Как научиться управлять: Как научится управлять людьми (но не манипулировать)?

Как научиться управлять: Как научится управлять людьми (но не манипулировать)?

Содержание

Как научится управлять людьми (но не манипулировать)?

 

Вопрос «как научится управлять людьми» часто воспринимается окружающими, как таящий в себе какой-то злой умысел. Но это ошибка. Человек самим фактом своего существования уже управляет другими людьми.

И сознательно обучаясь этому искусству, он управляет точнее, эффективнее и экологичнее, что выражается в позитивных последствиях не только для него самого, но и для всего общества.

Данная статья, это текстовая версия вебинара Владимира Тарасова, который он провел 27 февраля 2018 года в рамках ознакомления слушателей с курсом «Персональное управленческое искусство».

Хорошо структурированная информация об отличиях знания и понимания, методах лучшего усвоения знаний и превращений их в навыки, ошибках и препятствиях на этом пути — всё это поможет определить твою область ближайшего развития и выстроить личную программу обучения.

 

Содержание

 

 

Знание и понимание

 

Ведущая:

Итак, у нас сегодня тема вебинара такая – «Учиться управлять — это мода, соломинка или развлечение?» Я даю Вам слово.

В.Т.: Спасибо! Для начала, я хотел бы начать вебинар с того, чтобы различить знания и понимание. Вот в моей книге, позвольте себя процитирую, в книге для героев, там важные есть слова «понимание важнее знаний».

Часто люди путают понимание и знание. Когда они знают что-то, думают, что понимают в том, что они знают. Вот, а когда они понимают что-то, думают, что знают, то, что понимают. Но есть некоторая разница, и я на этой разнице хотел бы немножко остановиться.

Марк Твен, как-то отвечая на вопрос читателей, можно ли лечится по медицинской энциклопедии, сказал, что: «Да, лечиться можно по ней, но можно умереть от опечатки». Здесь смысл такой, что если ты знаешь, но не понимаешь, то ты не поймешь, что это опечатка.

Если там, скажем, миллиграммы указаны, а там опечатка «граммы», если ты далек от медицины, то может ты примешь того, что нужно принимать в миллиграммах в граммах. И это довольно частая вещь, на самом деле.

Значит понятно, что можно знать, но не понимать. Иногда можно понимать, но не знать. Ну, например, говорят (кто-то кому-то говорит): «Вот такой закон появился, что он что-то там запрещает или наоборот разрешает.

Вот, я знаю, что такой закон есть». А другой говорит: «Ты знаешь, я не знаю, есть ли такой закон, но я понимаю, что такого закона в природе быть не может, потому что это разрушит всю экономику, если бы такой закон существовал».

И, почти наверняка, окажется, что этот второй, который понимает законодательство, но не знает конкретно есть такой закон или нет, он оказывается, как правило прав. Потому что он видит, что если бы такой закон существовал, то была бы дырка в экономике.

Он понимает экономику, понимает законы, которые к ней относятся и может, так сказать, твердо утверждать, может такой закон существовать или нет. Здесь мы сталкиваемся с пониманием, но не со знанием. Вот, поэтому важно и то, и другое.

И когда люди учатся, то естественно они получают и знания, и понимание. Знания обычно получают в большем объеме, чем понимание. Сегодня знания можно получить из Википедии, теперь мы этим пользуемся.

Но шутка Марка Твена не теряет своей актуальности и при этом использовании. Школа, в которой мы когда-то учились, я имею ввиду средняя школа, она давала знания, но не всегда понимание.

Вот как-то раз, когда у нас был в гимназии, я спросил учеников уже одиннадцатого класса, которые проходили физику и у них свежие знания достаточно, это не люди сорокалетние.

Я спросил, какой слой кирпичей на стол надо положить, примерно, плюс-минус, 10 см, 20 см, чтобы давление на стол было такое же, как две атмосферы? Одна атмосфера давит, как вы знаете, на поверхность стола, а вот какой слой кирпичей, чтобы две атмосферы давило? Ну представим себе, что кирпич в два раза тяжелее воды.

И они не смогли, ни один из них, ответить на этот вопрос. Потому что они прошли, они сдали физику, получили хорошие отметки, но они не понимали по-настоящему физики, им не дали этого понимания учителя физики. Мне было тогда очень грустно.

И это случается очень часто. Мы часто сталкиваемся с людьми, которые знают, но не понимают то, что они знают. Поэтому, шаг влево, шаг вправо и знания оказываются не то, что ненужными, а просто даже вредными могут оказаться.

Если говорить правду, то мало кто из взрослых сегодня способны решить задачу четвертого класса школы. Если бы такой тест «Вода втекает, вода вытекает, еще чего-нибудь…Поезд едет с такой скоростью, а другой – с другой и так далее.

Эта проблема всегда была у человечества, и Гераклит как-то сказал по этому поводу (а Гераклит жил очень давно): «Многознание не научает быть мудрым, но много знать должны мужи философы».

Само многознание мудрости не прибавляет, а почему? А потому что многознание не всегда связано с пониманием, и, более того, достаточно редко связано с пониманием.

Почему же многознание не научает? Знание можно сравнить с элементами конструктора Лего. Вот много набрали элементов, а понимание – это умение при необходимости сложить из него фигуру. Можно держать в руках россыпь этого Лего, но не знать, как сложить какую-то фигуру.

Другому наоборот достаточно небольшого количества этих элементов, но он может сложить очень разные фигуры из них. Тот, кто много понимает, но мало знает. А кто много знает, мало понимает — обилие элементов есть, а сложить-то он мало чего из них может. Поэтому, как бы ни был богат этими элементами, они само собой в нужную фигуру не сложатся.

С обучением управлению дело обстоит точно так же. И там есть и знание, и понимание. От знаний мало толку, если нет понимания. Это хорошо видно на примере изучения стратагем, я хочу на этом остановиться.

У нас семинары многократно проходили: «Техника перехвата и удержания управления», «Искусство управленческой борьбы», «Китайские классические стратагемы», — то есть, мы много раз со многими слушателями эти вещи изучали. Я заметил, что многие, изучая стратагемы, например, китайские классические, получают когнитивный диссонанс.

Что такое когнитивный диссонанс? Это психологический дискомфорт – столкновение двух истин в своей картине мира. В коих обеих люди не сомневаются. Такой я прочитал американский анекдот по поводу столкновения истин.

Он звучит примерно так, что жена одного джентльмена, она очень огорчилась, когда совершила глупый поступок и говорила: «Ах, какая же я дура!». Он говорил: «Успокойся! Миллионы людей, которые считают, что пара пингвинов перекочевала из Антарктиды на Ближний Восток, чтобы сесть на Ноев Ковчег, которые уверены, что так оно и было, они не умнее тебя. Успокойся!».

Ну вот, то есть, речь идет о том, что иногда, в картине мира людей сталкиваются совершенно вещи, так сказать, противоречивые. Они чувствуют дискомфорт, но ничего с этим дискомфортом поделать не могут, а как бы от себя его уводят в тень, как будто его нет.

Но мы будем говорить не о дельфинах, а о стратагемах. В чем здесь столкновение?

Одна истина – китайская стратагема – это нечто очень хитроумное, а значит, многошаговое. До чего обычному человеку додуматься трудно. Вот это одно представление. Вот такая изощренная вещь, такая многошаговая, сложная.

Другая истина – берут в руки книгу, где классические тридцать шесть китайских стратагем, да, читают классические китайские стратагемы и видят, что стратагемы, в основном двух-, трех-шаговые. Да они очень простые.

И, это столкновение происходит, но люди, когда изучали, мне честно говоря никто так и не задал вопрос многих сотен слушателей, проходивших у нас отличный курс, и не спрашивали у меня, а в чем дело, почему на лицо такое явное противоречие?

О том, как построить стратагемы, конечно спрашивали. Как строить стратагемы, а вот о сути стратагем, как разрешить свой когнитивный диссонанс не спрашивали. Надо сказать, что это не значит, что какие-то глупые люди, или с каким-нибудь минусом. Нет, мы все так устроены, в большей или меньшей мере. У нас сталкиваются разные истины, которые считаются истинами, но они друг от друга отличаются.

Вот, и это в обучении довольно таки часто встречается, и люди не задают вопросов. Может ли человек, не задавшийся таким вопросом получить не только знания, но и понимание? Очевидно в каких-то фрагментах может, но тотально понимать управление людьми едва ли, если он такие вопросы не задаёт. Я заканчиваю этот свой фрагмент рассказа вопросом. У вас там есть кнопочки, вы можете нажать.

Вопрос такой. Вот лично вы, столкнувшись на семинаре, не обязательно что на моем, с явным внутренним противоречием в своей картине мира, когда сталкиваются две истины о который вы слышали на семинаре, одна другую исключает, чаще не задаете вопросы, потому что стесняетесь? Или потому что ленитесь?

Если вы чаще не задаете вопросы, потому что стесняетесь, нажмите кнопочку да. А если потому что ленитесь, то есть не потому что стесняетесь, а по лености или какой-то другой причине, нажмите нет.

Ведущая: 133 против 49. Примерно такая пропорция.

В.Т.: Спасибо за честность, люди часто про себя считают — более круто лениться, чем стесняться, да? На самом деле, стеснение, конечно, вещь серьезная, когда мы понимаем стеснение широко. Стеснение, обратить на себя внимание. Ну я оттяну на себя внимание.

В первом случае, вообще я обращу на себя внимание и меня это как-то смущает, в другом случае я потяну на себя внимание, а другие может быть тоже хотят что-то спросить, может быть им более важно и т.д. То есть много есть причин стеснения, но как явление, оно такое общее название – стесняюсь. И ничего стыдиться не надо. Потому что, когда вы сказали себе правду, вы уже наполовину эту проблему решили.

 

Когда вы сталкиваетесь с противоречием в вашей картине мире, то чаще не задаете вопрос из-за лени или из-за стыда? Poll Options are limited because JavaScript is disabled in your browser.
  • Из-за стыда 79%, 55 голосов

    55 голосов 79%

    55 голосов — 79% из всех голосов

  • Из-за лени 21%, 15 голосов

    15 голосов 21%

    15 голосов — 21% из всех голосов

Всего голосов: 70

07.01.2020

×

Вы или с вашего IP уже голосовали.

 

Кому нужно учится управлять людьми

 

В.Т.: Пойдем дальше, сейчас мы обсудим вопрос, кто на самом деле нуждается в обучении управлению. Ну, казалось бы, в обучении управлению людьми нуждается каждый, хуже точно не будет, а лучше может быть.

Конечно сразу надо объясниться, зачем талантливому от природы человеку в управлении учиться управлять. Если действует интуитивно и так он очень эффективен. Ну дан ему такой дар от природы, управлять людьми.

Надо ли ему учиться?

Вопрос довольно-таки на самом деле актуальный. Потому что люди чаще учатся не тому чего у них уже получается, чем тому что у них не получается. Может быть дело в том, что мы воспитаны были, сейчас может быть оно меняется, что главное устранить свои недостатки, а не развить свои достоинства.

Хотя статистика показала — большего добиваются те, кто развивает свои достоинства, чем устраняет свои недостатки. Устранять недостатки надо, до некоторой приемлемой кондиции, что бы они не были слишком мягкими и других людей слишком не тиранили. И не напрягать, да? Но в основном, надо сосредоточиться на достоинствах, если мы хотим что-то совершить серьезное в этой жизни.

Как ответил на этот вопрос Конфуций, который учил очень многих людей и конечно сталкивался и с талантливыми своими учениками, и с такими, к кому это прилагательное ни в кой мере не применимо. Вот как он ответил на вопрос, зачем учиться одаренному человеку. Он сказал так.

Вот носорога шкура защищает, очень прочная толстая, непробиваемая. С другой стороны, бамбук он сам по себе очень острый. Зачем тростниковой стреле наконечник, если бамбук такой острый, сам по себе, а шкура такая прочная.

И говорит если мы на бамбуковую стрелу насадим все-таки железный наконечник, то она пробьет даже толстую шкуру носорога. Вот железный наконечник — это обучение. То есть он делает это остриё более твердым. Что значит более твердым? Он устраняет пустое.

Поэтому одаренным руководителям имеет смысл учиться, чтоб устранить в себе пустое. Поэтому разве мало было одаренных от природы руководителей, которые грустно закончили свою жизнь. Так как нам бы не хотелось точно закончить. Правда?

От чего это такое случилось? А вот от их одаренности, от того что не надо учиться. Потому что учение мало научает КАК делать, но оно много научает, если мы говорим об управлении, КАК НЕ НАДО делать. И в этом его большая ценность на мой взгляд, потому что, когда учат как надо делать, это не просто теорию дать, это надо тренировать.

В общем то долгий, длительный процесс. А вот как не надо делать, если это запомнилось, то человек вспоминает. Здесь проще человека научить как не надо делать, чем как надо делать.

Тогда, когда мы учим так как не надо делать, он этого не делает, у него появляется некоторое свободное время в это время, и что он делает в это время? Вот для того чтоб он этого не делал надо ему дать какой-то вариант поведения, не обязательно чтоб он что-то полезное сделал, но, чтобы он это сделал вместо того что не надо делать.

Ну, например, скажем так, человек опаздывает, ну не надо так делать, а он опаздывает. Мы можем дать ему способ не опоздать — назначь время себе другое, для какого-то другого дела, которое в той же примерно точке, где тебе надо быть вовремя.

Ну, например, тебе надо быть в офисе, а рядом аптека, ну ты спроси там у близких что надо купить в аптеке, и конечно ты сперва заедешь в аптеку, это купишь, а потом туда поедешь.
Ну в крайнем случае ты опоздаешь, и не купишь этого.

Значит ли это, что всем надо учиться? Это зависит от того, для чего человек намерен далее применять свои знания. Надо ли учиться архитектуре, если потом, нет намерения проектировать здания.

Надо ли учиться стоматологии, если есть намерения стать художником. Кем человек собирается стать, чем заниматься и что создать благодаря полученным знаниям – это очень важно.

Однажды в конце 90-х один известный предприниматель мне сказал: «Владимир Константинович, я больше посылать к вам на обучение, своих работников, не буду. Я за них заплачу, они у вас поучатся, а потом от меня уходят и открывают собственный бизнес. Скажите, зачем мне это надо?»

Действительно, зачем это надо? Надо ли учить работников, если же мы не знаем зачем их учим, и чему именно учим. Если мы будем их учить открывать собственный бизнес, то зачем нам это надо, да? Вот, так же и сам человек тоже должен представлять себе, зачем он учится. А вот это представление, что на всякий случай пригодиться, оно не совсем верное. Почему?

Есть несколько причин. Во-первых, что мы теряем, когда учимся? Ну деньги и время — это как-то понятно, но иногда нечто большее. Иногда мы упускаем возможность получить именно те практические знания, которые нам действительно нужны для жизни. То есть мы учимся некоторым специальным образом, но в это время мы не учимся другим образом, или не делаем еще что-то ценное, да?

Вот много ли мы помним из того что зубрили в школе, тем более потом использовали в жизни? Ну, что-то маловато, да? Ведь люди, определяющие необходимые знания и вырабатывающие их, так сказать, чиновники от образования, профессора вовсе не обязательно являются лучшими знатоками реальной жизни, они не самые лучшие знатоки реальной жизни, а они определяют, чему нас учить, а чему нет, да?

Вот этим объясняются достижения многих великих людей, которые, несмотря на то, что плохо учились в школе, а то и вовсе бросили её, то есть не окончили школу, но у них большие достижения. Некоторые имена мы уже перечислили, например, Генри Форд, Джек Лондон, Амадео Модельяни, Аль Пачино, Френк Синатра, ну и куча еще людей, которые школу не закончили.

Почему? Вот, не все лоботрясы, которые не закончили школу, имеют великие достижения, точно не все, но некоторые, которые не закончили школу, они в это время что-то другое изучали, на улице, в семье, где-то ещё, то есть тоже напрягались, что-то учили.

Поэтому значит всегда надо представлять, а что бы человек делал, если б не учился, вот мы это должны сравнивать, а не то, что вот он учится или не учится, а время на учебу, как бы, совсем не тратится — нет тратится, еще какое. Поэтому говорить, что всем, всем полезно всему учиться это точно неправильно.

Очевидно, что люди трудолюбивые, они черпали много знаний из разных источников, не обязательно из школьных или университетских, они старались узнать не всё, что положено, что им предписано, а то что их действительно интересовано.

Есть, конечно, уровень образования по самым разным дисциплинам, который необходим всем детям ну и подросткам, неважно, где они их получит — в школе или дома, или на улице, без которого говорить о своей современной культуре весьма затруднительно.

Но не об этом минимальном уровне мы говорим, есть минимальный уровень, конечно, там читать, писать, считать надо, да? Поэтому учиться после него чему-то взрослому, и весьма конкретному, имеет смысл только тем, кто знает, как он эти знания будет использовать, и зачем он их будет использовать.

Ведь знания – это как раз тот попутный ветер, который помогает только тому кораблю, который знает свой порт назначения. Как-то кого-то рекомендовали на какой-то пост Сталину и сказали, что у него два высших образования, он задал вопрос: «А зачем он первое получал?».

