений обычно требует ещё больше ресурсов. Но почти всегда дороже всего обходится действие.

Если вы когда-либо участвовали в IT-проекте, пытались реализовать новую бизнес-стратегию или сделать пристройку к дому, вы знаете, как это работает. Вы знаете, что реальное действие стоит гораздо дороже, чем принятое решение. Кроме затрат по времени и ресурсам, действия дороги и тем, что рождают обязательства. Когда вы думаете о чём-то, вы в любой момент можете остановиться и пойти в обратную сторону. Собрать больше данных, ещё раз проанализировать их, переосмыслить сделанное решение. Действие необратимо.

Любое действие, каким бы ничтожным оно ни было, к чему-то нас обязывает. Выбор третьего варианта означает, что уже нельзя выбрать первый и второй. Экономисты называют это «стоимостью отложенной альтернативы». Совершив одно действие, вы теряете цену всех остальных возможных вариантов. Чем ближе к действию, тем выше стоимость. Это правильный подход к действиям. Когда мы распределяем ресурсы иначе, что-то идёт не так.

Представьте, что вы пытаетесь взяться за цепь мышления с обратного конца. Если мы потратим на анализ меньше времени, чем на сбор данных, нам никогда не проанализировать всю информацию. Если мы потратим на принятие решений больше времени, чем на само действие, мы мало что сделаем.

Как принять трудное решение, когда все варианты плохие

Не всегда хорошо иметь возможность сделать выбор. Когда мы должны решить предпринять одно действие, а не другое, мы также обычно принимаем на себя хотя бы частичную ответственность за то, что мы решаем делать. Обычно это уместно; это то, что делает нас такими существами, от которых можно ожидать соблюдения моральных норм.

Иногда хорошо работает выбор. Например, представьте, что, покидая стоянку супермаркета, вы случайно снова сели в другую машину, заметно вмятин.Вокруг никого нет, и вы не думаете, что есть камеры наблюдения. Вы стоите перед выбором: вы можете уехать, будучи вполне уверенным, что никто никогда не узнает, что вы повредили чью-то собственность, или вы можете оставить записку на лобовом стекле помятого автомобиля, объяснив, что произошло, и предоставив контактную информацию, чтобы вы могли компенсировать владелец машины.

Очевидно, правильнее всего оставить записку. Если вы этого не сделаете, вы совершили проступок, которого можно было бы избежать, просто сделав другой выбор.Даже если вам, возможно, не нравится брать на себя ответственность и платить за это, хорошо иметь возможность поступать правильно.

И все же иногда выбор означает решение совершить тот или иной плохой поступок. Представьте, что вы врач или медсестра, попавшие в следующую вымышленную версию реальных событий в больнице в Новом Орлеане после урагана «Катрина» в 2005 году. Из-за сильного наводнения после урагана больницу необходимо эвакуировать.Медицинскому персоналу было приказано вывести всех к концу дня, но не всех пациентов можно удалить. По прошествии времени становится ясно, что у вас есть выбор, но это выбор между двумя ужасающими вариантами: усыпить оставшихся пациентов без согласия (потому что многие из них находятся в состоянии, которое делает их неспособными дать это) или бросить их. страдать от медленной, мучительной и ужасающей смерти в одиночестве. Даже если вас мучает мысль о том, чтобы сделать любой выбор, вы можете быть уверены, что одно действие — скажем, прием смертельной дозы лекарства — лучше другого.Тем не менее, у вас может быть ощущение, что какое бы действие вы ни совершили, вы нарушите моральное требование.

Существуют ли ситуации, включая, возможно, эту, в которых все то, что вы, , могли бы сделать, , было бы для вас морально неправильным? Если да, то есть ситуации, в которых моральный провал неизбежен. В случае затопленной больницы то, что должен сделать с моральной точки зрения, невозможно: вам обоим следует избегать убийства пациентов без согласия и не оставлять их на мучительную смерть.От вас требуется сделать невозможное.

Сказать это — значит пойти против того, во что верят многие философы-моралисты. Это потому, что многие философы-моралисты приняли принцип, приписываемый немецкому философу 18-го века Иммануилу Канту, что для того, чтобы действие было морально обязательным, оно также должно быть возможным: значит невозможное нельзя требовать морально. Философы-моралисты обычно выражают этот принцип фразой: «Должное подразумевает, может». Другими словами, вы можете быть обязаны что-то делать, только если вы также можете это сделать.

Это направление мысли, безусловно, привлекательно. Во-первых, может показаться несправедливым быть вынужденным сделать то, что вы не смогли сделать. Во-вторых, если мораль должна служить руководством, помогающим нам решить, что делать в той или иной ситуации, и мы не можем на самом деле сделать невозможное, может показаться, что говорить о невозможных моральных требованиях бессмысленно. Но если у вас был опыт , когда вам требовалось сделать невозможное, может быть привлекательным, чтобы дать отпор: не подразумевает, что может.Признание этого может помочь осмыслить ваш опыт, даже если это также не поможет вам принять решение о том, что делать.

Мы не можем обвинять других людей в совершении неизбежного морального проступка, пока они выбирают лучший из возможных вариантов; мы должным образом обвиняем людей только тогда, когда они могли сделать выбор сделать что-то лучшее, чем то, что они сделали. Однако, когда мы сами находимся в ситуациях, в которых мы делаем все, что можем, — но это все же то, что нам явно морально запретили бы когда-либо выбирать, если бы у нас был лучший вариант — мы, вероятно, будем считать себя ответственными.Наши интуитивные моральные суждения могут по-прежнему говорить нам, если мы решим совершить действие, которое обычно немыслимо: «Я, , не должен, делать это!» Впоследствии мы можем считать себя морально потерпевшими неудачу.

Я не думаю, что мы должны обязательно отвергать эти суждения — скорее, мы должны вынести их в свет. Если мы это сделаем, а они выдержат, тогда мы должны использовать их, чтобы показать, что от нас действительно могут потребовать сделать невозможное. Но это имеет неприятные последствия: если некоторые ситуации приводят к неизбежным моральным проступкам, то мы, как общество, должны проявлять осторожность, чтобы не ставить людей в такие ситуации.Может показаться, что предоставление людям выбора — это всегда хорошо, но делать выбор между двумя формами морального поражения жестоко.

Иногда именно невезение ставит человека в положение, когда ему приходится выбирать между проступками. Однако в большинстве случаев выбор не происходит в контекстах, которые сформированы совершенно случайно. Это происходит в социальном контексте. Социальные структуры, политика или институты могут давать результаты, которые отдают предпочтение одним группам людей по сравнению с другими, отчасти за счет формирования того, с каким выбором люди столкнутся или должны будут столкнуться.Члены некоторых социальных групп могут столкнуться в основном с неправильным выбором в том смысле, что они делают выбор между альтернативами, каждая из которых невыгодна для из . Но есть и другой смысл, в котором выбор может быть плохим: это может быть выбор между альтернативами, каждый из которых заставляет их не выполнять свои обязанности перед другими.

Закон об американском здравоохранении, который рассматривался Палатой представителей и Сенатом Соединенных Штатов, создал бы моральные дилеммы, предложив людям без высоких доходов — особенно если они также были женщинами, пожилыми или больными — ряд плохих вариантов.Это заставило бы некоторых родителей сделать выбор между двумя одинаково немыслимыми вариантами, такими как «выбор» пожертвовать заботой о здоровье одного ребенка ради здоровья другого. Такой вынужденный выбор был бы аналогичен выбору, который предложил офицер СС в Sophie’s Choice (1982), когда он сказал Софи: «Вы можете оставить себе одного из своих детей». Отличительный тип жестокости — сделать моральную неудачу неизбежной для кого-то — тот же самый.

Никто не может быть справедливо обвинен в том, что он не заботится должным образом о своей семье, если это было невозможно.Но они все равно могут считать, что от них требуют сделать невозможное, а затем осудить себя, что не справились с этой задачей. Никого нельзя принуждать к этой позиции. Не все ситуации, в которых возникает такой выбор, можно предотвратить — всегда есть вероятность неудач, — но, по крайней мере, мы не должны сознательно их вызывать.

Эта статья была первоначально опубликована в Aeon , цифровом журнале идей и культуры. Следите за ними в Твиттере на @aeonmag.

15 бизнес-лидеров о том, как принимать трудные решения

Ответственность может быть очень стрессовой; ваша команда ищет в вас лидерства, и успех бизнеса зависит от ваших решений.