Значит этот плюс, в минус пошел. Есть ещё один минус получения лишних знаний – это засорение картины мира, когда за деревьями человек леса не видит. И следующие ещё причины есть, кроме засорения, потому что это всё занимает память и сковывает, так сказать силы.

Ещё мешают знания, когда я знаю, что вот это невозможно, когда что-то невозможно. Вот сказано, что невозможно, вот я этого не делаю. Но не всегда так оказывается, тут Форд – это яркий пример, он как раз и не любил экспертов по разным так сказать направлениям потому, что они знают, почему невозможно сделать то-то и то-то.

Вот яркий пример с Фордом, когда эксперты говорили, что невозможно сперва сделать из дерева деталь, а потом высушивать это сырое дерево — её покорежит, она потрескается. А ему было выгодно сделать буквально в лесу деталь, а потом высушивать на фабрике.

Он дал задание экспертам, не экспертам, а их инженерам, которые не эксперты, а просто ребята со здравым смыслом, найти способ высушить детали так, чтобы они не трескались, и чтобы они не покорёжились. Они нашли этот способ, потому что они не эксперты, они не знали, что это невозможно. Но не все эксперты такие. Но здесь кое-что есть в этом.

Итак, в обучении нуждается две категории людей. На мой взгляд – это те молодые люди, которым нужны всякие разные знания, чтобы построить мостик к любым конкретным знаниям, накопленным человечеством, то есть к человеческой культуре.

То есть некоторые базовые знания как маленький двигатель, который запускает большой двигатель. Чтобы они нашли путь к большой культуре, к другим знаниям ко всем. И тех, кто хочет получить конкретные знания, которые помогут им совершить нечто важное для них, и без которых им трудно будет это сделать, а то и невозможно.

Вот этим двум категориям людей точно надо учиться. А вот остальным, ну вот скажем так, если вам уже крепко за двадцать, и вы уже не хотите ничего такого важного для себя совершить, вам учиться не обязательно. Разве что чтобы держаться на плаву развивающихся технологий и коротать досуг, ну вот на этом уровне и надо поддерживаться на плаву. А так учиться не обязательно.

 

Что знание реально дает

 

В.Т.: Знания, которые нечто реальное могут дать можно разделить на три основные категории.

  1. Это знания, которые лежат в области ближайшего развития вашей картины мира. Ну как пазл, который легко присоединить, когда частично картинка создана, и, вот, пазлы одни легко присоединить к картинке — это значит в области ближайшего развития вашей картины мира. А есть, которые вы не знаете куда положить. Значит, с одной стороны, они именно таким качеством обладать должны, с другой, они понадобятся в ближайшее время. И они, так сказать, для той деятельности, которую вы намерены совершить в ближайшее время. Вот это те знания, которые точно для вас полезны. Они дадут вам что-то реальное.
  2. Второй вид знания, которые лежат в области ближайшего развития вашей картины мира, тоже как в первом случае, и занимает неестественное место в образовании легко запоминающегося целого. Дело в том, что картина мира может быть разделена на фрагменты, каждый из которых тоже несет целое, то есть связи внутри этого фрагмента и они теснее, чем с другими фрагментами. И если она в такой фрагмент попадает, то они не будут у вас забыты, потому что вы фрагмент этот помните, как целое. Вот эти тоже знания они потом, когда появится на них актуальный спрос, то вы их вспомните, поэтому они полезны для вас.
  3. Теперь, те знания, которые не лежат в области ближайшего развития вашей картины мира, но легко надолго запоминаются, благодаря их компактной упаковке. Они так даны, что будут долго храниться в памяти. Ну, пример приведу такой, вот они вам в ближайшем будущем могут не понадобиться и многим не понадобились достаточно долго, а может и никогда в жизни, но их люди помнят. Ну, например, упаковка такая: цвета радуги имеют порядок — каждый охотник желает знать, где сидит фазан. Все знают эту запоминающуюся вещь, формулу. И мы запомнили, когда понадобится нам понять в каком порядке идут цвета. Благодаря упаковке они долго держатся, потому они полезны, потому что они не портятся, консервированные.

Вот это три типа знаний, которые нам полезны. А бесполезные для нас знания тоже можно разделить на три другие категории:

  1. Знания, которые в области ближайшего развития нашей картины мира, но они не имеют ни запоминающейся упаковки, ни входят, ни в какой фрагмент, явно неактуальны для нас и вряд ли когда-то будут, и, скорей, будут проще забыты нами. Ну зачем они нам? Зачем нам запоминать было, что какая-то война когда-то была там между какой-то страной, когда мы не то что года, мы век то не помним, не то что года. Ну, потому что история нам давалась механически, нам не говорилось, а что в это время делалось, с другой стороны. Мы не можем сопоставить истории России с историей Франции. Да, нам не давали этого. Поэтому у нас не было общей картины, фрагмента целого, и мы позабыли и то и другое прекрасным образом, даты все эти.
  2. Знания, которые в области ближайшего развития нашей картины мира, но теряют актуальную ценность, не успевая нам пригодиться, потому что их участь быть опровергнутыми более новыми, свежими знаниями. Они скоропортящиеся, придут новые знания, нам эти ни к чему. Как нам не надо там запомнить, значит, какой-нибудь номер наш, когда мы его использовали уже или, когда нам дали другой номер и так далее.
  3. Знания, которые не в области нашего ближайшего развития, не имеют запоминающейся упаковки и не могут быть полезными. Просто информационный мусор, который случайно, если мы даже запомним, может пригодиться только тогда, когда мы играем в игру «Что? Где? Когда?», но мы в нее мало кто играем, поэтому это мусор, даже если запомнили, то он бесполезен.

Что же знания реально дают, когда они всё-таки что-то дают? Можно указать на четыре основные возможности.

  1. Без этих знаний просто невозможно совершить что-то ценное для нас, а с ними можно. Ну, например, знание собственных кодов и шифров без которых нам не получить деньги, если только вы не хакер, конечно.
  2. Когда без этих знаний вы можете совершить нечто ценное, но гораздо за более длительное время. Ну, например, вы не знаете, забыли свои коды и шифры, но вы хакер, вспомните, условно говоря. Извините за такой сильно современный пример.
  3. Когда, даже имея знание, вы не можете совершить то, что задумали в силу технических причин, но вы можете попросить это сделать кого-то другого, поделившись с ним этими знаниями, тогда они для вас полезны, хотя вы сами не можете их использовать, только кого-то попросить, который вот технически может это сделать.
  4. Когда вы знаете, но не понимаете, смысла этих знаний, однако, если вы найдете понимающего, они помогут вам разъяснить и сделать задуманное.

Вот такие четыре варианта, когда знания могут вам дать что-то.

Итак, знание дает возможность совершить нечто, если без них совершить невозможно или возможно с большими затратами. Если же знания ничего не дают, они не оправдывают затраченные на них время, деньги и силы. Ущерб из упущенных возможностей при других тратах жизненного времени.

 

Что мешает получению знаний при обучении

 

В.Т.: Поскольку процесс освоения знаний для мозга достаточно трудоемкий, то и помех этому достаточно много. Мы скорее преодолеваем физические сложности, нежели умственные. Есть причины внешние, есть внутренние. Внешние причины перечислю.

  1. Время, потраченное на получение знаний или деньги, можно потратить на другие дела с большей пользой, поэтому мы тратим на другие дела время, а не на получения знаний.
  2. Окружающие сомневаются в ценности данного обучения и заряжают вас своим сомнением: «да что ты там пойдешь, да что ты там получишь?» и еще чего-то. Окружающие ведь такие: купишь что-то, а они «ой, дорого ведь купил»; продашь что-то, говорят «ой, продешевил». Да, окружающие, часто они так, очень мудрые после твоей сделки. Но, когда наступает их время совершать сделку, то они попадают в тот же капкан: окружающие говорят «да дешевле можно было купить». Ну, так уж люди устроены. Это скажем так, первая производная от зависти. Зависть отсутствует, а первые производные есть. Так вот, окружающие сейчас сомневаются, иногда они сомневаются справедливо, но часто бывает и не справедливо.

А теперь следующая причина. Вы ощущаете негативное отношение к вашему решению пойти учиться со стороны близких и своего начальства, не потому, что они сомневаются в качестве обучения, а они усматривают в этом потерю управляемости вами, считают, что после того как вы его получите, с вами будет тяжелее иметь дела и как-то вот лучше бы туда не ходить.

Ну подобно тому, как однажды ко мне пришел, вернее на курсе был «Техника перехвата и удержания управления», и один из руководителей мне сказал: «Знаете, как я к вам попал на обучение?» я говорю: «Как?», «Я в настольном календаре своего заместителя прочитал — техника перехвата и удержания управления — такого-то числа и т.д., я его не пустил, а сам пошёл.  Не пустил, то есть по этой причине.

Есть причины внутренние.

  1. Есть такой коан на этот случай, японский коан, на счет опустошения чашки. Когда один человек пришел к своему учителю и говорит, « научи меня дзен» а он говорит: «ну вот чай попьем сначала». Наливает ему чай, она полная, он льет, льет, льет, он говорит, «чашка полная, что ты делаешь?» , а тот ему и говорит, «Вот ты пришел у меня учиться дзен, а твоя чашка полная, если я буду тебе эти знания давать, они будут через край переливаться, сначала опустоши чашу». На самом деле наименее полная чашка как раз у учителя дзен, от куда он знает что у того чаша полная? А потому что у него чаша полная — он все знает о университетских профессорах, и он заведомо говорит, что у тебя чаша полная. Тут мы не знаем, у кого точно переполнена. Ну вот это причина и есть, человеку не куда поместить знания, он всё знает и так. Это мешает. Поэтому ещё в давние времена говорили, чтобы опустошить чашу ученика, человек пришел в университет, ему говорят «забудьте всё, чему учили в школе», ну чтобы вам какие-то знания ценные вложить, или приходит на работу — «забудьте всё чему учили в институте», такие были слова достаточно популярные. Смысл — опустошить чашу. Если она переполнена, она мешает обучению.
  2. Неверные установки, разного типа. Например – только опыт может чему ни будь научить. Есть такая история: у князя сломалось тележное колесо и пока изготовитель колес для повозки чинил колесо, князь читал книгу, он говорит: «что ты там читаешь?», князь говорит: «а вот мысли мудрецов древности», он говорит: «Ну к чему все эти мысли, они ничего тебе не дадут», «Как ты смеешь, объяснись», тот говорит: «Ну ты понимаешь, князь, вот я 40 лет эти колеса делаю, и сына я учу, учу, и ничего у меня не получается, учения эти все ну не впрок, так и мысли эти все ну не впрок.». Ну вот есть такая установка, как у старичка. Или вот на бизнес курсах неудачник учит неудачника, такая может быть установка. Есть такая установка. Кто приходит на эти курсы, где там успешные? Че-то нету. Сколько миллиардеров на бизнес курсах? Или спрашивают, сколько у вас учеников миллиардеров? Есть такая установка, но не обязательно её разделять, она мешает учиться. Или знания без навыков пустое, зачем теорию учить, надо навыки нарабатывать. Разные установки, которые мешают учиться или даже пойти научиться.
  3. Ну и наконец, иллюзия знаний — это я знаю потому, что учил когда-то, это когда-то было. Или знаю всё хорошо потому, что среди незнаек я самый большой специалист. Я самый большой специалист среди моего круга общения, зачем мне этому учиться? Ну а то, что круг мало чего знает, это уже дело десятое.
  4. И наконец, мешает самооправдание. Я бы и рад учиться, да не у кого. «После Ганди мне и поговорить не с кем» — как сказал один великий руководитель. Или вот самооправдание. Вот семья, дети, ну дорого стоит, и так далее. Ну не дорого съездить на Мальдивы, а учиться дорого. То есть самооправдания – они мешают часто этому.

 

Как повысить результативность собственного обучения

 

В.Т.: Пойдем дальше. Как можно повысить результативность обучения собственными силами? Ну для того чтобы повысить результативность собственного обучения, необходимо при обучении занимать активную позицию.

 

1. Достигать понимания услышанного или прочитанного

Как достигать? Возвращаться к любому не понятному месту. Не поймешь что-нибудь – не поймешь всё.

Вот нельзя, я не понял это — иду дальше, вот надо это понять. Записать себе непонятное место, к нему вернуться обязательно, но не удовлетвориться тем, что что-то не понял. Потому что из-за этого не понятого ты всё остальное можешь понять неправильно.

Я приведу собственный пример, когда я, что-то не понял правильно, и из-за чего всё пошло неправильно. В Америке я участвовал в переговорах между американской стороной и руководителем одного большого российского предприятия.

Так получилось, что я с американской стороны, в этих переговорах участвовал, не с российской. Я задал один вопрос, а россиянин он так сказал, «very sophisticated question» значит, что вопрос не к нему (ну вопрос и правда не к нему), но я знал английский еще хуже, чем сейчас, и в моем представлении слово sophisticated, связано с софистами, заумными людьми, слишком заумный вопрос.

Меня это обидело, и я отказался от дальнейших переговоров. Одно не понятое слово, и абсолютно всё пошло неправильно. Потом я конечно жалел об этом, ну дай переводчику — он тебе объяснит. Если ты не знаешь вопрос, задай вопрос, что это значит? Потому что я воспринял как обиду вместо того чтобы воспринять как комплимент. Есть разница.

Или, когда я был еще студентом с аспирантом болгарином, на все что я скажу он мотал головой. Ну какой не приятный человек, так дружбы не получилось, оказалось это «да» по-болгарски. Я тупые примеры привожу, но важен принцип. Если ты не понял, что то, то можешь все остальное понять неправильно. Поэтому, это первая, важная вещь — возвращаться к непонятому месту.

 

2. Пробовать пересказывать пройденное кому-нибудь

Недаром говорят — объяснил другому, заодно и сам понял. Бывает так, когда у человека есть некоторая иллюзия понимания, и он начинает другому объяснять, а тот не понимает, то он понимает, что он чего-то объяснить не может, наконец сам задумывается, сам понимает. Поэтому пересказывать понятое другому очень и очень полезно.

 

3. Рассматривать предельные пограничные случаи

А что, если там никто не придет, а что, если все придут. Да? А что, если будет ливень, а что, если будет рядом грохотать какая-нибудь установка.

Если кто-то изучал физику, то там существует такое утверждение, мы понимаем всю теорию только тогда, когда понимаем где она не работает. Любая физическая теория имеет пределы по скорости, по массе, по чему-то еще, по температуре.

Эта теория не работает, и надо строить какую-нибудь другую, которая включит в себя вот эту. Вот, как частный случай.  Поэтому, когда мы понимаем где что-то, не работает, предельный случай, то мы понимаем тогда суть гораздо лучше того что надо понять.

 

4. Подумать, припомнить, есть ли опровергающие случаи

Вот мы узнали, поняли, надо понять, а может есть случаи, которые это опровергают. Тогда мы как-то в другом свете посмотрим на понятое. Либо мы не поняли, либо то что мы поняли это не знание есть, это только есть гипотеза, то что мы поняли, и т.д.

 

5. Попробовать самому найти аргументацию опровергающую познанное

Поставить перед собой задачу, как я могу опровергнуть? Вот моя задача, мне поручили, опровергни, скажи, что это неправильно и аргумент — это очень важно, глядишь и получится.

 

6. Поинтересоваться, а если какие-нибудь другие точки зрения на эти же явления, эти же знания

Можно в интернете порыться, вдруг мы узнаем что-то совершенно иное.

 

7. Достраивать картину мира до целого фрагмента, задавая дополнительные вопросы

Вроде всё поняли, но имеет смысл дополнительными вопросами расширять эти знания, что бы картина целостная получилась, хотя этого вам не давали, или вы на семинаре получили, или вы книжку читали. Но порыться поискать, чтоб целостная картина мира была.

Но если у нас нет целой картины, нам говорят, а как ты к древней Греции относишься, что же там было. Если есть целое знание, нам получше будет помниться и то, и другое, если мы соединим, что и когда было. Имеет смысл дополнять свои знания какой-то более целой картиной, дополнительными вопросами преподавателю, или порыться в интернете, это полезно очень.

Потому что картина мира состоит из целостных фрагментов, поэтому от важного целого тогда и запоминание лучше и понимания больше, когда мы дополняем до целого фрагмента. Но это, как сказать, когда упавшая с дерева ветвь легче к дереву присоединить, чем веточку какую-то маленькую, которая упала, отломилась, а вот где она там была, непонятно.

 

8. Разбираться в плюсах и минусах различных концепций по данной теме

То есть разные концепции и плюсы и минусы, половины концепции, это тоже очень полезно. Нередко оказывается, что ответ на вопрос, который вы считали недостоверным, есть другие, не менее убедительные ответы.

Почему прослушав в десятый раз один и тот же курс, люди слышали то, чего не слышали раньше. Или читая одну и ту же книгу несколько раз, они узнают то чего раньше не узнали, не заметили, ну потому что построен курс или же книга так, что периодически столкновение с неожиданностью происходит, картина мира меняется.

На то что бы эту картину мира себе усвоить, или новый фрагмент, требуется время, а в это время мы прослушиваем или же читаем без понимания, пока мы не усвоим этот элемент, и такие большие куски у нас проскакивают. В следующий раз новые куски.