Иногда эти решения могут быть особенно трудными; например, отпустить сотрудников, продать свой бизнес или сделать решительный шаг в новом предприятии. Итак, как лучше всего решать подобные большие головоломки?

Мы попросили 15 бизнес-лидеров поделиться своим опытом, чтобы вдохновить вас, когда вам придется делать собственный трудный выбор.

Брэд Бертон, основатель, 4 Networking и Брэд Бертон Мотивационная речь

«Я основатель компании 4Networking, которая в настоящее время ежегодно организует более 5000 встреч. До того, как я начал свой собственный бизнес, у меня был долг в 25 тысяч фунтов стерлингов, и моя жена заставляла меня устроиться на «нормальную» работу.

«Самым простым решением было бы сделать именно это. Но мне пришлось закрыть на это глаза и уши, доставить пиццу по выходным и продолжить работу, чтобы создать многомиллионный бизнес.

«Мой совет такой; если вы можете жить с обратной стороной любого решения, вы должны пойти на это! Чем быстрее вы примете решение, тем быстрее оно либо сработает, и мы выиграем, либо не удастся, и мы получим опыт. Неудача — это залог за лучшие и правильные будущие решения.

«Эксперт — это тот, кто допустил все ошибки в специальной области. Итак, чтобы быть лидером в своей области, вам нужно быть экспертом. Делая ошибки, вы становитесь экспертом! Отсюда причина того, что я меньше боюсь принимать даже самые трудные решения.

«Один из моих наставников — Терри Купер, в моем случае — мой председатель, бывший директор PLC. Я полагаюсь на его опыт и уроки из прошлого, чтобы помочь мне увидеть то, чего я не делаю, и принять лучшее решение.

«Мой процесс заключается в том, чтобы выслушать мою команду, обдумать ее и затем принять решение. Худшее — это вообще не принимать решения. Вы не можете двигаться вперед, учиться или прогрессировать, избегая этих решений. Так вы в лучшем случае застрянете, а в худшем — потерпите неудачу ».

Ян Райт, основатель, British Business Energy

«Одним из самых сложных решений, которые мне когда-либо приходилось принимать как владельцу бизнеса, было« уволить »одного из наших основных поставщиков, потому что, хотя они и предлагали нам наилучшую сделку, она не могла конкурировать с тем, что предлагали другие поставщики.

«Обычно замена поставщика не представляет большого труда, но я подружился с этими парнями за последние два года, и я знал, что замена их окажет существенное негативное влияние на их бизнес.

«Однако я чувствовал (и продолжаю чувствовать), что мой долг как основателя British Business Energy — обеспечить максимальную прибыльность, поскольку это наилучшим образом обеспечит долгосрочную жизнеспособность бизнеса.

«Когда я принял решение, я почувствовал, что было правильным сказать им лично как можно скорее.Итак, я устроил встречу, усадил их и перебрал все числа, и почему в настоящее время я должен был пойти с кем-то другим. Я сказал, что если они смогут найти способ стать более конкурентоспособными в будущем, я всегда был готов их слушать.

«Как и ожидалось, они восприняли это не очень хорошо, но, по крайней мере, они поняли, откуда я.»

Рут Спаркс, директор, EMPRA

«Я руковожу специализированным образовательным агентством по связям с общественностью и маркетингом EMPRA.И, когда вы начальник, вам иногда нужен кто-то, чтобы заставить вас «поговорить с собой».

«У меня есть наставник, Джуди. Джуди — бывший национальный бульварный журналист. Мы встречаемся раз в две недели, и она говорит все как есть — говорит мне, выгляжу ли я усталым, напряженным или мне нужно поменять приоритеты. Иногда эти встречи заставляют меня подвести итоги и переосмыслить, иногда нет.

«В качестве примера можно привести новый журнал и веб-сайт, которые я запускаю. Джуди провела время со мной, проверяя чувства — достаточно ли у меня времени, энергии и опыта, чтобы заставить это работать? Она лучший защитник дьявола, но я никогда не сомневаюсь, что она в «Команде Рут»

«Важным моментом является то, что мы собираемся продолжить, но сначала веб-сайт, а журнал в сентябре.Для начала будет выходить всего пять номеров в год. Наше исследование показало, что аудитория хочет ежемесячно, но возможностей пока нет ».

Ричард Гандл, управляющий директор, Tufferman

«Одно из самых сложных решений в моей карьере было принято, когда я решил продать свой предыдущий бизнес, Field & Trek. Я увеличил семейный бизнес до более чем 20 миллионов фунтов стерлингов и 200 сотрудников, и мне повезло, что у меня на столе появилось несколько заинтересованных сторон и предложений.Я могу честно сказать, что решение продать, особенно решение , кому продать , было самым сложным в моей карьере.

«Многих из моих сотрудников я знал лично и работал в компании много лет, когда мой отец руководил бизнесом. Вместе с отцом я рассчитывал на поддержку своего долгосрочного бизнес-тренера на протяжении всего процесса — мне нужно было быть уверенным, что, кому бы я ни продал бизнес, я продолжал заботиться о моих сотрудниках, которые помогли мне достичь моих целей. цели.

«Я думаю, что принимая трудные решения, всегда важно иметь немного передышки. Посоветуйтесь с тем, кому вы доверяете, и дайте себе время подумать и поразмышлять ».

Анис Гызылбаш, основатель, Mindful Sales Training

«Я провел семинар по продажам для клиента и получил пятизвездочный отзыв. Клиент был доволен и спросил, могу ли я провести семинар по публичным выступлениям. Поскольку я думал о том, чтобы предлагать семинары по публичным выступлениям в качестве услуги, я согласился, думая, что позже выясню, как это сделать.После обсуждения бизнес-стратегии, посвященного будущему и направленности бизнеса, я понял, что добавление публичных выступлений к моим услугам отвлекает от моей области гения.

«За семь дней до семинара я разрывался между включением и выключением. Сказать «нет» могло испортить отношения, и, конечно же, это означало снижение доходов. В конечном итоге моим решением был вопрос: «Что лучше для клиента?» Я подумал, что прямо сейчас я могу провести отличное обучение продажам, но хорошо выступить на публике.Клиент заслужил большое, а не хорошее. Ответ был ясен.

«Предыдущий начальник дал мне мудрый совет: прежде чем приходить ко мне с проблемой, всегда находи решение. Поэтому, прежде чем проинформировать клиента, я обратился к эксперту, основным предложением которого были публичные выступления — она была великолепна! Она была заинтересована в концерте. Затем я подошел к клиенту, сообщил ему и порекомендовал свою замену. Все были счастливы.»

Эд Чаллинор, старший помощник, Smileworks

«Smileworks — стоматологическая клиника из Ливерпуля.Менее чем за три года мы выросли на местном уровне с 0–1 млн фунтов стерлингов, и у нас работает небольшая команда из 18 талантливых стоматологов-косметологов.

«Я генеральный директор и возглавляю команду во всех неклинических аспектах. Самая трудная часть жизни любого лидера — это отпустить людей из бизнеса. Недавно один замечательный член команды позвонил мне расстроенным и сказал, что искала другую работу и хотела уйти. Я выслушал ее проблемы и посоветовал ей подумать об этом, прежде чем делать глупости. Она лучший исполнитель и отличается твердой трудовой этикой.Я был удивлен, что она хотела уйти, но мог понять ее разочарование. Она в основном хотела повышения заработной платы и продвижения по службе, потому что чувствовала себя недооцененной на своей нынешней должности.

«В тот же день я разговаривал с клиническим директором, а также с моим бизнес-тренером. Они оба сказали одно и то же; если она хочет уйти, отпустите ее. Вам нужны люди, эмоционально вложенные в бизнес, и кто-то, кто чувствует себя недооцененным, подорвет команду. Также, если вы уступите одной «угрозе», тогда все будут угрожать уйти, если вы не продвинете их или не дадите им больше денег.

«Не передумать в течение трехмесячного уведомления было самым сложным, что мне приходилось делать как владельцу бизнеса. Но это было невозможно и несправедливо по отношению к другим членам команды. Когда она ушла, это на какое-то время повредило нашей работе, но мы наняли отличную замену и помогли ей найти другую роль ».

Джо Ламбелл, основатель, Beards & Daisies «Пару лет назад я решил оставить хорошо оплачиваемую работу в сфере управления розничной торговлей, чтобы переквалифицироваться на флориста и начать свой собственный бизнес под названием Beards & Daisies.Это определенно было трудное решение. В 35 лет я решила не только полностью поменять карьеру, но и открыть свой бизнес — у меня не было опыта работы во флористике и ведения собственного дела!