Таких кусков гораздо больше, не услышанных и не прочитанных, на самом деле, хотя мы вроде бы все прослушали и прочитали, но их гораздо больше чем кажется на первый взгляд, очень много, поэтому повторное чтение, оно многое даёт.

Повторное прослушивание многое дает. Поэтому приходили на курс еще раз люди. Надо сказать, что американцы, они в этом смысле молодцы, или не молодцы, они строят свои курсы или книги так что бы у вас времени что бы это усвоить было бы много, одно и то же повторяют много раз, по-разному говорят одно и то же, и так далее.

Но держат марку артистизма или каких-то там еще прибауток и так далее, но стараются что бы человек не читал два раза книгу, потому, что лучше мало дать, а потом написать еще книгу, еще и еще миллион книг. Вот, у них такая манера.

Но лично у меня противоположная манера, я очень много даю того что каждый раз меняет картину мира, поэтому люди много пропускают мимо ушей. Равно как и сейчас в этом разговоре, который сейчас у нас. Всё зависит от плотности информации.

 

Как превращать знания в навыки

 

В.Т.: Хорошо. Следующий раздел и последний, как превращать знания в навыки. Здесь я только один совет дам, он очень простой. Чтоб превращать знания по управлению в навыки, надо всё время экспериментировать, пробовать.

Но для безопасности на начальниках и на клиентах экспериментировать. Если у вас клиент всего один, или два, а там, где это более безопасно, то есть на детях экспериментировать, на подчиненных, в шутку экспериментировать.

В шутку особенно хорошо, это просто развлекает, но экспериментируйте, пробуйте не мытьем так катаньем. Так или иначе поступать, опробируйте в экспериментах. Экспериментируют далеко не все люди, большинство людей, имеющих дела с другими людьми, стараются полагаться на проверенное, чем экспериментировать, но тогда знания не превращаются в навыки, они медленно превращаются, то есть человек накапливает багаж, но достаточно однотонно, не богатый арсенал. Тот, кто экспериментирует — богатый арсенал.

Ну, вы помните, если у меня учились, что люди, которые с чувством юмора, у них больше гораздо вариантов поведения, чем у людей без чувства юмора, именно потому, что шутя можно экспериментировать, получать что-то новое. Итак, ответ такой, экспериментируйте и знания будут превращаться в новые навыки, полезные.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

В Екатеринбурге состоится ваш семинар двухдневный.Что на этом семинаре мне предложат уникального и особенного, чем он отличается от массы других семинаров и тренингов широко разрекламированных, и в чем его отличие от онлайн курса с таким же названием?

В.Т.: Ну, прежде, чем он отличается от других семинаров и тренингов широко разрекламированных. Я отвечу так, что этот вопрос, который вы задали, сейчас вы не понимаете — он бессмысленный, он предполагает, что я посетил массу других курсов, бесчисленное множество, либо что я такой легкомысленный человек, что я, не посетив ни одного курса могу о них судить.

И то, и другое неправильно, встречный вопрос, чем вы таким особенным отличаетесь от массы других людей вашего возраста? Вот понимание, какие вопросы имеет смысл задавать, в чем нюансы, я думаю этот пример вам покажет, что всё что вы там услышите, на этом курсе, вам будет полезным.

А теперь чем отличается от онлайн курса. Дело в том, что когда я работаю офлайн, я вижу аудиторию, я чувствую аудиторию, я говорю то, что нужно этой конкретно аудитории, а онлайн я говорю на более абстрактную аудиторию, естественно, поскольку я не вижу зала, не чувствую его.

А чувство зала оно значит гораздо больше чем думают люди, которые с залом не работают, поэтому это в каком-то смысле другой курс. Даже если я говорю об одном офлайн и онлайн, то результат разный, что-то дойдет через онлайн, а что-то из офлайн. Это получится результат, он будет разный, при том что будет содержание одинаковое, по объему разное.

Приходите и узнаете, потом я вас спрошу, а что вы получили уникального и особенного на моем курсе. Дело в том, что, когда человек задает вопрос, на который я могу дать ответ с чистой совестью, я его даю, а когда вопрос построен неправильно, я должен на него ответить, как принято на него отвечать, я не отвечаю на такой вопрос, как вы поняли. Давайте следующий.

Как выявлять у себя лично область необходимого развития управленческих компетенций, (т.е. как быстрее переходить от не осознанной компетенции к осознанной?)

В.Т.: Когда вы управляете людьми, у вас что-то получается что-то не получается. Есть моменты, когда и думали собственно, что не получится, а есть моменты, которые думали, что получится, а нет, не получилось. А вот там, где уже был какой-то сценарий, и он не получился — это то, над чем надо работать. Это значит в принципе там есть шанс, что будет получаться.

Если вы думали, что не получится, и не получилось, значит это ещё не область надлежащего развития. А там, где думали, что получится, и не получилось, и у вас возник вопрос «Как достичь чтобы это получилось, почему не получилось?», у вас появляются внутренние вопросы. А когда задаются внутренние вопросы, знания ложатся, в правильную почву, когда у человека нет вопросов, а ему дают знания, они не в правильную почву ложатся.

С чего начать управление собой и своими действиями, как научиться строить адекватную картину мира?

В.Т.: Так, управлять собой и научиться строить адекватную картину мира — немного разные вещи. Потому, что строить адекватную картину мира особо волевые качества — они не нужны, а вот управлять собой, точно они нужны.

Значит, чтобы строить адекватную картину мира, нужно знакомиться с картинами мира других людей, с чужими точками зрения на этот же вопрос, Детская картина мира в этой части, если супруга есть, то её взгляд, потому что быстрое построение картины мира, наиболее адекватная, когда вы знакомы с многими взглядами на данный же вопрос. Тогда вы на это можете опереться и дорабатывать свое знание.

Но не стоит начинать с нуля, изобретать велосипед. А люди иногда так уверены в своем взгляде, что их чужое мнение не очень интересует. Думают, что от куда там ребенок может знать что-то, а все-таки другая точка зрения, она помогает. Это самый быстрый способ строить адекватную картину мира.

Ну и кроме того конечно разбирая свои неудачи, дам совет, он выражен в пословице: «Когда у тебя удача, посмотри в окно, когда неудача посмотри в зеркало», то есть ищи причину неудачи в себе, а причину удачи, в сложившихся обстоятельствах. Тогда это поможет строить адекватную картину. Всегда если человек кое-что сделал бы по-другому, этой неудачи бы не случилось. Пойдем дальше.

Как понять свой реальный уровень управленческого искусства и как отслеживать динамику?

В.Т.: Я не совсем понял, этот вопрос мне в связи с восьми ступенями управленческого искусства, или с каким-то уровнем — среднего звена, топ менеджер и так далее. В принципе сами для себя можете построить некую линейку уровней, и себя куда-то отнести.

Но что важно, чтоб эта линейка имела несколько делений, не два деления умения управлять людьми, а много. Сами разделите и посмотрите. А вот пока я вот до этого уровня не дошла, а до этого надо дойти. Это тоже самое что построить лестницу, можно попросить лестницу у соседа, можно у преподавателя, можно самому сколотить лестницу, со своими ступеньками, они будут другие, чем стандартные лестницы, но это не значит, что по ним нельзя взобраться.

Персонал следует воспитывать и учить под себя или брать специалистов?

В.Т.: Значит, нужно и воспитывать под себя и подбирать под себя. Я бы с акцентировал больше на том что бы подбирать под себя, потому что возможности воспитания, они не очень широкие. Возможности подбора, они гораздо шире.

Но если уже вам кажется, что можно чуть-чуть человека переделать, попробуйте это. А специалист под вас, ну теоретически это возможно, практически маловероятно, что под вас воспитают вам специалиста. То есть воспитают вам подчиненного, как раз такого, какой вам нужен. Плюс подбираемого специалиста, что если не получилось, то не вы виноваты, а он. Вот это плюс.

Как понять, что я научился управлять? По каким признакам я могу это определить?

В.Т.: По тому что как раньше кто-то кто вас не слушался, начал вас слушаться, вот это значит вы сделали шаг, уже научились управлять. Если раньше он вас не слушался, неважно — подчиненный, жена, ребенок, друг, начальник, клиент, прохожий, не важно кто.

Но если раньше человек такого социального типа, или такой социальной роли или конкретный человек вас не слушался, вам трудно было сделать так чтоб он сделал то что вы хотите, а теперь это стало делать легко, значит вы научились управлять.

Как контролировать ситуацию, если тебя зацепило и понесло, как бороться с раздражителями, будь то люди или ситуации и оставаться всегда хладнокровным к ситуации?

В.Т.: Значит, вам надо всё время помнить, что вы раздражаетесь, помнить об этом, и когда ситуация начинает вас выводить из себя, волновать, надо просто себе напомнить, что я раздражаюсь, и надо отпустить ситуацию. Сдерживаться, это не очень правильное слово, я бы сказал. Говорят, сдерживаться надо. Сдерживаться трудно, надо просто ментально уходить в другую область, поменять роль и как бы со стороны наблюдать.

Вот это меня раздражает, а вот интересно я раздражусь сейчас или нет. Да? Теперь, взять паузу имеет смысл. Чувствуете, что начинаете закипать, ну возьмите паузу, выйдите куда-нибудь, звоночек сделайте, еще чего-то. Ну возьмите паузу под благовидным предлогом. Успокойтесь и продолжите разговор. Если какие-то над собой усилия человеку трудно сделать, то взять паузу человек может всегда. Это самый надежный способ.

Как еще, кроме обучения, отделять твердое от пустого в самом себе?

В.Т.: Ну разбирать свои неудачи, ошибки разбирать надо. Разбирать и добираться до того, что именно, какое ваше качество вас подвело. Я напомню тезис, если не знаете, то просто скажу. Причина всех управленческих ошибок в наших моральных качествах.

Наша ошибка возникает — либо мы поленились, либо мы разозлились, либо позавидовали, либо проявляли самонадеянность, бахвальство и т.д. Это всё моральные ошибки, за которые мы отвечаем, остальное для нас это виктимные обстоятельства. За них мы ответственности нести не можем.

А за свои моральные качества можем. Ошибкой мы можем считать не неудачи, или обстоятельства, а ошибкой мы можем считать то, что причина которая связана с нашим моральным несовершенством. Вот если мы будем доискиваться, какое моральное качество меня подвело, то мы тем самым найдем ошибку.

Как управлять фирмой, если среди персонала есть друзья?

В.Т.: Если есть друзья, то их надо аккуратно поставить на место. Чем мешают друзья, они мешают тем, что они не дают возможности управлять, используя механизм информационного дистанцирования, то есть они обычно знают больше, чем им по должности положено.

Из-за того, что они знают больше, чем им по должности положено, более того, они из-за контакта с вами имеют на вас определенное влияние и поэтому они имеют влияние в коллективе выше чем их собственные качества и их должность.

Поэтому возникает искажение всей системы управления. Друга надо поставить на место, в том смысле что за пределами компании ты друг, а в пределах компании ты сотрудник. И это понятная совершенно для каждого вещь. И поэтому если вы сами так поставите дело, друг особо не обидится.

Но если попустительствуете, то он друг, то он сотрудник, то это конечно у вас трудности. Ты просто тет-а-тет скажешь, знаешь мне тяжело работать с тобой, я не хочу тебя отдалять, поэтому будь скромнее, дорогой товарищ.

Что бы никто не говорил, что ты так себя ведешь потому что ты мой приятель, чтоб люди за твоей спиной не говорили «ну конечно, ему все можно». Если люди так говорят за спиной за твоей, то конечно до меня это доходит. Поэтому веди себя так чтоб люди так не говорили про тебя.

Как поступить в ситуации, когда ценный руководитель отдела не может найти общий язык с ценным сотрудником отдела? Проблема заключается в характерах обеих сторон. И хоть конфликт и урегулирован, но напряжение в коллективе остается.

В.Т.: Значит, китайцы говорили — чтобы помирить жителей таких-то и таких то, из регионов, которые ненавидели друг друга, надо посадить их в одну лодку и пустить в бурю в океан, если они будут помогать друг другу грести, то они точно выплывут. Простой, хороший способ. И в некотором смысле надо их посадить в одну лодку.

Поставить перед двумя задачу такую, с которой они могут справиться только помогая друг другу. И если не справляться с задачей, то значит будет жизнь плоховата. Надо чтоб в их головах сложилась такая картина мира, что надо друг другу помогать.

Обычно жизнь складывает тогда, когда есть общий враг – стихия там, действительно враг какой-то общий, не знаю, кто-то, кто еще хуже в глазах каждого хуже, чем тот, с кем он ссорится, да. Но, чтобы сплочение получилось  — нужна опасность не сотрудничества. Это единственный и самый верный способ.

Он требует, конечно, интеллектуального напряжения руководителя — какая задача, какое дело им поручить. На худой конец, чтобы они вдвоем перетаскивали мебель, которую одному не перетащить. Это тоже сдружает.

Стоит ли учиться управленческому искусству людям, не стремящимся стать руководителем, не лидерам по характеру? Как Вы считаете, на сколько процентов успешность руководителя зависит от характера и природной харизмы, а сколько можно развить?

В.Т.: 50 на 50. 50 от харизмы и 50 развить можно. Значит, в принципе, если у человека нет никаких в жизни целей, он растет как растет, всем доволен, ничего не хочет. То зачем ему тогда учится управлению и портить это счастье?

А если он что-то хочет добиться в жизни, что-то сделать хочет, или ему что-то неуютно, и он хочет с этим неуютом покончить и т.д., то тогда конечно надо учиться управлению. Это же понятно, инструмент нужен тогда, когда ты хочешь что-то этим инструментом сделать.

Необходимо ли доносить до подчиненных конечную цель, которая преследуется при постановке задач или достаточно поставить задачу и контролировать выполнение?

В.Т.: Значит, они должны получить такой объем информации, который позволяет им искать наилучшие методы выполнения данной задачи. Если мы ограничиваем, то иногда им не понятно, какие лучше методы и задачи, и они могут использовать первые под руку попавшиеся.

Лишняя не надо информация, но достаточная для того, чтобы можно было бы разными методами решить, чтобы они могли широко посмотреть на ту проблему, которую надо решать.

Здесь конкретного рецепта нет. Но держать так «вот ладно, это сделайте, а не Ваше дело для чего» — вот это неправильно. Потому что знать, для чего — они должны. Потому что тогда смысл работы понятен. Другой вопрос, на сколько подробно надо говорить для чего. Но если не сказать, для чего, искажение почти всегда наступает.

Владимир Константинович, у меня есть небольшая фирма. Я – руководитель. И мне постоянно хочется быть для всех хорошим и не хватает внутренней силы для управления и контроля своих подчиненных. Иногда останавливаю себя на мысли, что становлюсь ведомым своих подчиненных. И это сильно мешает развитию бизнеса. С чего начинать и как исправить эту ситуацию? Как выработать внутреннюю силу для развития бизнеса и управления людьми? Спасибо.

В.Т.: Значит так, прежде всего надо понимать, что существует содержание и форма. Идеальный, в каком-то смысле руководитель – у которого очень мягкая форма и очень твердое содержание. Мягкая, вежливая, тактичная форма, но твердое содержание, от которого очень трудно уклониться. Т.е. сила важна при управлении. Духовная сила. Но скорость – важнее.

Сила есть, а человек медленно реагирует, не сразу – тогда не очень эффективно. А если сразу, то при меньшей силе можно гораздо больше эффект достигать. А еще больше достигать эффекта благодаря точности. Если ваши слова точны, они будут вежливые, мягкие, замечательные, но увернуться сложно.

Для всего для этого нужно иметь многообразие приемов, многообразие фраз. Прежде, чем что-то сказать работнику, продумайте 10 фраз, как Вы это скажете. Так, так, так скажете, чтоб у Вас был выбор.

И выбирайте то, что наиболее точно его заставляет что-то делать или заставляет понять задачу или условие и так далее, но мягко. Вам не надо быть мягким по содержанию, а будьте мягким по форме. Но должен быть у вас выбор.
А если нет выбора, Вам очень трудно что-то изменить.

А если есть выбор, вы так попробовали, эдак попробовали. Потом у Вас появится уверенность, что я не битьем, так катаньем достигну, ни этим ходом, так этим. Когда у вас появляется уверенность, то Вы говорите, и работник понимает, что ему точно придется сделать, хотя Вы мягко говорите, но Вы-сами-то уверены, что заставите.

Эта уверенность она заражает. Он видит, что Вы не сомневаетесь, что он сделает. Она приходит — духовная сила — приходит от того, что Вы имеете разные способы, разные технологии, разные фразы сказать в разной интонации. И вот этот набор богатый, он позволяет Вам быть уверенным, что по-Вашему человек сделает. И он чувствует эту уверенность. И вы еще рот не открыли, а он уже готов выполнить.

Как добиться выполнения своих поручений?

В.Т.: Выполнения поручений добиться – чуть-чуть другое. Значит Вы сталкиваетесь с невыполнением. Проблема — раз добиваться надо, значит вы сталкиваетесь с невыполнением. Это замечательно, когда столкнулись с невыполнением своего поручения. Потому что теперь Вам есть, о чем поговорить с работником.