«Каждый раз, когда я принимаю трудное решение, я всегда записываю положительные и отрицательные стороны тех вариантов, о которых думаю. Мне намного легче принимать решения, когда факты и цифры записаны. Для меня, когда это написано на бумаге, это делает процесс принятия решений более сложным и не дает мне сбиться с пути.”

Неха Гупта, генеральный директор, College Shortcuts и Элитные частные репетиторы

«Я управляю двумя компаниями, в которых я управляю более чем 30 членами команды, которые помогают обучать тысячи детей их академическим успехам. Я помню день, когда я решил запустить College Shortcuts. Мне пришлось удвоить весь свой персонал за ночь, чтобы справиться с привлечением клиентов, количеством запросов и вопросов, которые мы получаем, и с тем, чтобы наши клиенты были довольны.

«Был момент, когда запускать стартап в рамках моего существующего бизнеса казалось, что я начинаю все сначала. Чтобы делать это систематически, я нашел наставника, который привык к деловой онлайн-игре, и помог мне не только сэкономить много денег, но и дал мне полезные бизнес-советы на каждом этапе пути. Это решение повлияло на все аспекты: от клиентов, дизайна продукта, персонала, найма и моего личного развития ».

Ненад Чук, соучредитель и генеральный директор, CroatiaTech

«Когда мне нужно принять трудное решение, я объективно думаю, как это повлияет на счастье, лояльность и удовлетворенность нашей команды.Например, когда я искал специализированного разработчика. Был действительно опытный человек, с которым я с нетерпением ждал возможности поработать, и даже задумал проект.

«Но пока я был взволнован, моя команда — нет. Судя по всему, этот разработчик имел репутацию придурка, с которым действительно сложно работать. Это был случай, когда казалось, что его эго рано или поздно встанет на пути, поскольку в прошлом он даже бросил работу в середине проекта.

«Итак, хотя у меня было то, над чем он хотел бы поработать, одно лишь его упоминание о его присутствии не понравилось моей команде.Не желая добавлять никого, кто был бы токсичен для нашей окружающей среды, я выбрал другого человека, который отлично сработал, и я не оглядывался назад. Человек, которого я передал, все еще получает смешанные отзывы ».

Стефани Адамс-Николай, основатель, GODDESSY Organics и партнер, Хиропрактика и оздоровление на Уолл-стрит

«Я нанимаю и вдохновляю блестящую команду сотрудников на то, чтобы они ежедневно делали все возможное и делали все возможное для моих оздоровительных процедур.Но одно из самых сложных решений, которое мне иногда приходится принимать, — это отпускать людей. Это делается не так часто, и я научился делать это лучше после того, как внезапно уволил недовольного независимого подрядчика, который не смог предоставить надлежащую профессиональную лицензию и некоторое время солгал о ее наличии.

«Итак, в качестве руководства я просто учусь на предыдущем опыте, как хорошем, так и плохом, а также учусь у старейшин, у которых действительно получалось лучше. С учетом сказанного, мой процесс принятия решений теперь осуществляется так же, как моя прабабушка управляла своей фермой в 4000 акров, с объективными решениями, которые являются субъективными для общей общей схемы приоритетов.Единственная разница в том, что, в отличие от моей прабабушки, я не держу дробовик у двери. Не совсем хороший способ заставить других почувствовать себя желанными гостями… »

Брайан Клейтон, генеральный директор, GreenPal

«Недавно я столкнулся с трудной ситуацией руководства и управления с одним из моих менеджеров среднего звена, который превосходен во всех отношениях, за исключением того, как он одет. Мое первое правило в подобной ситуации — взять на себя ответственность за проблему.В том, что твои товарищи по команде небрежно одеты, в конечном итоге твоя вина.

«Вот как прошел разговор:« Вы выполняете работу супервизора уже три недели, и я очень ценю то, как вы взяли на себя ответственность и начали добиваться результатов. Вы определенно подходите для этой работы. Я просто понял, что облажался и забыл дать вам несколько советов, как добиться успеха. Я не смог поделиться с вами дресс-кодом или ожиданиями от внешнего вида, которые соответствуют этой должности, это моя вина, и мне очень жаль.’

«Слабые менеджеры начнут разговор со слов:« Не то, чтобы это меня беспокоит, а других людей ». Такой подход создает впечатление, будто это не проблема, и тогда человек, которого вы консультируете, подозревает, что его коллеги не хотят их . Хорошие менеджеры должны заботиться о том, чтобы сотрудники знали, чего от них ждут, но вежливо. В конце концов, вы делаете им одолжение, потому что хотите, чтобы они добились полного успеха ».

А.Дж. Салим, директор Suprex Tutors, Хьюстон,

«Мой совет номер один при принятии трудных решений — поставить себя на место своих кумиров.Мой кумир — Джефф Безос, поэтому, когда я хочу принять решение, я думаю: «Что бы он сделал?»

«Я размышлял, стоит ли начинать расширять свой бизнес с репетиторства до совершенно новой частной школы. Это потребовало бы большой работы, а также большого количества рекламы, но в конце концов я вспомнил, как Джефф развивал Amazon в результате использования веб-сервисов Amazon, а также продавал больше товаров, чем просто книги, поэтому я решил пойти на Это. Школа называется Excelsior Academy ».

Хуиб Маат, основатель, Pairfum

«Будьте максимально прозрачными.Клиенты, коллеги и поставщики ценят открытость и прозрачность как в хорошие времена, так и даже в самых сложных обстоятельствах.

«Если ваша компания переживает тяжелый период, вы будете удивлены тем, сколько лояльности и поддержки вы получаете от своих сотрудников и поставщиков, если вы открыто говорите об этом и прозрачно отвечаете на все вопросы.

«Например, многие потребители стали очень хорошо осведомлены в том, что касается парфюмерии, домашних духов и средств по уходу за кожей.Они хотят не только понимать точные компоненты каждого продукта и эффекты каждого ингредиента, но также и то, как эти продукты были изготовлены (экологически чистые, без использования детского труда и т. Д.).

«Как компания, мы решили поддержать этот поиск информации, будучи полностью прозрачными и открытыми в отношении наших продуктов, а не более старомодным подходом большинства производителей, прикрывающимся предлогом нежелания разглашать« секреты компании ».

«Иногда из-за такой прозрачности потребители задают сложные вопросы, но мы предпочитаем это, поскольку это создает и поддерживает высокую степень доверия между нами и нашими клиентами.”

Дэйв Рэмси, генеральный директор, Ramsey Solutions «Одна из основных ценностей, буквально нарисованная на стенах в Ramsey Solutions, — это то, что мы не принимаем решения, основанные на страхе. Это не значит, что мы не боимся, но мы не позволяем страху быть движущей силой решений.

«Установите крайний срок. Если срок аренды истекает в августе, не ждите до июля, чтобы разобраться с этим. Парень по имени Тим позвонил в мое радиошоу The Dave Ramsey Show . Он был веб-дизайнером.Он спросил, следует ли ему «устроиться на настоящую работу» и закрыть свой бизнес. Он зарабатывал всего около 1000 долларов в месяц, но не был готов отказаться от своей мечты. Пока мы разговаривали, я поделился с ним парой маркетинговых идей и сказал ему установить крайний срок, чтобы получить доход до 5000 долларов в месяц. Мы остановились на 120 днях. Он перезвонил, отмечая, что зарабатывал 7000 долларов в месяц. Его добровольно назначенный крайний срок заставил его отказаться от своей задницы и привлечь клиентов!

«Убедитесь, что время, затрачиваемое на принятие решений, пропорционально размеру решения.Важные решения должны занимать много времени, а маленькие решения должны приниматься мгновенно ».

«Спросите себя, каков наихудший сценарий? Я поражен тем, сколько силы это дает мне, когда я эмоционально перевариваю и принимаю самый худший сценарий. Когда я знаю, что не умру, сделав этот призыв, даже если я ошибаюсь, это дает мне свободу действовать ».

Адам Брэдфорд, молодой лидер королевы, директор, Adam Bradford Private Consulting

«Принятие трудных решений кажется неписаным в должностных инструкциях современного предпринимателя.Три года назад, несмотря на высокое мнение моей команды об их коллеге, я внезапно принял решение разорвать контракт с любимым сотрудником.

«Решение было трудным, потому что, хотя они и добавили кучу культуры и активности компании, их коллеги не заметили того, что плохие решения были приняты под поверхностью, и высшее руководство должно было иметь дело с последствиями.