Вы разбираете досконально причину невыполнения поручения. Не верите на слово любой отмазке, а спрашиваете дополнительно вопросы. Он там заболел, плохо себя почувствовал — что именно плохо почувствовали, когда почувствовали, какие были симптомы, к кому Вы обратились и так далее.

Он думал, плохо почувствовал, и Вы отвяжетесь, а нет, Вы 10 вопросов задали. Длительными вопросами Вы заставите его устыдиться тому, что он не сделал, потому что причина у него бывает обычно как? Если была бы объективная, он бы сразу сказал. А так начинает что-то сочинять, то потом ему становится стыдно.

Т.е. один раз докопаться до конца невыполнения одного вопроса — это вылечить еще десять других невыполнений. Если Вы до конца не распутываете цепочку почему он не сделал, то с невыполнением Вы будете сталкиваться постоянно.

Работники должны понимать — если Вы начали расспрашивать, всё — либо говори правду, либо конец тебе. Не потому что накажут, а потому что стыдно будет. Тебе придется отвечать, ты будешь потеть и краснеть, отвечая на вопросы последовательно один за другим задавая.

Дело — вот еще в чем, самое простое, с чего начинают, когда сталкиваются с невыполнением… Вызываешь его выполнить, нет, я не успел и так далее.

Возьмите себе на вооружение примитивный прием спрашивать: «А Вы, когда узнали, что не можете выполнить, в ту секунду, когда я Вас позвал (Вы появились у меня перед глазами) или на минуту раньше? Или на час раньше? Но Вы знали, что не выполните? Наверное, хотя бы на минуту раньше. Почему вы мне не доложили, что не выполните? А я сейчас только об этом узнаю. Вот на это отмазки у работника нет.

Расковыривайте сперва это, а потом другое. Как только Вы начнете так действовать – почему не доложили, что не можете выполнить, — так дело пойдет уже гораздо лучше.

Какие бы книги Вы посоветовали прочитать начинающему управленцу без опыта и образования?

В.Т.: Свои могу! «Книга для героев» — это начало, затем «Искусство управленческой борьбы», затем «Русские уроки японских коанов».

Прочитайте и тогда поймете, что Вам еще читать из других авторов. Не потому что они там не упомянуты, а потому что у Вас будет взгляд на то, что Вы поняли, что не поняли, чем интересоваться и так далее, что ваше, что не ваше и так далее. Ну или хотя бы для начала походить на двухмесячные курсы управления людьми, так сказать совсем просто, вот двухмесячный курс начнется с 1 марта, запишитесь на него.

Иногда замечаю управленческие промахи моих коллег – начальников структурных подразделений. Стоит ли давать им советы, когда они меня об этом не просили? И можно ли советовать вышестоящему руководству (гл. инженеру, директору)? Если, да, то как это делать правильно?

В.Т.: Когда не просят совета, это конечно рискованная ситуация давать совет, можно что-то размышлять в слух, можно вопросами пододвинуть человека к тому что он хотел бы услышать. То есть когда нужно дать совет, которого не просили нужна некоторая подготовительная деятельность, можешь сказать о своих проблемах каких-то и если бы аналогичная была ситуация, то можешь сказать свои ситуации как вышло, то есть исподволь можно дать совет.

То есть два варианта либо совет дается исподволь через какой-то рассказ, через что-то, когда человеку не прямо дают совет, либо провоцируется ситуация, в которой он совет спрашивает.

Ну вот в принципе можно так, потому что иначе это производит впечатление не очень хорошее. Другое дело, единственное, когда можно давать непрошеный совет, если у вас сложилась уже практика что человек просит у вас советы, тогда даже если он не просит, можем ему дать, он не обидится, его не заденет, если у вас роли сложились, вы — советующий, а он – принимающий советы, а если не сложились, то не стоит этого делать.

Владимир Константинович, как вы поддерживаете собственную мотивацию к деятельности? Что дает вам вдохновение?

В.Т.: Мне бы сбавить эту мотивацию, вот у меня проблема какая, я набираюсь ей, много работаю, мне всё интересно, поэтому для меня другая проблема — как сбавить мотивацию до нормальной, что бы я мог не находиться под грузом дел, которые сам себе запланировал и начал, и теперь их надо делать.

Я просто увлекающийся человек. Проблема мотивации у не увлекающегося человека в основном состоит, который не увлекается своим делом, а делать надо, а у меня наоборот, поэтому ответ такой – поддерживаю тем что раз и навсегда выбрал дело, которое мне интересно, которое меня увлекает, вот и всё.

Верите ли вы в лень? Что считаете её причиной?

В.Т.: Что значит верить в лень? Это значит доверять ей — лениться значит хорошо. Есть такой момент иногда лень бывает точно, как подсказка какая-то, интуитивная. Человек не может себе объяснить почему он это не делает, но он как-то чувствует, что может не стоит, и вот он ленится делать, но это не так часто бывает, чаще бывает лень о которой можешь потом пожалеть.

Потому что лень мешает своевременно сделать то, что, либо даст большой результат, сделанный своевременно, либо потребует больших усилий, сделанных не своевременно — в этом проявляется её плохое качество.

Другое дело что не стоит делать дела, которые не нужны, которые являются обузой, то есть они не являются не обходимыми, а проистекают в силу привычки, чьих-то просьб людей, которые в принципе не заслужили чтобы выполнять их просьбу, потому что они сами ленятся и так далее. Я думаю, что про лень так много всего написано и сказано, что я мало чего добавлю сюда.

Как управлять высокоинтеллектуальными подчиненными? Какие есть способы мотивации для них?

В.Т.: Для них вызовы их интеллекту — мотивация. Давать задачи в области ближайшего развития, а не рутинные задачи, рутинные задачи они не любят, а если в области ближайшего развития более сложные задачи, требующие большего — это их зажигает, это им интересно и так далее.

Кроме того, надо быть для них авторитетом, не обязательно авторитетом быть более высокоинтеллектуальным, если вам повезло, и вы более высокоинтеллектуальные, на здоровье.

Но если нет, то можно быть авторитетом в другой области, в том, что вы лучше понимаете людей, что вы умеете строить людей. Или наоборот вы такой общительный что у вас масса друзей, все идут вам на встречу. То есть надо в чем-то быть авторитетом для высокоинтеллектуальных людей, потому что они очень не любят подчиняться не авторитетному для них человеку.

Какую книгу вы считаете самой полезной для руководителя?

В.Т.: Руководители все разные — одному одна книга полезна, другому другая, это не есть что-то такое клонированное. Руководители — это люди у которых свои недостатки, одному полезно это прочитать, чтобы устранить недостатки нетерпимые другими. То есть я не считаю, что есть какая-то одна определенная книга, которую полезно прочитать каждому руководителю.

Очень хорошие, когда вам рекомендуют люди, которых вы уважаете, это самый быстрый способ, правильные книги читать, это спрашивать мнение авторитетных для вас людей. Потому что самому сегодня в таком обилии книг, сориентироваться очень трудно, гораздо легче по рекомендации.

То же самое фильмы — легче по рекомендации смотреть, ну конечно нужно рекомендации спрашивать у людей, которые понимают ваш вкус, ваш уровень продвинутости. Потому что, если будите спрашивать у людей, менее продвинутых они и посоветуют достаточно примитивные книги, фильмы и так далее.

Владимир Константинович, как классические методы и технологии управления сочетаются с новыми технологиями, такими как Agile?

В.Т.: Я думаю, что всё новое — хорошо забытое старое, но по-новому называется. Я не думаю что что-то там есть принципиально новое по сравнению с тем что было 50 лет назад, если мы не говорим о компьютерах, то тогда я смогу ответить на этот вопрос, а я эти слова не разучивал новые. Думаю, если оно работающее, то хорошо сочетается со старым, а если не работающее, то плохо сочетается со старым.

Говорим, что новшества в основном не в области социальных технологий. А в основном сейчас в компьютеризации, хотя новые социальные технологии есть, потому что человек изменился в каком-то смысле — он стал менее умным, менее разнообразным, более унифицированным, поэтому часть технологий, которые раньше не работали сейчас работают, но это вещь достаточно сложная.

А что касается управления говорю, что основной сдвиг это в сторону гораздо большего разделения труда, чем раньше и использование новых технологических средств, но суть всё равно остается прежней.

Женщины и мужчины в управлении, есть ли отличие?

В.Т.: Есть конечно отличия. Если говорить о самом главном, самом радикальном, то это, несомненно. Самое большое отличие — женщина в управлении больше обращает внимание на форму, это раз, мужчины на содержание.

То есть, если вам женщинам говорить что надо больше налегать на форму, того как вы делаете, на то как вы говорите, с какой интонацией говорите, как смотрите, как слова подбираете, выбираете, а мужчина больше на содержание, что именно вы говорите, и меньше обращает внимание на форму, пусть там и другое есть, мужчины из за этого невнимательны, потому что через форму часто подается много сигналов, через взгляд, через невербальное поведение, женщина их считывает, а мужчина не считывает, он слышит слова — сказали, сделал.

А то что криво усмехнулись и человек говорит, я тебе сделаю, имеет в виду что то, мужчина не заметит. Поэтому женщине надо следить за содержанием, часто она в этом проигрывает мужчинам, или потому что она хуже понимает содержание, а лучше понимает форму.

А мужчина проигрывает, потому что он по деталям не видит проблем, которые могут быть. Теперь конечно же — у женщины более близкие горизонты планирования, чем у мужчин.

Еще отличие, что женщина очень внимательно следит за отношением к ней, персональным отношением к ней, и ведется на это отношение больше, чем мужчина. То есть если она чувствует, что к ней относятся как-то так, дистанцированно, признают её как начальника, но не как человека, она это всё чувствует, для нее это важно.

Мужчина меньше ведется на личное отношение к нему. Это особенно ярко проявляется в торговле. То есть женщина готова купить у хорошего продавца, который хорошо её обслужил, вещь не очень нужную, а мужчина купит нужную вещь, даже у хамовитого продавца, потому что ему нужна вещь.

А женщина может наказать его за хамоватость и не купить у него. Женщина любит воспитывать, любит оценивать, мужчина не так любит воспитывать. Но женщина очень не любит быть воспитываема и оцениваема.

То есть очень много отличий на самом деле. Очень много отличий, но, если надо говорить где можно использовать женщину, а где мужчину, то для развития организации, компании, для развития новых продуктов — надо использовать мужчину, для поддержания хороших уровня продуктов или услуг — женщину. Потому что мужчина — предприниматель, женщина — менеджер. Ну я много наговорил.

Какие сложности в управлении у женщин руководителей и какие преимущества перед мужчинами руководителями?

В.Т.: Значит сложности в управлении — это понимание тенденции целого, куда движется компания и почему она туда движется. Она видит конкретные действия людей, но общая картина у нее складывается хуже. У нее часто с деревьями, лес как-то плохо виден. Это недостаток.

Преимущество в том, что она видит детали, которые опасны сейчас и может предупредить проблемы в зародыше. Но это частная проблема, локальная, не целый тренд куда развивается в целом. Мужчины лучше видят в целом. У него стратегический взгляд, он с дальними фарами едет, а женщина с ближними.

А вообще почему что-то идет не туда, женщине не дается обычно. Кроме того, женщина бережно относятся к созданному. Она, скажем так, не закроет какой-то магазин убыточный, потому что там судьбы людей, там еще что-то и т.д. Она в этом смысле более человечна. Мужчина: приносит убыток — закрою. В этом смысле он менее человечный.

Но женщина может держать магазин и не закрывать его, если он приносит убытки, потому что так много сил было вложено. Она часто оказывается, вы извините, за такой образ, той обезьяной, которая засунула руку в банку с орехами, но вытащить не может, потому что надо выбросить орехи, чтобы выбросить.

И так с банкой и ходит. С каким-то бизнесом, который неудачный, убыточный и т.д. Этот разговор бесконечный, различий так много, и они кроются в устройстве мозга. Разное устройство мозга, что бы не говорили, отличия видны невооруженным глазом, что разный мозг у мужчин и женщин. Из-за того, что связь между полушариями у женщин большая, а у мужчин маленькая, отсюда идут масса различий.

Владимир Константинович, какие рекомендации вы можете дать, чтобы лучше усваивать материалы ваших лекций на курсе «Персональное управленческое искусство»? Какие эксперименты стоит поставить?

В.Т.: Самые простые эксперименты, они связаны с фразами, они наименее болезненны. Попробуйте сказать человеку то же самое, но по-другому, как вы раньше не говорили. Ну, например, сейчас подумаю какой пример привести.

Вы говорили раньше, — «сделайте мне это пожалуйста», — скажите хоть раз, — «я буду счастлив если вы это для меня сделаете», с улыбкой. Понятно, что это шутка, но вы никогда раньше так не говорили, скажите кому-то так, например, пробуйте говорить так, пробуйте иначе, потому что самое экологичное, когда мы с человеком каждый раз по-разному поступаем, чуть-чуть по-разному.

Тогда мы точно сможем попасть в ту нишу отношений с ним, которая организует наше сотрудничество. Вы с ним всегда одинаково, а ему по-другому немножко требуется, он терпит, ну как обувь, которая немножко жмет, он потерпит, пока с вами общается, обувь которая немножко жмет, потом скинет с ноги.

А если вы подобрали обувь по ноге ему, то он долго будет её носить, и неохота будет её снимать, на другую менять. Попробуйте экспериментировать фразами, потом поступками, потом легкими поступками, потом скажем паузами, подержали паузу, потом не ответили, подержали, не подержали.

Поэкспериментировать. Простой эксперимент, что-то вас спросили, вы сразу ответили, потому что вам понятно, что человеку делать, сразу ответили. Поэкспериментируйте, вы можете не сразу ответить, вы не ответили, подержали паузу, значит вы подумали над его вопросом, отнеслись уважительно.

Он вопрос задал не пустой, заставил вас подумать. Вы специально подержали паузу и посмотрите на результат. Как он отнесется к вашему ответу, он отнесется к нему более уважительно, более серьезно. Хотя вы просто подержали паузу, для того чтоб он отнесся более серьезно к вашему ответу, понимаете?

Вот эти маленькие эксперименты делайте, делайте и делайте. И ваше управленческое искусство начнет расти. Неуклонно расти. Спасибо за ваши вопросы.

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам.

Связанные материалы >> кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Как научиться управлять собой

Продукт > Персонал > Мысли дня от «Простого бизнеса» > Как научиться управлять собой

«Безумен тот, кто, не умея управлять собой, хочет управлять другими», — Публий Сир (древнеримский поэт)

Основная функция современного менеджера состоит не только в управлении персоналом. Ежедневно в ходе коллективной работы над проектом возникают различные проблемы, ему приходится их решать, и зачастую эти решения приходится принимать в условиях неопределенности. Это ответственная и напряженная работа, которая часто сопровождается стрессами, и если пустить все на самотек, работа может лишить человека покоя и радости в жизни. Поэтому для эффективного управления персоналом менеджеру необходимо научиться управлять собой, своим характером. А это не так просто. Постоянно занимаясь саморазвитием, используя ресурсы портала «Простой бизнес», человек сможет изменить свой характер и научиться получать удовольствие от работы.

Эффективный менеджер должен знать свои сильные и слабые стороны для принятия действительно эффективных решений по управлению организацией. Он должен уметь делегировать полномочия и использовать ресурсы своих подчиненных для усиления своих слабых сторон и повышения конкурентоспособности организации, а также профессионально представлять свои решения подчиненным, клиентам и партнерам, чтобы они смогли рассмотреть их объективно и непредвзято. Ведь очень часто мы бываем правы, но доказать свою правоту не всегда можем, поскольку мнение окружающих может не совпадать с нашим. В итоге прекрасная идея может остаться нереализованной. Конечно, при подборе персонала можно отобрать соискателей, которые всегда будут соглашаться с начальством, однако такие работники чаще всего не имеют своего мнения, от них вряд ли стоит ждать новых идей и творческого подхода к решению задачи.

При управлении персоналом менеджер должен принимать эффективные решения. И хотя большинство руководителей считает, что они прекрасно справляются с этой задачей, только некоторые из них при принятии решений руководствуются какой-то методикой кроме жизненного опыта и здравого смысла.

Система управления организацией «Простой бизнес» — эффективный инструмент для принятия решений по управлению организацией и ее ресурсами, который позволит менеджеру повысить уровень обоснованности принимаемых решений за счет автоматизации всех бизнес-процессов и документооборота в организации. Средства бизнес-коммуникаций системы «Простой бизнес» своевременно обеспечат необходимой информацией из единого информационного пространства руководителей всех уровней.

Благодаря системе «Простой бизнес» Вы научитесь управлять собой, избавите себя от рутинной работы и от постоянного напряжения, связанного с ее выполнением, что сделает процесс управления персоналом эффективным.

Как научиться управлять своими негативными эмоциями?

Как научиться управлять своими негативными эмоциями?

Как бы не было смешно и одновременно грустно, это правда.

Нет сомнений, что математика важна.

Но важнее ли она испорченных с ребенком 11 лет совместной жизни, вечеров и заниженной самооценки?