«Это могло сильно повлиять на моральный дух нашей команды и казаться несправедливым, однако мне пришлось воспользоваться множеством юридических, кадровых и организационных советов от наставников, юристов и других предпринимателей, чтобы найти дружественный способ работы с ситуацией.

«Иногда мне кажется, что мне некуда обратиться, но для меня другие предприниматели, которые были там и сделали это, — это спасение. Принятие решения было быстрым процессом, но он требовал большой конфронтации ».

Заключение

Управление бизнесом и трудный выбор идут рука об руку, но, по словам этих лидеров, наличие наставника, к которому можно обратиться, может обеспечить поддержку, необходимую для принятия решений. Узнайте, как найти подходящего наставника для вас и вашего бизнеса.

Стоила ли эта статья вашего времени?
Да Нет

Принятие сложных решений | HubPages

Каждый человек в то или иное время сталкивается с необходимостью принять важное, потенциально способное изменить жизнь решение. Нет никаких сомнений в том, что простая мысль о принятии таких решений может быть пугающей, пугающей, подавляющей и стрессовой, иногда до такой степени, что она действует на нервы.

В этой статье рассматриваются различные способы реально связать вас с вашими альтернативами.Он предлагает занятия и предложения, которые могут помочь вам стать более осознанными и соприкоснуться со своим внутренним голосом, чтобы узнать больше о том, что вы на самом деле думаете и что вы действительно думаете о возможных альтернативах, когда вы изо всех сил пытаетесь принять какое-либо важное и трудное решение.

Никогда не бывает простых решений, меняющих жизнь …

Часто все сводится к тому, что вы сталкиваетесь с выбором между двумя совершенно разными альтернативами:

Одна из ваших альтернатив заманчива, потому что она позволит вашей жизни сохранить ваш статус-кво.Это шанс продолжать делать то, что вы уже делаете. Это определенный путь, по которому вы можете жить, и вы его знаете, потому что вы жили на том же пути уже столько-то лет.
Другая альтернатива (альтернативы) приведет вас в неопределенные места, места, представляющие большие, пугающие, гигантские изменения в вашем статус-кво. Неопределенные места неизвестны, но эти альтернативы — варианты, которые могут сделать вас счастливее, чем когда-либо в своей жизни.Проблема в том, что у вас нет возможности знать наверняка, что счастье будет конечным результатом, или даже если эти альтернативы вам подходят. Именно поэтому перед вами стоит серьезное и трудное решение.

Четыре аспекта для принятия вдумчивых решений

Единственная гарантия в жизни — это то, что жизнь не дает никаких гарантий. Посмотрим правде в глаза: иногда вы будете принимать решения, которые в конечном итоге не будут для вас лучшими. Это факт жизни. Но даже если жизнь не дает гарантий, когда дело доходит до принятия важных решений, вы, безусловно, можете предпринять шаги, чтобы дать себе возможность принимать правильные решения, с которыми вы сможете жить.Ниже приведены четыре соображения, которые, если вы им прислушаетесь, вероятно, приведут к настороженному, спокойному, целенаправленному и хорошо сфокусированному мышлению, которое поможет вам избавиться от хотя бы части беспокойства, которое может возникнуть вместе с необходимостью принимать важные решения.

1. Слушайте свой внутренний голос. Что он пытается вам сказать? Принимаете ли вы решение поспешно? Вам нужно уделять больше времени рассмотрению альтернатив? Возможно, вам нужно посоветоваться с другом или любимым человеком, или с кем-то, кого вы знаете и которому доверяете, который, возможно, уже сталкивался с подобным решением в прошлом.

Всякий раз, когда над головой нависает важное решение, можно так нервничать и напугать, что, даже если вы знаете, что ваш внутренний голос все еще присутствует, иногда может быть трудно его услышать или сосредоточиться на том, что именно пытаюсь сказать вам. Но будьте уверены, ваш внутренний голос всегда будет вашим лучшим другом и личным советником. Идите в тихое место, где вы можете подумать, а затем послушайте, что он пытается вам сказать. Обратите пристальное внимание, поскольку он пытается помочь вам столкнуться со многими реальностями, с которыми вам придется столкнуться, когда вы пытаетесь принять какое-либо важное решение.Конечно, никто не будет винить вас за то, что вы делаете все возможное, чтобы максимально снизить риски; когда вы делаете работу, которую вам нужно сделать до принятия важного жизненного решения.

2. Подумайте, как каждая альтернатива согласуется с вашими ценностями , убеждениями и целью . Любой выбор, который подходит вам, будет соответствовать им. Осознание себя поможет вам сейчас и в будущем узнать, какой выбор, скорее всего, будет лучшим для вашей жизни в краткосрочной и долгосрочной перспективе.Убедитесь, что вы можете и захотите жить с принятым вами решением. Вовлекайте свое сердце так же, как и разум. Что это вам говорит? Если вам нужно, чтобы вас «уговорили» сделать конкретный выбор, возможно, это неправильное решение для вас. Если никакая альтернатива, которую вы рассматривали, не кажется вам «подходящей», подумайте над ситуацией. Возможно, появится лучшая альтернатива, которую вы еще не рассматривали.

Подумайте о том, как каждая ваша альтернатива может повлиять на другие части вашей жизни.Будет ли решение «устраивать» и «подходить» другим людям, которые важны для вас? Помните, важно учитывать влияние вашего окончательного решения на жизнь тех, кого вы любите. Тем не менее, лучшее решение будет соответствовать вашим ценностям, убеждениям и целям.

3. Используйте свой мысленный взор, чтобы представить себе, как могла бы выглядеть ваша жизнь после того, как вы приняли решение. Когда вы представляете свою жизнь с каждой альтернативой, как ваше решение «выглядит» и «чувствуется» как часть вашей жизни? Вы чувствуете облегчение, выбрав первый вариант? Чувствуете ли вы большее облегчение, когда окончательно выберете другую альтернативу?

Внимательно посмотрите на последствия или возможные конечные результаты каждой альтернативы.Как последствия повлияют на вас и ваших близких, на чью жизнь может повлиять ваше решение? Изучите каждую альтернативу с максимально возможного количества углов и точек зрения.

Если после выполнения вышеуказанных шагов вы все еще не уверены, можно попробовать более «практический» подход к принятию решений. Запишите каждый вариант на полоске бумаги, затем сложите полоски и поместите их в небольшой контейнер. Встряхните емкость, затем закройте глаза, залезьте в емкость и выберите одну из сложенных полосок.Открой свои глаза. Вы верите, что сделали правильный выбор? Будет ли выбранная вами альтернатива более понятной для вас и ваших близких? Если нет, то, по крайней мере, вы знаете, от какой альтернативы теперь можно отказаться. Повторяйте это упражнение до тех пор, пока не убедитесь, что приняли правильное решение, выбрав вариант, который лучше всего подходит вам и вашим близким.

4. Если вы человек веры, молитесь, а затем слушайте Божий ответ. Обращайте пристальное внимание на свою жизнь и убедитесь, что вы не упускаете ответы, которые Бог посылает вам, когда вы молитесь или когда просите мудрости и руководства.Во-первых, убедитесь, что вы просите из искреннего желания исполнять волю Бога. Бог всегда посылает нам ответы, но иногда мы слишком заняты своей жизнью или слишком поглощены делами и делами светского мира, чтобы оглядываться, слушать и получать послания от Бога.

Как преданный христианин, я знаю, что цель Божьей мудрости — приблизить нас к тому, чтобы стать более похожими на наш главный образец для подражания, Иисуса Христа. Люди, которые ищут и находят мудрость Бога через Иисуса Христа, становятся мудрее с каждым новым кусочком вдохновенного понимания.Чем больше мы начинаем походить на Христа в своих поступках и поступках, тем мудрее становимся. В Притчах 13:20 говорится: «Ходящий с мудрыми будет мудр, а товарищ глупых погибнет».

Бог действует через людей в нашей жизни и через людей, которых мы встречаем. Бог может ответить на ваши молитвы вашим «внутренним голосом», или Он может ответить через ситуации и обстоятельства, в которые вы вовлечены. Он может послать вам вдохновенное послание через телевизионных служителей или через любое средство, которое Он выберет.Но для того, чтобы знать, что вам дано божественное руководство, вы должны сначала познать Бога и Иисуса Христа и довериться им.