Важнее ли задача по алгебре или сочинение по русскому языку, чем доверие и отношения, которые как карточный домик могут в одночасье рассыпаться?

Конечно, где-то несообразительность ребенка или его лень раздражают.

Но именно в этих ситуация ребенок как никогда нуждается в поддержке.

Например, некоторым детям нужно, чтобы мама была рядом.

Но не «рядом» отчасти, а вовлечена в процесс. Потому что порой, находясь «рядом отчасти» уходит два-три часа на те уроки, которые были бы сделаны за 30 минут, сядь мама «рядом-рядом».

А другим нужна лишь доброжелательность родителей и пять минут сочувствия.

Третьим важно знать, что мама в них верит.

Четвертым — образец выполнения и того, что от них хотят.

Если совместное выполнение домашнего задания с ребенком обычно заканчивается ссорами и испорченным настроением, если делать уроки с ребенком для вас не меньшее мучение, чем для него самого, тогда обсудим алгоритм помощи детям в освоении домашнего задания:

1. Ключевой шаг на пути – найти вместе с ребенком СМЫСЛ В ДЕЛАНИИ УРОКОВ. Этот смысл должен быть ИСКРЕННИМ и ПОНЯТНЫМ. А когда ребенок видит смысл, дальше начинается дело техники и конкретных методик. Обеспечить правильные условия, сфокусировать внимание, спланировать график, чтобы не устать, не отвлекаться и действовать эффективно.

2. СОГЛАСИЕ РЕБЕНКА с необходимостью ежедневно выполнять не всегда интересную работу, в этом вопросе — главное! Пока его нет, все усилия тщетны. Именно в этом направлении можно приложить усилия вначале.

3. Выясните причину. Если ребенка никак не усадить за домашнее задание, он придумывает бесконечные отговорки или намеренно тянет время, чтобы не садиться заниматься, обязательно выясните, в чем причина. Важно понять, распространяется ли эта неприязнь на все уроки или на домашние задания по каким-то конкретным предметам.

4. Дать возможность делать уроки самостоятельно. Проверьте, что будет, если дать возможность ему самостоятельность. Некоторым помощь нужна только в организации (усадить и проверить в конце).

5. Родитель НЕ ДОЛЖЕН делать уроки за ребенка. Иногда у вас может возникнуть соблазн сказать ребенку, как решать примеры или отвечать на вопросы, чтобы освободиться побыстрее. Это в корне неверно.

* Во-первых, тем самым вы подаете ребенку дурной пример и не удивляйтесь, если он через какое-то время попросит вас сделать уроки за него.

* Во-вторых, так он никогда не научится самостоятельности и ответственности.

6. Идите другим путем: вы всегда можете ненавязчиво подсказать, подтолкнуть, указать верный ход мыслей.

7. Создавайте определенный ритуал, чтобы делать уроки без стресса. Например, старайтесь, чтобы ваш ребенок садился делать уроки всегда в одно и то же время. Возможно, стоит установить временные рамки (с учетом индивидуального ритма ребенка и объема домашних заданий), в течение которых ребенок занимается, например, полчаса- час (для младших школьников) или два часа (для ребят постарше). Можно установить таймер, это поможет понять, что вы тратите слишком много времени на одно задание.

8. Организуйте перерывы. Чтобы делать уроки без стресса, во время выполнения домашнего задания позволяйте ребенку небольшие перерывчики – 5-10 минут.

9. Разобраться в проблеме. Учитесь понимать, как ребенок. Понять, что чувствует ребенок. Учеба для детей – стресс. Хочется рыдать от безнадеги. Попробуйте увидеть чувства и учесть их, когда сидите за уроками. Если не разобраться со злостью и слезами, не будет ни единого шанса найти икс.

10. Научите ребенка понимать, чего он не знает. Лучше делать это не только за уроками, но и в любой совместной деятельности.

11. Занимайтесь дополнительно. Понаблюдав какое-то время за тем, как ребенок выполняет домашние задания, вы без труда поймете, что именно вызывает у него наибольшие сложности и на что он тратит больше всего времени, когда делает уроки. Возможно, ему тяжело дается письмо или какие-то грамматические правила, счет в уме или пересказ текста. Если вы хотите делать уроки без стресса, в выходные дни уделите этим «подводным камням» дополнительное время. Позанимайтесь с ребенком спокойно, без спешки, и через некоторое время эта тактика обязательно даст результат. Ваше чадо обретет уверенность в своих силах.

12. Поговорите по душам. Если ваш ребенок воспринимает процесс обучения и домашние занятия скорее негативно, чем позитивно, поговорите с ним откровенно. Расскажите про свои школьные годы, какие предметы получались у вас лучше, а какие давались с трудом. Важно, чтобы ребенок понял, что не все и не всегда получается сразу, надо прикладывать усилия.

Хочется пожелать вам терпения!

Определенные совместные усилия, ваши доброжелательность и терпение обязательно дадут результат, и ваш ребенок научится делать уроки без стресса!

Полезные ссылки: http://www.ufamama.ru/Posts/View/6108

Родительство — это непросто, а злиться, когда дети плохо себя ведут, совершенно естественно. Но если отцы и матери выражают свои эмоции с помощью крика и шлепков, то это может иметь серьезные последствия для развития личности ребенка и для его психического здоровья.

Повышение голоса на ребёнка зачастую воспринимается как нечто само собой разумеющееся: разве можно как-то ещё заставить его слушаться и признавать родительский авторитет? В общем-то, все признают, что кричать на ребёнка – не очень хорошо, но это так привычно, что отказаться от этого метода воспитания не так-то просто. Срываясь на крик, родители, чтобы заглушить своё чувство вины, находят множество оправданий такому поведению: «сам виноват – довёл», или «всё равно он знает, что я его люблю».

Итак, как можно перестать кричать (на что можно «поменять» крик).
1. Найдите «спусковой механизм»

Все мы знаем, что кричать — это плохо, но иногда ничего не можем с собой поделать. Вот вы опаздываете в детский сад, а ребенок топает ногами, отказываясь одеваться. Вас накрывает волна злости, и в следующую секунду вы уже хватаете своего малыша и с нескрываемым раздражением начинаете одевать его сами. Ситуации, которые вызывают у вас острую реакцию, — это и есть «спусковой механизм».

Доктор медицинских наук и автор популярной книги «Гнев убивает» Редфорд Уильямс предлагает вспомнить и записать моменты, вызывающие у вас гнев, чтобы подготовиться к ним заранее или научиться избегать. Например, укладывать ребенка спать на полчаса раньше, а утром устроить соревнование по скоростному одеванию.

2. Найдите свой способ управления гневом

Невозможно избежать всех острых ситуаций. Но если вы заранее знаете, что обычно вызывает у вас злость, то сможете остановить срыв.

Когда чувствуете, что готовы крикнуть, сразу выйдете из помещения, где вы находитесь (в соседнюю комнату, на кухню и т.д.) Удалитесь на одну две минуты. Сделайте, то, что может успокоить вас (выпейте воды, напишите све свои гневные эмоции в блокнот, или разорвите бумагу, чтобы выплеснуть раздражение, напрягите все тело, особенно челюсть и руки на 30 сек., расслабление после мышечного снимает и эмоциональное напряжение) и затем успокоившись, возвращайтесь.

3. Создайте себе напоминание

Это может быть браслет на руке, большая красивая надпись в рамочке на видном месте, фото с текстом на телефоне. Фразы могу быть такие: «Я спокойна», «Я могу себя контролировать» или найдите ту фразу, которая будет вас мотивировать лучше всего. Смотрите на нее в трудные моменты, когда готовы сорваться.

4. Научитесь выражать негативные эмоции без агрессии

К любым своим эмоциям нужно быть внимательными, даже если это злость или раздражение. Важно не подавлять собственные чувства, а научиться выражать их конструктивно. Вместо того чтобы повышать голос, попробуйте другие способы.

1. Используйте «я-сообщения», например, вместо «Ты поступил плохо» скажите «Я расстроен твоим поведением». Это позволит выразить негативные чувства, не обидев ребенка.

2. Превратите все в шутку. Например, можно свирепо зарычать, спеть драматичную оперную арию, воскликнуть, что ваше терпение кончилось, и отправить «разбираться» плюшевого монстра, превратив трудную ситуацию в игру.

Если вы все-таки не сдержались, извинитесь. После ссоры, когда все участники остыли, обсудите ее причины и опишите, что вы чувствовали. Когда отношения в семье доверительные, кричать хочется гораздо реже.

5. Заведите в семье «тихий день»

Если вам не удается сдерживаться, проведите небольшой эксперимент. Попробуйте не кричать только один день (лучше отведите для этого выходной) и попросите ребенка о том же. И что бы ни случилось, старайтесь решить проблему, не повышая голоса. Можно объявить «тихим днем» какой-то из дней недели. А способами, которые вы изобретете в период такого «перемирия», можно будет пользоваться ежедневно.

6. Замените приказы правилами

Психолог Даниэле Новара в книге «Не кричите на детей! Как разрешать конфликты с детьми и делать так, чтобы они вас слушали» советует родителям завести в семье четкие правила, и тогда многие поводы для конфликтов отпадут сами по себе. Не путайте правила с командами вроде «Сядь и ешь!» или «Не копайся!». «Отдавая приказ, мы всегда рискуем встретиться с неповиновением. Установите четкие порядки, которые должны последовательно соблюдаться: во сколько пора ложиться спать, как вести себя за столом, сколько времени проводить за компьютером», — пишет автор. Правила помогают ребенку ориентироваться в том, как себя вести, и в их рамках действовать самостоятельно.

7. Разберитесь в причинах вашей злости

Допустим, что ребенок получил двойку или опрокинул на себя стакан с соком. Вроде бы ничего страшного, но вас это бесит? Подумайте, что вызывает такую реакцию. Психолог Людмила Петрановская утверждает, что причиной может стать и эмоциональное выгорание родителей, и чувство вины, и страх перед осуждением окружающих.

Какими бы ни были причины вашего гнева, попробуйте разобраться в них самостоятельно или же с помощью психотерапевта. За гневом часто скрыты более глубокие переживания, и, возможно, уделив внимание своему душевному состоянию, вы облегчите жизнь и себе, и своим детям.

8. Говорите шепотом

Не поверите, но отлично работает, когда крик меняют на прямо противоположное – на шепот. Часто дети реагируют на шепот намного лучше и внимательнее.

9. Поставьте себя на их уровень

Когда вы почувствуете, что заорете, опуститесь на колени и пристально посмотрите им в глаза и объясните, что от них хотите.

10. Обратиться за помощью

Если вы не уверены, что в следующий раз сможете избежать приступа ярости или ничего из описанных выше методов не помогает, стоит обратиться к психологу за консультацией.

Телефон для записи на психологическую консультацию ГБУ РО центр психолого-педагогической, медицинской и социальной помощи

8(863) 2-51-14-10

Полезные ссылки:
https://www.ya-roditel.ru/parents/base/experts/kak-roditelyam-spravlyatsya-s-negativnymi-emotsiyami-po-otnosheniyu-k-sobstvennomu-rebyenku/

https://www.adme.ru/zhizn-semya/5-priemov-kotorye-pomogut-vam-nikogda-ne-krichat-na-svoego-rebenka-1967965

https://detpsycholog.ru/trexshagovaya-model-kak-perestat-krichat-na-rebenka-i-povtoryat-odno-i-to-zhe/http

adalin.mospsy.ru/l_01_06.shtml

Как научиться управлять деньгами с точки зрения бизнес-психологии?

11 марта 2021 года центр “Мой бизнес”проводит для представителей малого и среднего предпринимательства региона мастер-класс на тему: «Все о бизнес-психологии за 1 день».

Спикер мероприятия — Александр Савченко, основатель и председатель правления Челябинского института психоанализа, президент Ассоциации AHYP, сертифицированный супервизор, доцент AHYP, психоаналитик.

Что мешает гражданину начать свой бизнес? Как избавиться от инфантильных фиксаций, препятствующих присвоению и удержанию денег? Что нужно для формирования финансового мышления для прорыва до уровня миллионера?

Научитесь управлять деньгами, перестанете «сливать» деньги, научитесь управлять и блокировать негативные эмоции, научитесь управлять поставленной целью, увеличьте свой доход!

В ходе однодневного мастер-класса региональные предприниматели получат краткий обзор психологических знаний в применении к бизнесу, таких, как компетентностные и личностные особенности лидерства, тонкости развития и мотивации персонала (особенности пирамиды Маслоу), изучат группообразование и элементы групповой психологии, познакомятся с отражением личности лидера на оргструктуре организации.

Также участники мероприятия узнают, какие три типа бизнес-личности существуют в природе, почему разваливаются стартапы, и каково патогенное влияние денег на бессознательные механизмы психики.

Каждый участник по итогам мастер-класса составит план действий для себя.

Итак, встречаемся 11 марта 2021 года в 10.00 по адресу: г. Пенза, ул. Попова, 36 (конференц-зал).

Участие бесплатное, необходима регистрация на сайте центра «Мой бизнес» по ссылке. 

 

Образовательные мероприятия организуются Фондом поддержки предпринимательства Пензенской области при поддержке Министерства экономики региона в рамках реализации национального проекта «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы».

 

По всем вопросам обращаться в Центр «Мой бизнес»: г. Пенза, ул. Герцена, 14, 8-800-555-19-58.

Как научиться управлять стрессом

Стресс – это реакция организма на раздражения. Это явление весьма индивидуальное. Ситуация, которую один человек воспринимает как стрессовую, может совершенно не мешать другому. Например, один человек испытывает напряжение за рулём машины, другой считает вождение – источником расслабления и удовольствия. Жизнь без стресса невозможна. Может наступить депрессия, безразличие, ощущение скуки и тоски. Ключ к успеху заключается в умении управлять стрессом. Стресс бывает «положительным» и «отрицательным», «острым» и «продолжительным». Очень опасен для организма продолжительный стресс, так как он может перейти в депрессию.

Как мы чувствуем стресс?

  • Вы можете испытывать чувство злости, страха, возбуждения или беспомощности;
  • Вы можете испытывать бессонницу;
  • Вы можете испытывать боли в области головы, шеи, челюсти, спины, сердца;
  • Вы можете начать курить, пить, переедать и употреблять наркотики;
  • Вы можете даже не испытывать всего этого, хотя ваше тело страдает;
  • Может подняться давление, учащается сердцебиение, дыхание;
  • Кожные покровы могут покраснеть, кидает в жар, а может выступить холодный пот.

Не следует стремиться во что бы то ни стало избегать стресса и бояться его. Для того, чтобы управлять своим стрессом, необходимо использовать его полезные функции и исключать вредоносные. Важно найти свои индивидуальные способы защиты от разрушающего, длительного стресса и спокойно, без паники относиться к стрессу.

Во-первых , помните, что Ваша главная задача: научиться справляться со своим внутренним напряжением в первые минуты или даже секунды стресса, на первой его стадии, не теряя самоконтроля и не выплёскивая своё раздражение на окружающих.

  • Можно посчитать до 10, не торопясь с ответом.
  • Можно оставить решение проблемы на завтра.
  • Уйти от источника раздражения в другую комнату.
  • Попробуйте на грубость отвечать – вежливостью (Вы подниметесь в собственных глазах, в глазах окружающих, выйдите победителем из создавшейся ситуации).
  • Займитесь чем-нибудь другим, что даст возможность снять напряжение( переберите свои деловые бумаги, полейте цветы на подоконнике, заварите чай…)
  • Выйдите в коридор и поговорите с симпатичными Вам людьми на нейтральные темы.
  • Подойдите к окну и посмотрите на небо, деревья, идущих по улице людей. Попробуйте вообразить, о чём думаю проходящие мимо люди.
  • Зайдите в туалетную комнату и на 2-3 минуты опустите ладони своих рук под холодную воду.
  • Сделайте глоток холодной воды и проследите , как она течёт внутри Вас по горлу, гортани и попадает по пищеводу в желудок.
  • Позвоните подруге или другу и поговорите о чём нибудь приятном.
  • Можно заняться физической нагрузкой. Важно немного физически устать и тогда психическая усталость проходит, раздражение заметно снижается, а то и совсем исчезает.
  • Быстро успокоиться и привести свои нервы в порядок помогает вода: плавание в бассейне, различные водные процедуры – ванная, душ, баня, сауна.
  • Необходимо найти какое-либо увлечение, помогающее расслабиться и получить удовольствие. Некоторые отдыхают в кругу семьи(особенно благотворно действует общение с детьми), гуляют с собакой. Замечено, что те, кто чувствует себя одиноким, часто заводят собак, те, кто характеризуется повышенной раздражительностью, любят кошек. Кроме того, мужчины предпочитают заниматься машиной в своём гараже. Женщины любят ходить по магазинам.
  • Доставляйте себе удовольствие – время от времени делайте то, что приятно.
  • Побалуйте себя чем нибудь вкусненьким (очень хорошо в этом плане помогает шоколад – он вырабатывает гормон счастья).
  • Методы саморегуляции – упражнения, целенаправленно созданные человеком, для управления самим собой в стрессовой ситуации. Мы предлагаем Вам некоторые психотехнические упражнения. Они выполняются в течение 10-15 минут в спокойной обстановке.

Упражнение «Настроение»:

Сядьте за стол и возьмите цветные карандаши или фломастеры. Перед Вами — чистый лист бумаги. Нарисуйте абстрактный сюжет – линии, цветовые пятна, фигуры. Важно при этом полностью погрузиться в свои переживания, выбрать цвет и провести линии так, как Вам больше хочется, в полном соответствии с Вашим настроением. Представьте, что Вы переносите своё беспокойство и тревогу на бумагу, стараясь « выплеснуть» его полностью, до конца. Рисуйте до тех пор, пока не заполните всё пространство листа и Вы не почувствуете успокоение. Ваше время сейчас не ограничено: рисуйте столько, сколько Вам нужно. Затем переверните лист и напишите несколько слов, отражающих Ваше настроение. Долго не думайте, необходимо, чтобы Ваши слова возникали свободно, без специального контроля с Вашей стороны. После того, как Вы нарисовали своё настроение и переложили его в слова, с удовольствием, эмоционально разорвите листок и выбросите его. Всё! Теперь Вы избавились от своего напряжённого состояния. Ваше напряжение перешло в рисунок и уже исчезло, как исчез этот неприятный для Вас рисунок.

Упражнение «Внутренний луч»:

Сядьте в удобное место и закройте глаза. Представьте, что в верхней части Вашей головы возникает светлый луч, который медленно и последовательно движется вниз и тёплым, ровным и расслабленным светом изнутри освещает Ваше лицо, шею, плечи. По мере движения луча разглаживаются складки бровей , губ, расслабляются мышцы лица, исчезает напряжение в области затылка, освобождаются от напряжения плечи. Внутренний луч формирует Вашу новую внешность – спокойного и уверенного в себе человека, удовлетворённого собой и своей жизнью. Заканчивайте упражнение словами : «Я стал(а) новым человеком! Молодым и здоровым! Спокойным и стабильным!»

Упражнение «Убежище»:

Представьте себе, что у Вас есть удобное и надёжное , в котором Вы всегда можете отдохнуть, когда захотите. Дорогу в это убежище знаете только Вы, никто другой Вас там не потревожит. Не обязательно, чтобы это место существовало в жизни. Если у Вас нет такого убежища, придумайте его. Это может быть маленький деревенский домик в далёкое деревне или небольшая квартира на окраине города, о которой никто не знает. Это может быть всё, что угодно. Это может быть даже космический корабль, уносящий Вас прочь от Земли… мысленно представьте себе это место. Опишите, какие вещи в нём находятся, которые Вам нравятся и которые создают жизненное пространство. Представьте, что Вы делаете, когда отдыхаете в своём убежище. Возможно Вы слушаете музыку, смотрите на огонь в камине, читаете, рисуете или что -то другое. В течение дня каждый раз, когда Вы чувствуете себя особенно уставшим и начинаете нервничать, несколько минут представьте себе своё убежище.

Упражнения, которые оказались для Вас наиболее эффективными, следует регулярно практиковать в своей жизни и работе. Как только Вы почувствуете нарастание внутреннего напряжения, вместо того, чтобы «выплёскивать» его на окружающих или заниматься самоедством, поменяйте направление своей разрушительной энергии и направьте её на какое-либо нейтральное занятие.

Как научиться управлять привычками, которые управляют нами

Часто бывает так, что умный, трудолюбивый человек старается, но не может получить желаемую должность, увеличить доходы, найти любовь или реализовать мечту. Почему не всегда усилия ведут к результату и как добиться желаемого? Владимир Герасичев, Иван Маурах и Арсен Рябуха считают, что мы сами создаём себе барьеры на пути к успеху и виной тому наши когнитивные привычки. Об этом новая книга «Контекст жизни: Как научиться управлять привычками, которые управляют нами».

Это практический инструмент для расширения границ возможного и улучшения качества вашей жизни. В книге авторы разбирают семь основных привычек и рассказывают, как их распознать и изменить:

  1. Быть правым;
  2. Быть хорошим;
  3. Не рисковать;
  4. Контролировать;
  5. Оценивать и обобщать;
  6. Экономить время;
  7. Находить объяснения и оправдания.
«Мы постоянно сталкиваемся с ситуациями, в которых люди позволяют привычке быть правым управлять собой. Они просто не могут уступить, и начинается борьба жёстких картин мира, каждая из которых имеет мало общего с гибкой, многогранной реальностью. Между тем даже в случае серьёзного конфликта интересов всегда есть возможность договориться, если стороны могут на секунду отвлечься от собственной правоты, ненадолго допустить, что картина мира оппонента может быть хотя бы в какой-то степени верной».
Для кого эта книга: для тех, кто хочет изменить контекст жизни, выйти за рамки, выстроенные в течение жизни, и сделать шаг вперёд.

**

ПЕРВЫЕ ОТЗЫВЫ О КНИГЕ

«Владимир Герасичев, Иван Маурах и Арсен Рябуха считают, что мы сами создаём себе барьеры на пути к успеху и виной тому наши когнитивные привычки. Авторы разбирают основные из них — стремление быть правым, быть хорошим, не рисковать, контролировать, оценивать и обобщать, экономить время, находить объяснения и оправдания — и рассказывают, как их распознать и изменить.

Владимир Герасичев и его команда сумели на деле изменить мышление сотен людей. Эта книга — результат их многолетней работы. Выверенные решения: бери и меняйся. В вашей голове семь привычек. В ваших руках книга о том, как научиться управлять этими привычками. И сделать наконец шаг вперед к новому измерению — в мышлении, в бизнесе, в жизни».

Тина Канделаки
генеральный продюсер «Матч ТВ», автор онлайн-курса по коммуникации «Дизайнер общения»


«Прочёл книгу на одном дыхании. Мне всегда казалось, что я управляю своими привычками, пока не услышал от авторов книги на программе «Контекст» фразу «Всё, что ты имеешь, ты имеешь благодаря своим привычкам. Всё, чего ты не имеешь, ты не имеешь из-за своих привычек». И я начал смотреть на привычки по-другому. Избавляться от привычек, которые нас контролируют, так же важно, как и обрастать полезными. Горячо рекомендую и авторов, и подход, и книгу».

Борис Дьяконов
президент и сооснователь банка «Точка»


«Если вы действительно хотите что-то изменить в своей жизни и в себе, стать человеком XXI века, но не знаете, с чего начать, вам обязательно надо прочитать эту книгу. Не ныть, не винить во всём мир, не лелеять свои старые привычки, не лениться, а просто открыть это чёткое руководство к действию».

Анатолий Белый
актёр


Как научиться управлять медицинской организацией? Рассказывает ИОМ РАНХиГС

17 июня 2021

В Институте отраслевого менеджмента (ИОМ) РАНХиГС реализуется уникальная прикладная программа магистратуры «Управление медицинской организацией». Это первая и пока единственная в России полностью практико-ориентированная программа, направленная на развитие компетенций управления медицинской организацией с учетом современных трендов на рынке труда, социальных изменений, развития знаний и цифровых технологий. Подробнее о том, как будет проходит обучение на программе, рассказали в ИОМ РАНХиГС.


 Чем уникальна программа?

Это действительно первая полностью практико-ориентированная программа магистратуры для менеджеров медицинской организации, разработанная в России. Она оптимально сочетает эффективные технологии бизнес-образования, научный фундамент опытных преподавателей Академии и практический опыт лучших руководителей сферы здравоохранения. Будущие магистры получают разносторонние знания в области современного управления медицинской организацией и учатся применять их на практике.

Программа «Управление медицинской организацией» направлена на развитие компетенций, необходимых управленцам в медицине с учетом современных трендов на рынке труда, социальных изменений, развития технологий. Среди тем, которые прорабатывают слушатели — рациональное использование имеющихся ресурсов, развитие альтернативных источников финансирования, информатизация системы управления и оказания медицинских услуг населению, создание условий для внедрения современных медицинских технологий.


Чему учат на программе?

  • Эффективно управлять лечебно-профилактическим учреждением (поликлиникой, больницей, медицинским центром).
  • Проводить финансовый анализ и моделирование деятельности медицинских организаций.
  • Успешно управлять проектами и руководить проектной командой.
  • Организовывать и осуществлять контроль качества.
  • Организовывать и проводить закупки медтехники и лекарственных препаратов.
  • Интегрировать цифровые технологии во все сферы деятельности организации.
  • Использовать в работе современные методы статистической обработки и анализа данных.
  • Ярко и убедительно презентовать себя, свои идеи и результаты работы.

Как будет называться специальность в дипломе?

В дипломе указывается направление подготовки 38.03.02 Менеджмент, название программы «Управление медицинской организацией» с присвоением квалификации «магистр».


Как построено обучение?

В основе программы – реальные кейсы медицинских учреждений, вопросы подготовки к аккредитации и лицензированию. Магистранты работают над решением практических задач своих организаций и создают собственные проекты в выбранной специализированной области.

В рамках программы проводится диагностика управленческих компетенций руководителей с возможностью формирования как индивидуального отчета, так и отчета, описывающего управленческие компетенции. На основе результатов диагностики формируются рекомендации по реализации индивидуального плана развития руководителя.

Модульное наполнение магистерской программы позволяет реализовать индивидуальный подход к обучению. Магистранты могут выбирать дисциплины по интересующим их направлениям. Также предусмотрена возможность организации зарубежных практик и стажировок.


Кто будет преподавать на программе?

На программе преподают ведущие эксперты отрасли:

·        К.м.н. декан факультета управления в медицине и здравоохранении ИОМ РАНХиГС, заслуженный врач России, советник мэра Москвы в Правительстве Москвы по вопросам социального развития Леонид Печатников;

·        Д.м.н., заведующая кафедры организации здравоохранения и управления качеством ИОМ РАНХИГС, научный руководитель ФГБУ «Национальный институт качества Росдравнадзора» Евгения Берсенева;

·        Член экспертного совета по здравоохранению при Комитете Совета Федерации по социальной политике, советник ректора РМАНПО Аркадий Гольдберг, директор Ассоциации «Федерация лабораторной медицины»;

·        К.п.н., доцент департамента Политики управления НИУ ВШЭ, главный специалист ГБУ «Национальный институт качества Росздравнадзора», руководитель международных проектов журнала «Менеджмент качества в медицине» Дмитрий Подольский;

·        Адвокат, учредитель ООО «Факультет медицинского права», старший преподаватель кафедры ФГБУ ФНКЦ ФМБА России, член Союза журналистов России Полина Габай.

Также у нас читают лекции приглашенные спикеры, ведущие лидеры отрасли, руководители медицинских организаций и основатели медицинского бизнеса.


Где будут работать выпускники и какая у них будет зарплата?

На программе «Управление медицинской организацией» учатся люди, которые смогут занять руководящие посты в сфере здравоохранения, с зарплатой от 95000 р. Это топ-менеджеры медицинских организаций, главные врачи, медицинские директора, руководители отделений, главные администраторы медицинских центров, главные медицинские сестры и т.д. Задача магистратуры – сделать людей с медицинским образованием профессиональными управленцами, научить их эффективно работать в условиях постоянных изменений и нововведений.

Начинающий менеджер? Как ускорить получение образования

Вас только что повысили до вашей первой управленческой должности. Поздравляем — какая возможность!

И еще — какая ответственность. Занимая новую должность, вы можете еще не осознавать, что берете на себя и множество других ролей. Как менеджер, вы тренер, который следит за тем, чтобы игроки знали правила и были готовы к игре. Вы дирижер, который руководит музыкантами, которые привносят в дело свой талант и обучение.А вы учитель, который постоянно делится знаниями со своими учениками.

Вы также ученый, который определяет, что необходимо сделать, анализирует результаты и обеспечивает подотчетность. Ой, и вы психолог. Людей движет огромное количество стимулов и мотивов, и вам нужно выяснить, что движет членами вашей команды.

И, конечно же, вы все еще сотрудник. Но вы больше не индивидуальный исполнитель — теперь ваш успех будет во многом измеряться результатами работы членов вашей команды.

Это, наверное, много — и так оно и есть! И ничто не заменит практический опыт. Но при этом вы можете значительно упростить свою работу, обучая себя по ходу дела. И хорошая новость в том, что есть много вещей, которые вы можете сделать, чтобы изучить:

Учиться у других

У вас, вероятно, были отличные начальники и не очень хорошие, и теперь самое время вспомнить их методы управления — что сработало? Что не сделали? Когда вы встречаетесь с кем-то, кто хорошо управляет людьми, найдите возможность спросить их, как они узнали и что читают (подробнее об этом читайте ниже).

Также есть чему поучиться у людей, которые не умеют управлять — вы быстро узнаете, что делать , а не . Постоянно обращайте внимание на стили управления других людей, чтобы развить и уточнить свою точку зрения.

Получите новый список для чтения

От философии управления до конкретных тем о контроле над другими — один из лучших способов ускорить ваше обучение — это читать все, что попадется вам в руки — чем больше точек зрения вы сможете получить, тем лучше.Некоторые из моих любимых онлайн-источников — это Corner Office Project, блоги Harvard Business Review и журнал Inc. И отличный список для начинающих включает:

  • Путь Мэри Кей: вечные принципы от величайшей женщины-предпринимателя Америки Мэри Кей Эш. Поистине вечная мудрость в соблюдении золотого правила в работе и его преимущества.
  • Новый взгляд на электронный миф: почему большинство малых предприятий не работают и что с этим делать, Майкл Гербер. На первый взгляд, это книга о создании и ведении бизнеса, а на самом деле — отличное практическое мышление о ценности структуры и процесса.
  • Сервировка стола: трансформирующая сила гостеприимства в бизнесе, Дэнни Мейер. Мне нравятся эти мемуары, потому что автор разделяет большую часть личной работы, которую автор проделал, когда учился управлять людьми и растущим бизнесом.
  • Изучите классы

    Также проверьте, есть ли на вашем рабочем месте подходящие курсы повышения квалификации — во многих компаниях есть программы обучения для начинающих менеджеров, а также индивидуальные занятия по таким темам, как оценка эффективности или процесс найма.

    Если ваш работодатель не предлагает обучение, посетите местные университеты и общественные колледжи, где можно пройти вечерние курсы по бизнесу и менеджменту. Или изучите конференции и мероприятия отраслевых организаций. Также подумайте о программах, которые обслуживают предпринимательские предприятия, от общественных центров развития малого бизнеса до таких организаций, как GeneralAssemb.ly.

    И помните — попросите своего работодателя спонсировать вас на эти занятия. Если не спросишь, не получишь!

    Настройтесь снова прямо здесь

    Это, конечно, только верхушка айсберга! Итак, в ближайшие несколько недель мы поделимся еще большим количеством советов для начинающих менеджеров.Вернитесь к практическим советам по определению четких целей, обеспечению эффективной обратной связи (даже если это сложно), управлению отношениями с членами команды и другим важным темам.

    Управление другими — это огромная возможность для карьерного роста, которая дает возможность для многих моментов, доставляющих глубокое удовлетворение. Но это непростая задача. Как и во многих сложных навыках — овладении спортом, игрой на музыкальном инструменте — действует правило 10 лет: для развития истинного опыта в любой области требуется 10 лет постоянной практики.

    Но пусть это вас не пугает — пора приступить к созданию этого опыта! И мы будем здесь, чтобы помогать вам учиться на каждом этапе пути.

    Сообщите нам! Что вы хотите знать, как начинающий менеджер? С какими сложными ситуациями вы столкнулись?

    Фото любезно предоставлено English206.

    10 управленческих навыков, которые каждый должен научиться быть более продуктивным

    «Быть ​​продуктивным — это здорово. Это действительно так. Но иногда мы настолько гонимся за продуктивностью, что это делает нас непродуктивными.Легко прочитать много о том, как стать более продуктивным, но не забывайте, что это время нужно наверстывать ».

    Мэтт Каттс писал, что еще в 2013 году

    «Сегодня поиск по запросу« продуктивность »и Google вернутся с примерно 663 000 000 результатов. Если вы решите спуститься в эту кроличью нору, вас засыпают бесконечным количеством контента. Я говорю о книгах, блогах, видео, приложениях, подкастах, научных исследованиях и субреддитах, посвященных продуктивности ».

    Как и многие другие люди, я тоже попал в эту ловушку.В течение многих лет я был в поисках тенденций и приемов, которые помогут мне работать быстрее и эффективнее, а также тенденций, которые помогают мне помогать другим работать быстрее. Я экспериментировал с различными стратегиями и инструментами. И хотя некоторые из этих стратегий и решений оказались чрезвычайно полезными — без быстрого разбора того, что вам нужно — они контрпродуктивны.

    Иногда вы в конечном итоге тратите больше времени на то, чтобы быть продуктивным, вместо того, чтобы быть продуктивным.

    «Самые продуктивные люди, которых я знаю, не читают эти книги, они не смотрят эти видео, они не пробуют новое приложение каждый месяц», — написал Джеймс Беделл в сообщении на Medium.«Они слишком заняты своими делами, чтобы читать о том, как все делается».

    Это моя мантра:

    Я с гордостью говорю: «Я пристрастился к продуктивности — я хочу быть зависимым от продуктивности — продуктивность — это моя жизнь и моя миссия — и я также хочу найти лучший способ вести за собой других. через продуктивность к лучшему.