Когда дело доходит до сложных решений, нет гарантий

Жизнь не дает гарантий, это точно. А поскольку это не так, будьте уверены, что не всегда будете принимать правильное решение. Тем не менее, принятие решения лучше, чем нерешительность, и, несмотря ни на что, вы всегда можете извлечь уроки из решений, которые вы принимаете. Если после принятия решения вы обнаружите, что это был неправильный выбор для вас, извлеките уроки из сделанного вами выбора, а затем выберите, как вы будете реагировать / реагировать на вашу текущую ситуацию.Позвольте тому, что вы узнали, укрепить вас и помочь вам принимать более правильные решения в будущем.

Вы всегда должны проводить свое исследование, проявлять должную осмотрительность, чтобы получить как можно больше информации о том, чем вы хотите заниматься. Вам следует найти и поговорить с людьми, которые уже делают то, что вы хотите, поговорить с людьми, которым вы доверяете, попросить их совета, когда вы начнете свой путь к тому, где они находятся сейчас. Всегда узнавайте как можно больше, но правда в том, что когда дело доходит до принятия важных решений, вероятно, самое большое, чего вам следует бояться, — это сам страх.

Последние мысли о принятии важных решений

Скорее всего, в вашей жизни никогда не будет идеального времени, когда все планеты выровнены, а ваша луна находится в седьмом доме. Никогда не будет времени, когда вы можете быть на сто процентов уверены, без тени сомнения, что вы действительно сможете сохранить все части своей жизни вместе и плавно работать после принятия важного и трудного решения. Каков возможный «наихудший» сценарий? Во-первых, после принятия судьбоносных решений вы обнаруживаете, что сделали неправильный выбор, и его принятие может уничтожить (или, по крайней мере, отложить) ваши шансы воплотить в жизнь одну или несколько ваших ближайших целей.Если это произойдет, вам нужно будет принять больше решений. Один из них будет решать, что делать, чтобы облегчить жизнь с неправильным решением, которое вы приняли, хотя бы временно. Другой — решить, когда принимать еще одно решение, чтобы вы могли уйти от своей ошибки.

В конечном счете, умение быть оптимистичным и уверенным в себе и своей способности принимать решения является ключом к тому, чтобы помочь вам успокоить свой разум. И если вы готовы потратить время на обдумывание возможных шагов, которые вам нужно будет предпринять, вам будет немного утешать осознание того, что вы всегда будете делать все возможное, чтобы отдавать все свои силы в принятии решений.Решив выложиться на полную, сделайте глубокий вдох и сделайте шаг назад. Постарайтесь быть как можно более объективным, как вы делаете ваши исследования, и упорно трудиться, чтобы узнать как можно больше о возможных решений и альтернатив. Проведите инвентаризацию своих навыков, интересов, талантов, образования и / или знаний. Используйте все, что у вас есть, и все, что вы знаете, что может помочь вам выбрать между альтернативами и вариантами. Это поможет вам заменить негативные мысли, чувства и поведение позитивными мыслями, чувствами и действиями, и вы будете на пути к принятию решения, с которым сможете жить.

Возможно, после прохождения всех четырех шагов, упомянутых в этой статье, настало бы время взять взрослый «тайм-аут», чтобы взглянуть на вашу проблему, подумать о ней — независимо от того, насколько она велика, как нечто что определенно может быть решен к вашему полному и полному удовлетворению. Но ждать. Если вы сделаете это, вы будете думать, как сказки, верно? А теперь подумайте об этом подольше. Возможно, иногда полезно заниматься этим типом сказочного мышления.Почему? Потому что сказки вдохновляют. Они могут побудить вас мыслить за пределами ваших непосредственных границ, за пределами ваших умственных и физических ограничений, и они могут помочь вам поверить в то, что некоторые формы положительных, беспроигрышных концовок, какими бы причудливыми они ни были, всегда возможны.

Как принять трудное решение, особенно когда у вас есть возможности

В прошлом году мой двоюродный брат и его супруга пытались выбрать между двумя предложениями работы в двух очень разных частях страны.Один предложил лучшие деньги и лучший карьерный рост в довольно чужом месте. Другой предлагал меньше денег и небольшую мобильность, но в очень желательном месте рядом с семьей. Они получали всевозможные полезные советы от близких и коллег по работе, но продолжали бороться с тем, что им делать.

Ученый и специалист по менеджменту во мне ничего не мог с собой поделать, поэтому, конечно, я поделился техникой матрицы решений (не меньше, чем в мобильном текстовом сообщении), которой научил других, и использовал сам.Вряд ли я знал, что мои двоюродные братья поделились этим с моим отцом, который затем порекомендовал это моим братьям, а несколько недель назад моя невестка из Германии прислала электронное письмо с просьбой поделиться: «Просто небольшая заметка, чтобы вы знали, что я Я распространяю информацию о вашей технике матрицы решений. Я рассказал группе людей, которые находятся в процессе принятия одного или нескольких решений, изменяющих жизнь, и все они были очень заинтересованы и взволнованы, чтобы попробовать что-то, кроме списков за и против ».

Матрица решений — это инструмент, который я использовал в классе со своими учениками в течение многих лет.Для начала я всегда начинаю с моделирования в разных формах. Иногда студенты притворяются частью медицинской бригады, принимающей судьбоносное решение, затрагивающее нескольких пациентов. Иногда им приходится решать, какие болезненные сокращения бюджета проводить. В других случаях я прошу студентов подумать о следующей машине, которую они купят после окончания учебы, или вспомнить, как они решили поступить в Университет Делавэра. В каждом упражнении я даю им сценарий, в котором много информации, но в то же время недостаточно информации.И, естественно, противоречивые мнения и эмоции тоже являются частью игры. Они думают и обдумывают, а затем вынуждены принимать решение. В ходе подведения итогов я рисую свою матрицу на доске, и мы начинаем ее заполнять.

Вот как это работает: по сути, для любого решения, которое трудно принять, сначала определитесь с наиболее важными критериями. Затем нарисуйте матрицу — либо по старинке с бумагой и карандашом (или ручкой с белыми ручками), либо с помощью электронной таблицы на компьютере.Поместите параметры, которые вы рассматриваете, в столбцы, а критерии — в строки (или наоборот, если хотите, но обычно критериев больше, чем вариантов, что делает критерии лучше для строк). Хорошая вещь в матрице заключается в том, что вы можете добавлять больше строк и столбцов по мере того, как становятся доступными новые параметры или возможности, и вам становятся понятными более важные критерии.

После того, как строки и столбцы матрицы установлены, вы должны решить, какие критерии являются наиболее важными, и присвоить им веса.Веса могут быть такими простыми, как 1-5, где 5 является наиболее важным, или любой другой масштаб, который вы хотите использовать: 1-3, 1-10 или даже 1-100. *

Затем вы начинаете вычислять каждый из вариантов по шкале от 1 до 5 — оценка критерия X вес — и заполнять поля (ячейки) каждым ответом вариант-критерий. Когда все поля заполнены, вы суммируете столбцы и получаете взвешенную оценку для каждого варианта или возможности, которые вы рассматриваете.

Этот метод поможет вам избавиться от многих сбивающих с толку эмоций и болтовни (предвзятости, даже если они сделаны из лучших побуждений) за счет количественной оценки важных критериев и повышения объективности вашего решения.Я всегда говорю студентам, что лучше бороться из-за критериев, чем из-за сложной вещи, которую вы пытаетесь решить. И, если результаты кажутся не совсем правильными, вы всегда можете вернуться к матрице, скорректировать веса и добавить дополнительные критерии по мере развития разговоров и анализа, а также повторно оценить.

Я сделал это во время последнего поиска работы. Я поместил различные университеты, которые изучал, в столбцы. В строках были самые важные критерии, такие как близость к аэропорту, ежедневный трафик, цены на жилье для чего-то с небольшим пространством, школы, расходы на дневной уход, потенциал роста занятости, возможности для крутых проектов, близость к семье, близость к пляжу / рекам. / озера и др.Тот, который я считал одним из моих №1, оказался посередине из-за стоимости жизни и трафика. Решив, что стоимость жизни и дорожное движение (влияет на повседневную жизнь), например, более важны, чем возможности для крутых проектов и близость к круглогодичным пляжам (влияет на недели в течение всего года), объективность была более ясной.

Чтобы продемонстрировать пример того, как может выглядеть одна из моих матриц, я представляю здесь предстоящий поиск машины, который мы с мужем начнем в ближайшие несколько лет.Мы подходим к точке, где мы наконец признаем себе, что мы находимся в том (несколько пугающем) этапе нашей жизни, когда нам нужно обменять наш седан на более практичный минивэн. Почему мы сдерживаемся? Потому что минивэн такой занудный! Но , ох, посмотрите на всю функциональность, которую он может предоставить. Я еще не проводил свое исследование, но только начало работы с матрицей для этой статьи уже показывает, насколько стиль на самом деле менее важен для меня, чем я думал (взвешенный 1 из 5 в моей матрице) по сравнению с хранилищем. , поясничный подпор, и насколько хорошо он помещается в гараж.

* Мне нравятся шкалы от 1 до 5. Во-первых, математика проста. Два, 1-3 — это просто, но не оставляет много места для маневра при подсчете очков; 1-10 предлагает большую вариативность, но слишком большая гибкость может позволить закрасться предвзятости и утомительным размышлениям и привести к большей нерешительности (например, должна ли это быть 7 или 8).

Какое самое сложное решение вы приняли?

Если этот вопрос на собеседовании звучит устрашающе, значит, вы ошиблись.

Когда вас спросят, какое самое трудное решение вы приняли за последние два года, это настоящая золотая жила!

Это ваша возможность продемонстрировать, насколько вы хороши в критическом мышлении, решении проблем и оказании положительного влияния.

Причины, стоящие за вопросом

Есть несколько способов, которыми менеджер по найму может сформулировать этот вопрос, в том числе:

«Какие трудные выборы вы должны сделать на вашей должности?»
«Приходилось ли вам когда-нибудь принимать очень трудное решение на работе?»
«В вашем положении, какое самое трудное решение вы помните?»

Независимо от формулировки, есть одна простая вещь, которую хочет выяснить менеджер по найму…

Сможете ли вы справиться с давлением принятия трудного рабочего решения?

Итак, используйте этот вопрос для собеседования как возможность продемонстрировать свою способность действовать без сбоев даже в сложных ситуациях.

О чем следует помнить

1. Держите это связанным с работой

Если вам недавно пришлось принять чрезвычайно трудное решение, связанное с семьей или друзьями, держите его при себе. (Даже если это «самое трудное решение», которое вы приняли.)

Лучше перейти ко второму или третьему по сложности решению, если оно связано с работой.

Помните, это рабочее собеседование.

Само собой разумеется, что ваш ответ должен касаться рабочего места.

2. Приведите пример, который дает что-то положительное.

Вы хотите продемонстрировать свое критическое мышление и навыки решения проблем.

Если вы приведете пример с отрицательной концовкой, это, вероятно, плохо отразится на этих навыках.

Возможно, вы приняли разумное и логичное решение.

Однако по причинам, не зависящим от вас, он пошел на юг.

Даже если что-то пошло не по вашей вине, не делится этой историей.

Выберите тот, у которого счастливый конец.

Если возможно, добавьте конкретные детали или статистику, чтобы доказать, что это было правильное решение.

3. Продемонстрируйте свои навыки

Вся цель этого вопроса состоит в том, чтобы интервьюер узнал о вашем мыслительном процессе, лежащем в основе принятия решений.

Вы тот, кто ничего не думает?
Вы просто «взлетаете» и вам повезет?
Вы тот человек, у которого есть рифма или причина для того, что вы делаете?

Ради собеседования хотя бы представьте, что вы обдумываете свое решение. (Ради самой работы, будем надеяться, что это не просто притворство.)

(Дополнительные советы по собеседованию см. В 50 наиболее популярных вопросах и ответах на собеседовании.)

Ответы на Избегайте

Естественно, есть определенные ответы, которых следует избегать.

1. Не говорите равнодушно или резко.

Это особенно относится к трудным решениям с участием других сотрудников.

Вы должны выглядеть отзывчивым и вовлеченным, особенно если вы будете отвечать за руководство или надзор за другими людьми, занимающими предполагаемую должность.

2. Избегайте ответов, которые заставляют вас казаться неуверенным.

Никто никогда не будет на 100% уверен в решении, которое он принимает в данный момент.

Но это не значит, что вам нужно разделять то же чувство неуверенности или нерешительности во время интервью.

Даже если вам было трудно принять решение, выразите уверенность в своем ответе.

Вы хотите заверить менеджера по найму в том, что вы способны принимать трудные решения.

Практикуйте свой ответ

Прежде чем приступить к интервью, подумайте над этим вопросом и придумайте ответ.

Какой — самое сложное решение, которое вы приняли за последние два года?

Если вы ничего не знаете, задумайтесь над этим.

Обдумайте некоторые трудные решения, которые вы приняли на рабочем месте.
Выберите решение, которое наилучшим образом продемонстрирует соответствующие навыки.
Это независимо от того, было ли это на самом деле самым трудным решением, которое вы приняли.
Подготовьте свой ответ, формулировка которого отражает уверенность и профессионализм.

Потратив немного времени на подготовку, вы можете быть на шаг впереди других кандидатов, создав убедительный ответ на этот вопрос собеседования.

Общие ответы

Чтобы помочь вам начать работу, вот несколько категорий сложных решений, которые могут потребоваться руководителям:

Выбор, кого продвинуть среди нескольких хороших сотрудников
Решение, где сократить расходы для поддержания бюджета компании
Решения относительно увольнений во время спада компании
Решение о том, когда и когда увольнять сотрудника, который не работает должным образом
Выбор кого нанять из числа достойных кандидатов

Очевидно, что некоторые из это очень трудные решения.

Поэтому используйте формулировку, которая обеспечит вам профессиональный и позитивный настрой.

Например, если вы приведете пример, в котором вам нужно было сделать несколько сложных сокращений бюджета, подчеркните, как вы это сделали на профессиональном уровне.

Также укажите положительные результаты этого решения.

Пример ответа

Вот немного измененный пример из LiveCareer

«Два года назад мне предложили возможность продвинуться в моей компании.Повышение по службе должно было включать повышение заработной платы, лучшие льготы и более престижное звание в другом отделе.
Однако у меня был критический момент с несколькими проектами, и я был обеспокоен тем, что переезд в то время может поставить под угрозу прогресс и создать негативные последствия для сотрудников, которыми я руководил.
Я поблагодарил начальство за предоставленную возможность и обсудил свои опасения. Мы пришли к соглашению, что для компании будет лучше, если я пока останусь на своей нынешней должности с возможностью принять повышение в более позднее время.”

Приведенный выше ответ демонстрирует положительные лидерские качества.

Кандидат демонстрирует …

Чувство ответственности
Забота о сотрудниках
Работа в команде, консультируясь с другими
Благодарность за возможность

Если вы можете продемонстрировать такие замечательные качества, когда составляете свой ответ , вы обязательно преуспеете в своем интервью!

Заключительные мысли

Чтобы получить самые свежие и полезные советы по карьере, посетите «Найди мою профессию».

Мы предлагаем услуги профессионального коучинга, которые помогут вам выделиться и получить работу.

Никогда больше не ищите работу в одиночку; профессионалы здесь, чтобы помочь!

Как принять решение

Работа: Мэтт Филлипс, Картина (для Майры), 2007 г., масло, коллаж, холст, 66 ″ x 96 ″.

Старшим менеджерам платят за принятие сложных решений. Во многом результат этих решений зависит от результатов, и руководителей оценивают — и вполне справедливо — по их общей успешности.Конечно, невозможно исключить риск из процесса принятия стратегических решений. Но мы считаем, что руководители — и компании — могут значительно повысить свои шансы на успех, сделав одно простое (хотя и непростое) изменение: расширив свой набор инструментов для поддержки принятия решений и поняв, какие инструменты лучше всего подходят для каких решений.

Большинство компаний чрезмерно полагаются на базовые инструменты, такие как анализ дисконтированных денежных потоков или очень простое количественное тестирование сценариев, даже когда они сталкиваются с очень сложными и неопределенными контекстами.Мы постоянно видим это в нашей работе по консультированию и обучению руководителей, и исследования подтверждают наши впечатления. Не поймите неправильно. Обычные инструменты, которым мы все научились в бизнес-школе, просто великолепны, когда вы работаете в стабильной среде, с понятной бизнес-моделью и доступом к надежной информации. Они гораздо менее полезны, если вы находитесь в незнакомой местности — если вы работаете в быстро меняющейся отрасли, запускаете новый продукт или переходите на новую бизнес-модель. Это потому, что традиционные инструменты предполагают, что лица, принимающие решения, имеют доступ к исключительно полной и надежной информации.Тем не менее, каждый руководитель бизнеса, с которым мы работали за последние 20 лет, признает, что все больше и больше решений связаны с суждениями, которые должны приниматься на основе неполной и недостоверной информации.