    Но в большинстве случаев продуктивность — это опустить голову и работать, пока работа не будет сделана ». –Джон Рэмптон

    Зависимость от производительности реальна

    Dr.Сандра Чапман, директор Центра здоровья мозга в Далласе Техасского университета, отмечает, что мозг может пристраститься к продуктивности так же, как и к более распространенным источникам зависимости, таким как наркотики, азартные игры, еда и покупки.

    «Человек может жаждать признания своей работы или повышения зарплаты», — сказал Чепмен Би-би-си. «Проблема в том, что, как и все зависимости, со временем человеку нужно все больше и больше, чтобы быть удовлетворенным, и тогда это начинает работать против вас.Симптомы отмены включают повышенное беспокойство, депрессию и страх ».

    Несмотря на пагубные последствия, зависимость рассматривается некоторыми экспертами как заболевание мозга, которое влияет на систему вознаграждения мозга и заканчивается компульсивным поведением. Тем не менее, общество склонно поощрять производительность — или, по крайней мере, относиться к ней положительно. В результате это еще больше усугубляет проблему.

    «Это хорошо: чем больше работаешь, тем лучше», — добавляет Чепмен. «Многие люди не осознают, какой вред это причиняет до тех пор, пока не разводится и семья не распадается, или о том, какой урон это наносит психическому здоровью.

    Из-за периодических отрицательных проблем с производительностью неудивительно, что это считается «смешанной зависимостью».

    «Трудоголик может зарабатывать много денег, точно так же, как наркоман от физических упражнений в хорошей форме, — объясняет доктор Марк Гриффитс, выдающийся профессор поведенческой зависимости в Университете Ноттингем Трент. «Но суть любой зависимости в том, что в долгосрочной перспективе пагубные последствия перевешивают любые краткосрочные выгоды».

    «Может быть начальный период, когда человек, у которого развивается рабочая зависимость, более продуктивен, чем тот, кто не зависим от работы, но он дойдет до точки, когда он перестанет быть продуктивным, а его здоровье и отношения затронуты », — пишет Гриффитс в« Психологии сегодня ».«Это может произойти через год или больше, но если человек ничего не предпримет, он может иметь серьезные последствия для здоровья».

    «Например, я предположил, что последствия трудовой зависимости могут быть переклассифицированы как нечто иное: если кто-то в конечном итоге умирает от сердечного приступа, связанного с работой, это не обязательно рассматривается как имеющее какое-либо отношение к зависимости как таковой. — это может быть связано с чем-то вроде выгорания », — добавляет он.

    Есть три «разных типа экстремальной производительности»

    Сирил Пейпион, сиднейский эксперт по производительности, наблюдал высокую производительность среди клиентов как в крупных, так и в средних компаниях.«Большинство людей, которые приходят ко мне, очень успешны и успешны. Но часто слово, которое они используют для описания своего стиля работы, звучит как «неустойчивый», и им нужна помощь, чтобы вернуть его в нужное русло ».

    Изменяя их рабочие привычки, Peupion помогает командам и отдельным сотрудникам повышать их производительность и обеспечивать соответствие их усилий всеобъемлющей стратегии бизнеса, а не сосредотачиваться на работе как средстве достижения цели. В своей классификации он выделил три типа экстремальной продуктивности: одержимость эффективностью, эгоистичная продуктивность и зацикленность на количестве.

    Эффективность навязчивая. «Их столы очень аккуратные, а ручки, вероятно, имеют цветовую маркировку. Они — хозяева «нулевого почтового ящика». Но они упустили из виду общую картину и не знают разницы между эффективностью и действенностью ».

    Эгоистично продуктивный. «Они настолько сосредоточены на своем собственном мире, что, если их просят сделать что-то вне его, им это неинтересно. Они действительно имеют в виду общую картину, но она слишком много о них ».

    Одержимые количеством.»Они думают; «Чем больше писем я отвечаю, чем больше встреч посещаю, тем больше делаю, тем выше моя производительность». В результате они сталкиваются с реальным риском выгорания ».

    Peupion считает, что люди, «помешанные на количестве», являются наиболее распространенным типом, «потому что широко распространено мнение, что« больше »означает« лучше »в работе».

    Предупреждающие признаки зависимости от производительности

    Вот несколько вопросов, которые вы должны задать себе, если вы думаете, что можете поддаться зависимости от производительности.В конце концов, большинство из нас не осознает этого, пока не станет слишком поздно.

    • Можете ли вы сказать, когда вы «зря теряете» время? Если да, чувствовали ли вы когда-нибудь себя виноватым?
    • Играют ли технологии большую роль в оптимизации вашего тайм-менеджмента?
    • Вы говорите о том, насколько вы заняты большую часть времени? По вашему мнению, толкаться лучше, чем делать меньше?
    • Как вы относитесь к своему почтовому ящику? Вы постоянно его проверяете или получаете фантомные уведомления?
    • Чувствуете ли вы себя виноватым, когда вы отмечаете только один пункт из своего списка?
    • Мешает ли вам спать стресс на работе?
    • Вы откладывали что-то, например, отпуск или побочный проект, потому что вы «слишком забиты»?

    Первый шаг к тому, чтобы избавиться от одержимости продуктивностью, — это признать ее.Если вы ответили «да» на любой из вышеперечисленных вопросов, то пора составить план, как преодолеть свою зависимость от продуктивности.

    Преодоление зависимости от производительности

    К счастью, есть способы обуздать зависимость от производительности. И вот 9 таких способов достичь этой цели.

    1. Установите пределы

    То, что вы «подсели» на продуктивность, не означает, что вы должны полностью от нее воздерживаться. Вместо этого вам нужно установить границы.

    Например, существует множество удивительных подкастов по продуктивности.Но это не значит, что вы должны слушать их все в течение дня. Вместо этого вы можете послушать один или два подкаста, например «Подкаст о продуктивности» или «Перед завтраком», во время поездки на работу. И это будет ваше единственное время дня, чтобы улучшить свою продуктивность.

    2. Создайте список того, что не нужно делать

    По сути, идея списка того, что не нужно делать, состоит в том, чтобы исключить необходимость практиковать самодисциплину. Избавление от малоценных задач и вредных привычек позволит вам сосредоточиться на том, чем вы действительно хотите заниматься, вместо того, чтобы взвешивать все за и против или сокращать запросы времени.Что еще более важно, это избавляет вас от чувства вины за то, что вы не вычеркнули все из нереалистичного списка дел.

    3. Будьте уязвимыми

    Под этим я подразумеваю признание того, где вы могли бы улучшить. Например, если вы новичок в удаленной работе и испытываете трудности с этим, вам следует сосредоточиться только на темах в этой области. Предлагается, как создать рабочее место дома, не отвлекаясь, когда дети не в школе, или как улучшить удаленное общение и сотрудничество с другими.

    4. Понять, почему вы откладываете на потом

    Часто мы откладываем дела на потом, чтобы свести к минимуму негативные эмоции, такие как скука или стресс. В других случаях причиной может быть усвоенная черта, недооценка времени, необходимого для выполнения чего-либо, или предвзятое отношение к задаче.

    Независимо от точной причины, мы в конечном итоге делаем занятую работу, просматриваем социальные сети или просто смотрим еще одну серию нашего любимого сериала. И хотя мы знаем, что это не к лучшему, мы делаем то, что заставляет нас чувствовать себя лучше, чем работа, которую мы должны делать, чтобы восстановить свое настроение.

    Есть много способов преодолеть прокрастинацию. Но первый шаг — это знать об этом, чтобы вы могли действовать. Например, если вы боитесь сложной задачи, не просто смотрите Netflix. Вместо этого лучше откладывайте на потом, например, отвечая на телефонный звонок или работая над презентацией для клиента.

    5. Не будьте подражателем

    Давайте будем краткими и милыми. Когда вы найдете приложение или методику повышения производительности, которые вам подходят, придерживайтесь их.

    Это не значит, что вы не можете вносить коррективы по ходу дела или пробовать новые инструменты или хитрости.Однако главный вывод должен заключаться в том, что то, что кто-то клянется Техникой Помидора, не означает, что она вам подходит.

    6. Меньше говори «да»

    Ваша философия должна быть меньше, да лучше.

    Это означает, что загружайте только те приложения, которые вы действительно используете и хотите сохранить (после того, как опробуете их), и удаляйте те, которые вы не используете. Например, вы сейчас читаете книгу о продуктивности? Не покупайте следующую книгу, пока не дочитаете ту, которую сейчас читаете (или не позволяйте себе выбросить книгу, которая вам не приносит никакой пользы).- а если вы действительно хотите закончить книгу быстрее, слушайте книгу по дороге на работу и обратно.

    У вас уже есть планы на эти выходные? Не устраивайте вечеринку по случаю дня рождения. А если у вас забронирован день, отклоните запрос на встречу в последний момент.

    7. Перестаньте сосредотачиваться на том, что будет дальше

    «В эпоху, когда покупка вещей из-за границы — это всего лишь один щелчок, а разговор с другим человеком — одно движение вправо, приобретение новых предметов или впечатлений может вызывать привыкание, как и все остальное», — пишет Патрик. Банки для Лайфхака.

    «Это не обязательно должны быть вы», — добавляет он. «Вы можете остановить добавление к« следующему », начиная с сегодняшнего дня». В конце концов, «всегда будет что-то еще, если вы не примете сознательного решения, чтобы восстановить свою жизнь и быть главным».

    • Подумайте о своем нынешнем образе жизни и о человеке, на котором вы находитесь, чтобы понять, что вас не устраивает.
    • Ставя перед собой четкие цели на будущее, вы сможете преодолеть свою зависимость.
    • Ставьте перед собой реалистичные цели.
    • Чтобы бороться с зависимостью, вы должны знать, что происходит вокруг вас, а также в вашей голове в любой момент времени.
    • Не проводите время с людьми, которые ведут нездоровый образ жизни.
    • Возьмите на себя ответственность.
    • Ведите дневник и записывайте, что вы хотите преодолеть.
    • Цените, что больше не зависите от того, что будет дальше.

    8. Упростите

    Каждый день выбирайте одну приоритетную задачу.Вот и все. Пока вы концентрируетесь на одной задаче за раз, вы с меньшей вероятностью отвлечетесь или будете перегружены бесконечным списком задач. Простая мантра, которой следует придерживаться: работайте умнее, а не усерднее.

    То же самое и с инструментами и инструментами повышения производительности. Ведение журнала пули — отличный пример. К сожалению, для многих пулевой журнал отнимает больше времени и утомляет, чем традиционный планировщик.

    9. Научитесь расслабляться

    «Конечно, нам иногда нужно производить, особенно если мы должны оплачивать счета, но запрещать одержимость производительностью вредно для здоровья», — пишет Лео Бабаута.«Когда вы не можете работать продуктивно, расслабьтесь». Не беспокойтесь о сверхэффективности. И не ругайте себя за то, чтобы повеселиться.

    «Но что, если вы не можете мотивировать себя… когда-либо?» он спрашивает. «Конечно, это может быть проблемой. Но если вы расслабитесь и получите удовольствие, вы станете счастливее ».

    «И если вы работаете, когда вы взволнованы, над вещами, которые вам нравятся, и создаете удивительные вещи, это мотивация», — заявляет Лео. «Не заставляйте себя работать, когда вы не хотите, над вещами, над которыми вы не хотите работать — мотивация — это делать то, что вам нравится, когда вы взволнованы.”

    Но как именно можно расслабиться? Вот несколько советов от Лео;

    • Проведите 5 минут на прогулке на улице и подышите свежим воздухом.
    • Дайте себе больше времени для выполнения дел. Меньше спешки — меньше стресса.
    • Если есть возможность, выходите после работы на улицу, чтобы насладиться природой.
    • Играй как ребенок. Даже лучше? Играйте со своими детьми. И, повеселитесь на работе — возможно, попробуйте геймификацию.
    • Возьмите выходной, отдохните и займитесь чем-нибудь, не связанным с работой.
    • Дайте себе час отдыха. Постарайтесь в это время не работать продуктивно. Просто расслабься.
    • Вам следует работать с увлекательным человеком. Сделайте свой проект увлекательным.
    • Не работаю по вечерам. Шутки в сторону.
    • Посетите массажиста.
    • Просто дыши.

    «Шаг за шагом научитесь расслабляться», — предлагает он. «Узнай, что продуктивность — это еще не все». В связи с этим утверждением, извини, Лео, я говорю, что продуктивность — это еще не все — это единственное.Однако, если вы не можете расслабиться, расслабиться, заняться чем-то интересным и заниматься жизненно важной частью своей жизни — у вас все получится, — вы действительно это сделаете.

    Создавать и продвигаться вперед — это здорово — просто помните, что это не означает, что каждую минуту нужно тратить на работу или одержимость проблемами производительности. Вместо этого потратьте свое время на значимую, результативную работу, займитесь ею, сконцентрируйтесь, много времени уделите, а затем расслабьтесь.

    Вы зависим от производительности? был первоначально опубликован в календаре Джоном Рэмптоном.

    Автор фотографии: Кристина @ wocintechchat.com через unsplash.com

    Как научиться управлять людьми

    Если вы управляете бизнесом и не слышали о книге эксперта по лидерству Уоррена Бенниса «Управление людьми похоже на пастушие кошки», вы наверняка знакомы с этой концепцией. Эксперт по менеджменту Санджай Мурти отмечает, что многие новые менеджеры часто не верят в способности других людей и стараются делать всю работу самостоятельно. Он предупреждает, что эта тенденция может иметь катастрофические последствия в долгосрочной перспективе.Управление людьми может показаться искусством, а не наукой, но вы можете узнать, как получить максимальную отдачу от своих сотрудников.

    Прочтите «Новое искусство управления людьми». Когда эксперт по менеджменту Кэтрин Карр из Объединенного космического альянса выступила с презентацией для НАСА его учебного мероприятия Project Management Challenge 2010, она обратилась к этой книге Тони Алессандры и Филиппа Хансакера. Если книга, в которой рассматриваются способы выявления, понимания и связи с различными типами сотрудников, может помочь одной из самых продвинутых организаций в мире научиться управлять своими людьми, она может помочь и вашему бизнесу.

    Компьютеризуйте свой отдел кадров. Программное обеспечение для управления может помочь вам быть в курсе ваших сотрудников и задач. Организация по наставничеству в сфере бизнеса SCORE, ранее бывшая Службой поддержки вышедших на пенсию руководителей, рекомендует программное обеспечение HRTools для управления персоналом. HRTools предоставляет набор приложений, которые можно использовать для создания описаний должностей, обзоров производительности и справочников сотрудников, а также инструменты, которые помогут вам изучить ценные методы коучинга.

    Пройдите семинар.Американская ассоциация менеджмента предлагает обучение в классе, онлайн и на месте, чтобы помочь вам научиться управлять людьми. Доступны семинары с такими названиями, как «Успешное управление людьми», «Голос лидерства: как лидеры вдохновляют, влияют и достигают результатов» и «Развитие лидерских качеств».

    Распечатайте напоминания. Как владелец бизнеса, у вас много дел, поэтому легко отвлечься и забыть то, что вы узнали. Когда вы решаете проблемы сотрудников на лету, важно иметь доступный справочник.Лучшие советы SCORE по лидерству, размещенные на сайте enterprise.com, охватывают весь диапазон: от советов по практическому лидерству и воспитанию уверенных сотрудников до «знать, когда вы устареете» и даже «управлять собой». Распечатайте их и держите под рукой на тот случай, когда они вам неизбежно понадобятся.

    Управление людьми может быть сложной задачей, но если вы организованы и делаете домашнее задание, вы можете тратить меньше времени на решение проблем сотрудников и больше — на зарабатывание денег.

    Хотите добиться успеха? Узнайте, как управлять.

    Мнения, выраженные предпринимателями участников, являются их собственными.

    Нет ничего более раздражающего, чем менеджер, который не умеет управлять. Если вы думаете, что это к вам не относится, подумайте еще раз. Если вы предприниматель, то нравится вам это или нет, но вы менеджер. И очень велика вероятность, что вы понятия не имеете, что делаете.

    Shutterstock

    Это звучит резко, я знаю. Но это не делает его менее правдивым.Кроме того, мы все время от времени подходили под это описание. Давайте посмотрим правде в глаза; никто не рождается, умея управлять. И почти все мы учимся на работе, особенно предприниматели и владельцы малого бизнеса.

    Если вы не уверены, что вы менеджер, спросите себя: отвечаете ли вы за людей, капитальные ресурсы, расходы, финансы или бухгалтерский учет, расчет заработной платы, закупки, маркетинг, продажи, обслуживание клиентов, разработку продуктов или услуги, ИТ или веб-разработка?

    Если вы ответили утвердительно, значит, вы менеджер.А если вы владеете собственной компанией, даже если вы в ней единственный, скорее всего, вы несете ответственность за все эти функции. Вы носите много шляп и принимаете множество решений. Итак, угадайте, что? Ты менеджер. Вот что делают менеджеры.