Проблема менеджеров не в недостатке соответствующих инструментов. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, можно использовать широкий спектр инструментов, включая анализ решений на основе конкретных случаев, качественный анализ сценариев и информационные рынки. Но огромное разнообразие может быть огромным без четких указаний о том, когда использовать один инструмент или комбинацию инструментов вместо другого.В отсутствие таких указаний лица, принимающие решения, будут продолжать полагаться исключительно на инструменты, которые они знают лучше всего, в честной, но ошибочной попытке навязать логику и структуру своим решающим решениям.

В первой половине этой статьи мы описываем модель для сопоставления инструмента принятия решений с рассматриваемым решением на основе трех факторов: насколько хорошо вы понимаете переменные, которые будут определять успех, насколько хорошо вы можете предсказать диапазон возможных результатов и насколько централизована соответствующая информация.Мы приводим веские доводы в пользу более широкого использования анализа решений на основе конкретных случаев (который опирается на множество аналогий) и качественного сценарного анализа в условиях неопределенности.

Безусловно, предлагаемая нами модель упрощает очень сложную реальность, чтобы раскрыть некоторые важные истины. (Вот что делают модели.) Во второй половине статьи мы исследуем некоторые из наиболее распространенных сложностей: большинство руководителей недооценивают неопределенность, с которой они сталкиваются; организационные протоколы могут препятствовать принятию решений; а менеджеры плохо понимают, когда лучше всего использовать несколько различных инструментов для анализа решения или когда имеет смысл отложить решение до тех пор, пока они не смогут его лучше сформулировать.

Разработка профиля решения

Размышляя о том, какие инструменты подходят для данного контекста, вы должны задать себе два фундаментальных вопроса:

Знаю ли я, что нужно для успеха?

Вам необходимо знать, есть ли у вас причинно-следственная модель, то есть четкое понимание того, какие критические факторы успеха и экономические условия в какой комбинации приведут к успешному результату. Компании, которые неоднократно принимают аналогичные решения, часто имеют сильные причинно-следственные связи.Рассмотрим розничного продавца, который годами открывал торговые точки в одной стране, или розничного продавца, который совершил множество небольших приобретений у соседних конкурентов.

Один из простых тестов на прочность вашей причинно-следственной модели заключается в том, можете ли вы с уверенностью указать набор утверждений «если-то» относительно решения. («Если предлагаемый нами новый технологический процесс снижает затраты на X% и мы сможем достичь доли рынка Y%, передав эту экономию нашим клиентам, тогда мы должны инвестировать в эту технологию».) Вы также должны иметь возможность указать финансовая модель, в которую вы можете включить различные предположения (например, насколько технология снижает затраты и какую долю рынка вы можете захватить).

Для подавляющего большинства стратегических решений руководители не могут указать четкую причинно-следственную модель. Некоторые менеджеры имеют достаточно хорошее представление о важнейших факторах успеха, которые имеют значение, но не имеют полной картины — например, это обычно верно в отношении компании, разрабатывающей новый продукт. Другие даже не знают, как сформулировать решение — например, компания подрывается из-за новой технологии, которой владеет фирма, не входящая в ее отрасль.

Спросите себя:

Понимаете ли вы, какая комбинация критических факторов успеха определит, приведет ли ваше решение к успешному результату?

Знаете ли вы, какие показатели необходимо соблюдать, чтобы добиться успеха?

Есть ли у вас точное понимание — почти рецепт — как добиться успеха?

Могу ли я предсказать диапазон возможных результатов?

При выборе правильных инструментов поддержки принятия решений вам также необходимо знать, можно ли предсказать результат или диапазон результатов, которые могут возникнуть в результате принятого решения.

Иногда можно с достаточной уверенностью предсказать какой-то один исход, например, когда компания уже много раз принимала аналогичные решения. Чаще лица, принимающие решения, могут определить ряд возможных результатов как для конкретных факторов успеха, так и для решения в целом. Часто они также могут предсказать вероятность этих результатов. Однако в условиях неопределенности руководители часто не могут определить диапазон возможных результатов или их вероятность наступления с какой-либо реальной точностью (даже в тех случаях, когда они понимают критические факторы успеха и модель успеха).

Спросите себя:

Можете ли вы определить диапазон результатов, которые могут возникнуть в результате вашего решения, как в совокупности, так и для каждого критического фактора успеха?

Можете ли вы оценить вероятность каждого исхода?

Выбор правильных инструментов: пять контекстов

Как показывает выставка «Диагностика вашего решения», ответы на приведенные выше вопросы укажут вам на лучшие инструменты поддержки принятия решений. (Краткие определения каждого из них см. В разделе «Инструменты поддержки принятия решений: Глоссарий.») В некоторых случаях вам понадобится всего один инструмент; в других вам понадобится комбинация. Многие из этих инструментов будут вам знакомы. Однако инструмент, который мы рекомендуем использовать в большинстве случаев, анализ решений на основе конкретных случаев, еще не получил широкого распространения, отчасти потому, что его более формальные и строгие версии относительно новы, а отчасти потому, что руководители обычно недооценивают степень неопределенности, с которой они сталкиваются. (Подробнее об анализе на основе случаев см. Врезку «Разработка строгих аналогий: малоиспользуемый инструмент».)

Для иллюстрации рассмотрим пять сценариев, с которыми могут столкнуться руководители McDonald’s.(Они упрощены для ясности.)

Ситуация 1: Вы понимаете свою причинно-следственную модель и можете с достаточной уверенностью предсказать результат своего решения.

Предположим, руководство McDonald’s должно решить, где разместить новые рестораны в США. Компания имеет или может получить всю необходимую информацию, чтобы быть уверенным в том, как будет работать данное место. Во-первых, он знает переменные, которые имеют значение для успеха: местная демография, структура трафика, наличие и цены на недвижимость, а также расположение конкурентных торговых точек.Во-вторых, он имеет или может получить богатые источники данных по этим переменным. В-третьих, у него есть хорошо откалиброванные модели доходов и затрат ресторана. Вместе эта информация составляет причинную модель. Лица, принимающие решения, могут вводить информацию о трафике и других переменных в стандартные модели дисконтированных денежных потоков, чтобы точно предсказать (с достаточно близким приближением), как будет работать предложенное место, и принять четкое решение «годен / запрещен».

инструментов:

Традиционные инструменты капитального бюджета, такие как дисконтированный денежный поток и ожидаемая норма прибыли

Ситуация 2: Вы понимаете свою причинно-следственную модель и можете предсказать ряд возможных результатов, а также вероятности этих результатов.

Представьте себе, что менеджеры McDonald’s решают, предлагать ли новый сэндвич в Соединенных Штатах. У них все еще есть надежный способ моделирования затрат и доходов; у них есть соответствующие данные о демографии, посещаемости и т. д. (Другими словами, у них есть причинно-следственная модель.) Но существует значительная неопределенность в отношении того, каким будет результат внедрения сэндвича: например, они не знают, каким будет спрос, и не знают, какое влияние окажет новый продукт. придется продавать дополнительные товары.Тем не менее, они могут предсказать ряд возможных результатов, используя количественные инструменты нескольких сценариев. Некоторые предварительные исследования рынка в разных регионах страны, скорее всего, дадут им ряд результатов и, возможно, даже вероятность каждого из них. Можно было бы суммировать эту информацию в простых деревьях результатов, которые показывают вероятность различных результатов спроса и связанных с ними выплат для McDonald’s. Эти деревья можно использовать для расчета ожидаемой стоимости, дисперсии и диапазона финансовых результатов, с которыми может столкнуться McDonald’s, если он представит сэндвич.Затем менеджеры могут использовать стандартные методы анализа решений, чтобы сделать окончательное решение.

В качестве альтернативы McDonald’s может опробовать новый сэндвич в ограниченном количестве регионов. Такие пилотные проекты предоставляют полезную информацию о потенциальном общем рыночном спросе без риска полномасштабного развертывания. Проведение пилотного проекта похоже на инвестирование в «опцион», который предоставляет информацию и дает вам право, но не обязанность более широко внедрять продукт в будущем.(Этот подход по-прежнему представляет собой исследование рынка, но, как правило, более дорогостоящая форма.) Анализ реальных опционов, который позволяет количественно оценить выгоды и затраты пилотного проекта в свете рыночной неопределенности, будет подходящим инструментом для принятия решений в этом случае.

инструментов:

Количественные инструменты нескольких сценариев, такие как моделирование методом Монте-Карло, анализ решений и оценка реальных опционов. (Эти инструменты сочетают в себе статистические методы с традиционными моделями капитального бюджета, предпочитаемыми в Ситуации 1.Менеджеры могут моделировать возможные результаты, используя известные вероятности и модели дисконтированных денежных потоков, а затем использовать инструменты анализа решений для расчета ожидаемых значений, диапазонов и т. Д.)

Ситуация 3: Вы понимаете свою причинно-следственную модель, но не можете предсказать результаты.

Давайте предположим, что McDonald’s впервые выходит на развивающийся рынок. Руководители по-прежнему понимают модель, которая будет способствовать прибыльности магазина. Факторы затрат и доходов от рынка к рынку могут быть одинаковыми.Однако у компании гораздо меньше информации о результатах, и предсказать их с помощью исследования рынка и статистического анализа будет сложно. Его продукты относительно новы на этом рынке, он столкнется с незнакомыми конкурентами, он менее уверен в надежности поставщиков и меньше знает, кого нанять и как их обучать. В этой ситуации McDonald’s может использовать качественный анализ сценариев, чтобы лучше понять возможные результаты. Он может создавать сценарии с точки зрения доходов, которые охватывают широкий диапазон профилей принятия клиентов и ответов конкурентов.Что касается предложения, сценарии могут быть сосредоточены на неопределенностях в цепочке поставок на формирующемся рынке и в структуре регулирования, которые могут вызвать большие различия в стоимости и надежности поставщиков. Эти сценарии будут репрезентативными, а не всеобъемлющими, но они помогут руководителям оценить достоинства и недостатки различных подходов и определить, сколько они готовы инвестировать в рынок. Руководители должны дополнять сценарии анализом решений аналогичных бизнес-ситуаций на основе конкретных случаев.Они могут смотреть на результаты своего собственного или других выходов на рынок быстрого питания на развивающихся рынках или рассматривать результаты выхода потребительских товаров на этот конкретный рынок.

инструментов:

Качественный сценарный анализ, дополненный ситуационным анализом решений

Ситуация 4: Вы не понимаете свою причинно-следственную модель, но все же можете предсказать ряд результатов.

Предположим, McDonald’s хочет войти в новое направление бизнеса с новой бизнес-моделью, например, с консультационными услугами по совершенствованию процесса общественного питания.В этом случае руководители, вероятно, не смогут определить полную причинно-следственную модель или легко определить движущие силы успеха. Однако это не означает, что они не могут определить диапазон возможных результатов для предприятия, подключившись к правильным источникам информации — например, получая оценки успеха от людей, которые имеют больший опыт работы с этой бизнес-моделью, или путем агрегирования информации. о диапазоне результатов, которые получают другие, использующие аналогичные бизнес-модели. Часто бывает проще использовать данные о результатах (и, таким образом, определить диапазон возможных результатов), которые определяют базовую бизнес-модель, чем просить людей раскрыть детали своих бизнес-моделей.(Этот «секретный соус» является конфиденциальным во многих компаниях.)

инструментов:

Анализ решений на основе конкретных случаев

Ситуация 5: Вы не понимаете свою причинно-следственную модель и не можете предсказать ряд результатов.

Даже хорошо зарекомендовавший себя лидер рынка в хорошо зарекомендовавшей себя отрасли сталкивается с решениями в условиях высокого уровня двусмысленности и неопределенности. Обдумывая, как отреагировать на недавнюю обеспокоенность по поводу ожирения в США и негативную реакцию по поводу роли индустрии быстрого питания в эпидемии ожирения, McDonald’s не может быть уверен в том, какое влияние различные меры могут оказать на потребительский спрос.Такая обратная реакция может фундаментально переписать правила лидерства в индустрии быстрого питания и сделать существующие модели принятия решений и исторические данные устаревшими. McDonald’s, безусловно, не может точно прогнозировать будущие судебные процессы, медицинские исследования, законодательные изменения и действия конкурентов, которые в конечном итоге определят отдачу от любых решений, которые он принимает. Столкнувшись с таким уровнем неопределенности, компания должна снова полагаться на анализ решений на основе конкретных случаев. Соответствующие примеры могут включать попытки других компаний, производящих потребительские товары, позиционировать себя в качестве здоровой или безопасной альтернативы в «опасном» секторе или влиять на законодательство, нормативные акты или мнения заинтересованных сторон посредством связей с общественностью и лоббистских кампаний.McDonald’s может проанализировать, например, дела в игровой, табачной, огнестрельной, газированной и хлебобулочной промышленности, чтобы получить дополнительную информацию.

инструментов:

Анализ решений на основе конкретных случаев

Сводная информация

Внимательные читатели заметят, что в дереве решений есть один набор инструментов, который мы не рассмотрели: инструменты агрегирования информации. Мы рассматриваем их отдельно, потому что по большей части они работают независимо от вопросов профиля решения, которые мы ставим вверху (есть ли у вас причинно-следственная модель и знаете ли вы диапазон возможных результатов?).

Информация, необходимая менеджерам для принятия стратегических решений, часто разрознена и зависит от контекста. Например, если компания пытается оценить синергию, которую можно получить от предполагаемого приобретения, вполне вероятно, что разные эксперты (внутри и вне компании) владеют разной релевантной информацией. Достаточно легко собрать точки зрения этих экспертов, используя инструменты, предназначенные для агрегирования информации и получения ряда возможных результатов и их вероятностей.Стандартные инструменты агрегирования, такие как подход Delphi, используются десятилетиями.

Дополнительная литература

Более новый подход к сбору разрозненной информации заключается в использовании информационных рынков (также известных как рынки прогнозов) для сбора коллективной мудрости информированной толпы относительно ключевых переменных, таких как вероятные макроэкономические показатели в следующем году или то, как будет получен предлагаемый продукт. Мы должны отметить два ограничения этого подхода: во-первых, поскольку рынки информации и прогнозов структурированы как рынки финансовых ценных бумаг, на которых участники могут «делать ставки» на разные результаты, их можно использовать только тогда, когда руководители могут указать диапазон возможных результатов. (как в ситуациях 2 и 4 выше).Во-вторых, использование таких рынков может привести к утечке информации, которую руководители предпочли бы сохранить в тайне (например, ожидаемый доход от нового препарата).

Две альтернативы информационным рынкам могут обойти эти ограничения. Первый — это стимулированные оценки: людей, имеющих доступ к разнообразной информации, просят предоставить оценки ключевого результата, и человек, который ближе всего подходит к фактическому количеству, получает какую-то выплату (которая может быть или не быть денежной). Второй — прогнозирование на основе сходства: людей просят оценить, насколько то или иное решение или актив похож на прошлые решения или активы.Затем рейтинги агрегируются с использованием простых статистических процедур для создания прогнозов доходов, сроков завершения или затрат, в зависимости от цели. (На самом деле это инструмент анализа решений на основе конкретных случаев.)

Спросите себя:

Требуется ли информация централизованно или децентрализованно?

Если он децентрализован, можете ли вы привлечь нужных экспертов и обобщить их знания?

Возможно и полезно ли использовать «толпу» для некоторых частей сбора информации?

Можно ли собрать полезную информацию из толпы без раскрытия конфиденциальной информации?

Осложняющие факторы

Для наглядности выше мы представили упрощенный набор примеров.На практике, конечно, возникают всевозможные сложности, когда принимаются важные решения. Мы исследуем некоторые из них ниже.

Руководители не знают того, чего не знают.

Модель, которую мы разработали для выбора инструментов поддержки принятия решений, зависит от способности менеджеров точно определять уровень неоднозначности и неопределенности, с которыми они сталкиваются. Это может быть проблематично, потому что лица, принимающие решения, как и все люди, подвержены когнитивным ограничениям и поведенческим предубеждениям.Здесь особенно важны хорошо установленные факты о том, что лица, принимающие решения, чрезмерно уверены в своей способности прогнозировать неопределенные результаты и что они интерпретируют данные таким образом, чтобы подтвердить их первоначальные гипотезы.

По сути, руководители не знают того, чего не знают, но обычно рады предполагать, что они знают.

Когнитивное предубеждение.

Предвзятые оценки руководителей уровня неопределенности, с которыми они сталкиваются, могут привести некоторых к выводу, что наш диагностический инструмент имеет ограниченное практическое применение и может указать им на неправильный подход.