    Связанные: Секрет расстановки приоритетов вашего времени

    И если вы думаете, что вы единственный, кто летает вслепую, подумайте еще раз. Вы будете удивлены, насколько плохо управляет большинство менеджеров, даже в корпоративном мире, где им следует знать лучше.Возьмите это сообщение, которое я получил на днях от моего старого друга:

    «Я спорю с моим генеральным директором. Я верю, что могу работать с людьми и улучшать их, но он подталкивает меня отпустить их. В конце концов, я последую его пожеланиям. Я слишком мягкий? »

    Теперь я должен вам сказать, что эти двое — мой друг и его босс — менеджеры высокотехнологичной компании с оборотом 1 миллиард долларов, и они не соответствуют двум основным принципам управления:

    1. Возьмите на себя ответственность за свои функции. Если у вас есть титул, ответственность и оплата, тогда управляйте. Собери это. «Да, ты слишком мягкий, — сказал я своему другу, — но для того, чтобы уступить. Тебе следует делать то, что ты считаешь правильным. Кроме того, это единственный способ узнать, верное ли ваше мнение ».

    2. Не контролируйте своих менеджеров на микроуровне. Точно так же генеральный менеджер этого парня не должен заставлять его идти против его здравого смысла. Если вы собираетесь это сделать, тогда зачем делать этого парня менеджером? Если, конечно, вам не нужна марионетка, потому что, если вы так и поступите, вы получите именно это.

    Связано: подводные камни персонального брендинга

    Видите ли, если вы балуете своих людей и не позволяете им добиваться успеха или неудач по их собственным достоинствам, они никогда ничему не научатся, не обретут уверенность в себе или не вырастут как менеджеры. Неудивительно, что у моего друга не хватает смелости противостоять своему боссу и придерживаться его оружия.

    Это классический цикл обратной связи с дисфункциональным менеджментом. Чем дольше вы это делаете, тем более укоренившимся становится ваше поведение. И я уверен, что это происходит не только из-за этого конкретного типа решения.Вероятно, у этих двоих общая динамика.

    К сожалению, подобное происходит каждый день в корпоративной Америке, от линейных менеджеров и менеджеров среднего звена до руководителей высшего звена. Это затрагивает всех заинтересованных лиц компании, от сотрудников и клиентов до акционеров. И чем выше он поднимется, тем больше шансов, что компания потерпит неудачу.

    Больше всего раздражает то, что у этих ребят были годы, если не десятилетия, на то, чтобы развить эффективные управленческие навыки. Тем не менее, они все еще не могут обойтись без бобов.Можете ли вы представить, насколько сложнее это сделать для предпринимателей и владельцев малого бизнеса, у которых никогда не было возможности научиться управлять?

    Суть в следующем: в течение своей деловой жизни вы будете принимать тысячи важных управленческих решений, и чем больше вы будете делать правильно, тем выше ваши шансы на успех. Если вы хотите попасть куда-нибудь в этом мире, особенно в одиночку, вы не попадете туда, если будете летать вслепую.

    Узнайте, как управлять.И не спрашивайте как. Если вы не можете этого понять, то, вероятно, вы не управленческий материал. И я серьезно сомневаюсь, что из вас тоже получится очень хороший предприниматель.

    Связанные: 7 способов оскорбить важных людей

    14 советов по управлению людьми на работе

    Развитие ваших управленческих навыков — важная часть демонстрации потенциала на рабочем месте и помощи вашей команде в успешном достижении целей. Даже если вы не работаете напрямую в роли менеджера, от вас все равно можно ожидать, что вы будете руководить своей командой и управлять их работой над совместными проектами.Убедиться, что каждый участник проекта хорошо работает вместе как команда и эффективно выполняет задачи, может быть сложной задачей, но есть несколько проверенных временем стратегий, которые вы можете использовать, чтобы улучшить свои методы управления при работе с другими.

    В этой статье мы описываем характеристики эффективного менеджера и даем подробные советы по управлению и руководству вашей командой на рабочем месте для достижения успеха.

    Что делает хорошего менеджера на рабочем месте?

    Чтобы управлять другими, вам в первую очередь необходимо стремиться к совершенствованию и развитию своих лидерских навыков и характеристик.Хорошие менеджеры могут адаптировать свой стиль лидерства к различным личностям на рабочем месте, используя обратную связь из своего окружения для достижения целей. Для эффективного управления другими людьми необходимо определить, что мотивирует разных людей, и найти способы подчеркнуть эти мотивирующие факторы в разных ситуациях. Это также включает в себя посредничество между членами команды и использование методов решения проблем для создания продуктивной среды.

    Подробнее: Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

    14 советов по управлению людьми на работе

    Независимо от того, занимаетесь ли вы руководящей позицией впервые или являетесь опытным менеджером, вы всегда можете попробуйте новые методы, чтобы отточить свой стиль управления.Эффективное управление людьми может помочь вам уложиться в сроки компании, укрепить дух товарищества и определить возможности для роста в вашей команде. Воспользуйтесь этими советами, чтобы улучшить свои навыки управления персоналом на рабочем месте для достижения командных целей:

    Сначала управляйте своей рабочей нагрузкой

    Прежде чем вы сможете управлять успехом других, вам сначала нужно позаботиться о себе. Сделайте свой собственный график приоритетом и берегите свое время, выделяя каждый день блок времени, который вы посвящаете выполнению своей работы без перерывов.Энергичные менеджеры могут совершить ошибку, слишком много внимания уделяя своей команде и, в конечном итоге, испытают выгорание, что делает их менее эффективным менеджером. Как только вы почувствуете уверенность в своей работе, вы сможете быть более внимательными и сосредоточенными на своей команде, когда вы им понадобитесь.

    Связано: Навыки самоуправления: определение и примеры

    Познакомьтесь со своей командой

    Первым шагом к эффективному управлению является понимание людей, которыми вы управляете.В зависимости от типа личности люди по-разному реагируют на разные стили лидерства. Некоторым людям требуется практическое управление, в то время как другие преуспевают, когда им дают свободу и гибкость. Сильные лидеры могут корректировать свои методы управления в зависимости от того, с кем они работают, развивая индивидуальный потенциал каждого члена команды с индивидуальным вниманием.

    Знакомство с вашей командой включает в себя изучение того, что их вдохновляет, процессов, которые они используют для завершения своей работы, факторов окружающей среды, которые мешают или поддерживают их работу, а также уровня знаний и навыков, которые они привносят на рабочее место.Знание того, как кто-то работает лучше всего, и оценка его компетентности в различных областях может помочь вам эффективно распределять задачи и решать проблемы наиболее продуктивным образом без снижения морального духа. Вы можете начать узнавать о своей команде, используя в разговоре навыки активного слушания.

    Делегируйте задачи

    Научившись доверять другим ключевые задачи, вы можете сосредоточиться на высокоуровневых управленческих обязанностях, а не на микроуправлении каждой ответственностью в проекте. Как только вы узнаете о сильных и слабых сторонах, опыте и навыках каждого члена команды, вы сможете точно делегировать задания тем людям, которые с большой вероятностью выполнят их хорошо в установленные сроки.Делегирование задач включает в себя определение четких ожиданий с каждым человеком и обеспечение того, чтобы он был уверен в своей способности завершить свою часть проекта. Делегируя обязанности другим, вы демонстрируете доверие к их способностям и помогаете им почувствовать себя причастными к результатам проекта.

    Подробнее: Стратегии делегирования для рабочего места

    Возьмите под контроль общение

    Вместо того, чтобы ждать, пока члены вашей команды свяжутся с вами с вопросами, обновлениями и проблемами, проявите инициативу при общении с другими.Когда вы впервые приступаете к своей управленческой роли, будь то официальная или неофициальная, объясните, как члены команды должны общаться с вами и друг с другом. Определите основные каналы связи, такие как серверы электронной почты или чата, чтобы все понимали, какие шаги предпринять, если они столкнутся с проблемой. Обратитесь к своей команде как в группе, так и индивидуально, чтобы следить за их успехами и поощрять открытое общение как средство решения проблем.

    Определите четкие рабочие процессы

    Определите, какую роль каждый член команды играет в завершении проекта, и наметьте процессы рабочего процесса, которые вы планируете использовать.Четкое понимание каждой отдельной роли и того, как она влияет на проект в целом, дает вам более осознанное представление о том, чего вы можете ожидать от каждого человека. Это также позволяет вам разработать разумный график, которого сотрудники могут придерживаться. Управление сотрудниками без понимания рабочего процесса проекта может привести к путанице и задержкам, что помешает вам эффективно определить причину любых возникающих проблем.

    Развивайте четкие цели

    Ставьте цели в команде и индивидуально, чтобы направлять свои управленческие усилия.Постановка целей в начале проекта дает вам ориентир как лидера и позволяет каждому сосредоточить внимание на том, как их поведение влияет на успех проекта или инициативы. Запишите каждую цель, чтобы у вас был документ, на который можно ссылаться при оценке успеха проекта по ключевым критериям. Обсудите со своей командой шаги, которые необходимо предпринять каждому для достижения своих целей, предоставив каждому возможность задавать вопросы и вносить предложения о стратегиях достижения или превышения командных целей.

    Рассмотрите возможность использования метода SMART при создании целей, чтобы у вас было четкое представление о том, успешно ли ваша команда достигла своих целей или нет. SMART означает конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и основанный на времени. Это означает, что каждая поставленная вами цель должна иметь четкие руководящие принципы и способ фиксировать прогресс по расписанию. Целями, которые вписываются в структуру SMART, легко управлять, потому что они созданы с учетом уникального положения каждого члена команды и предоставляют показатели, обеспечивающие подотчетность каждого.

    Демонстрируйте последовательное лидерство

    Укрепление доверия со своей командой — важная часть хорошего менеджера. Один из лучших способов показать, что вы заслуживаете доверия и заслуживаете уважения со стороны других, — это быть последовательным в своем поведении. Когда вы говорите, что собираетесь что-то сделать, всегда выполняйте. Несмотря на то, что вы должны индивидуализировать свои методы управления для каждого человека, вам также необходимо придерживаться одинаковых стандартов поведения, чтобы не проявлять фаворитизм.Последовательное и надежное завершение работы показывает вашей команде, что они могут доверять вам в честности и равноправии со всеми, кто работает над проектом.

    Обеспечьте положительное подкрепление

    Положительное подкрепление — это высокоэффективный метод управления, при котором вы вознаграждаете людей, демонстрирующих превосходство на рабочем месте. Говорите громко, когда вы замечаете, что кто-то выполняет качественную работу, и поощряйте членов команды праздновать успех друг друга. Вы можете распознать отличную работу по простой словесной похвале или по структурированной системе вознаграждений, в зависимости от того, что больше всего мотивирует вашу команду.Найдите что-то положительное в каждом члене вашей команды, чтобы подчеркнуть его, чтобы вы могли узнать лучших исполнителей и побудить других быть более уверенными по мере того, как они развивают свои навыки.

    Дайте честный отзыв

    Хорошие менеджеры могут быть тактичными и прямыми со своей командой, когда хвалят и конструктивно критикуют. Чтобы получить максимальную отдачу от других, вы должны быть в состоянии честно рассказывать об их сильных и слабых сторонах, определять, когда их работа не соответствует стандартам, и вырабатывать стратегии по улучшению.Ваши отзывы должны быть честными, но не обескураживающими, чтобы неудачи можно было использовать как возможности для роста, а не как моменты деморализации.

    Активно разрешайте конфликты

    Хотя ваши профессиональные отношения с каждым членом вашей команды являются важной частью управления, вам также необходимо знать, как члены команды взаимодействуют друг с другом. Межличностные или профессиональные конфликты между членами команды могут замедлить производство и вызвать недопонимание во всей команде.Если вы заметили конфликт, примите меры для его урегулирования и активного разрешения, прежде чем он станет серьезной проблемой, влияющей на рабочий процесс.

    Связано: 4 уровня конфликтов и советы по управлению ими

    Спросите мнение

    Так же, как для вас важно дать четкую конструктивную обратную связь своей команде, вам также важно искать обратная связь о ваших управленческих навыках. Дайте вашей команде возможность поделиться своим опытом и предложить предложения о том, как вы можете стать лучшим менеджером и оказать поддержку, необходимую для достижения успеха.Когда вы получаете отзывы от своей команды, поблагодарите их за их мысли и серьезно подумайте, как вы могли бы решить поднятую ими проблему.

    Рассмотрите возможность использования анонимного канала, чтобы каждый мог поделиться своими честными мыслями, не опасаясь неловкости и возмездия, особенно если у вас есть старшинство над членами вашей команды. Их отзывы могут помочь вам настроить отдельные рабочие нагрузки, чтобы предотвратить выгорание, изменить бесполезные политики компании или реорганизовать рабочий процесс для повышения производительности.

    Обеспечьте гибкость

    Создайте культуру взаимного уважения, проявляя гибкость в том, как члены команды выполняют свои обязанности. Предоставление людям свободы в таких областях, как дресс-код или то, как они украшают свое личное пространство, может помочь им больше получать удовольствие от своей работы и стать более продуктивными. Помогите своей команде получить удовольствие от рабочей среды, поощряя ее настраивать свой рабочий процесс. Когда люди чувствуют, что кто-то на руководящей должности заботится об их благополучии как личности, они с большей вероятностью примут направление и выполнят свою лучшую работу.

    Соответствуйте собственным ожиданиям

    Подавайте пример и покажите своей команде, что вы придерживаетесь тех же стандартов, которых ожидаете от них. Даже если у вас больше гибкости в своей рабочей нагрузке в качестве менеджера, важно показать, что вы командный игрок, соблюдая те же сроки и ожидания, которые вы устанавливаете для остальной части своей команды. Сообщите другим о шагах, которые вы предпринимаете для выполнения своей роли в проекте, чтобы продемонстрировать, что вы лично заинтересованы в успехе команды.Эффективные менеджеры не только последовательно относятся к членам своей команды, но и управляют своим поведением, исходя из тех же справедливых ожиданий.

    Организуйте частые проверки

    Запланируйте регулярные групповые и индивидуальные встречи, чтобы оценить прогресс каждого человека, которым вы управляете. У высокоэффективных сотрудников могут возникнуть проблемы с озвучиванием, когда они перегружены, поэтому важно проявить инициативу в качестве лидера, чтобы спросить об их рабочей нагрузке и любых проблемах, с которыми они могли столкнуться.Ведите журнал того, что вы обсуждаете во время каждой регистрации, чтобы вы могли определить общие проблемы или долгосрочные модели, требующие особого внимания на организационном или процедурном уровне.

    Управление, чтобы учиться: использование процесса управления A3

    Получатель премии Shingo в области исследований и профессиональных публикаций

    «Как учиться» , ветеран Toyota Джон Шук, раскрывает мысли, лежащие в основе процесса управления A3, лежащего в основе бережливого управления и лидерства.Созданная как диалог между менеджером и его боссом, книга объясняет, как «мышление А3» помогает менеджерам и руководителям выявлять, формулировать и решать проблемы и вызовы. Шук называет этот подход A3 «ключом ко всей системе развития талантов и постоянного углубления знаний и возможностей Toyota».

    Отчет формата A3 — это новаторская практика Toyota, позволяющая записать проблему, ее анализ, корректирующие действия и план действий на одном листе бумаги формата A3 большого размера. (Бумага формата А3 — это международный термин, обозначающий большой лист бумаги, примерно эквивалентный листу таблоидов размером 11 на 17 дюймов.)

    «Процесс A3 стандартизирует методологию инноваций, планирования, решения проблем и построения фундаментальных структур для обмена более широкой и глубокой формой мышления, которая обеспечивает организационное обучение, глубоко укоренившееся в самой работе», — говорит Шук.

    Уникальный макет книги помещает мысли бережливого менеджера, изо всех сил пытающегося применить процесс А3 к ключевому проекту, на одной стороне страницы и зондирующие вопросы босса, который его координирует, на другой стороне.В результате читатели узнают, как написать мощный А3, одновременно узнав, почему этот метод лежит в основе бережливого управления и бережливого лидерства.

    Кто получает выгоду

    Руководители и менеджеры на всех уровнях организации извлекут пользу из книги. A3 может использоваться везде, где есть потребность в совместной работе людей, чтобы прояснить проблему или предложение, а затем создать набор реалистичных и эффективных контрмер. A3s могут быть подготовлены отдельными лицами, группами или любым лидером и его или ее отчетом.

    Загрузки раздела:


    Читатели узнают базовый образ мышления, который превращает все виды деятельности в учебные мероприятия на каждом уровне организации, будь то стандартизованная работа и кайдзен на индивидуальном уровне, системный кайдзен на управленческом уровне или фундаментальные стратегические решения на корпоративном уровне. уровень.

    — Джим Вомак, основатель и старший советник LEI

    Издатель: Lean Enterprise Institute, Inc.

    ISBN-13: 9781934109205

    ISBN-10: 1934109207

    Артикул: 9205

    Дата публикации: 06 октября 2008 г.

    Количество страниц: 138

    Вес: 1,38 фунта × 0,5000

    Размеры: 10,0002 в

    Только вошедшие в систему клиенты, которые приобрели этот продукт, могут оставлять отзывы.

    навыков управления командой — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

    Итак, вы только что получили новую работу менеджером.Поздравляю! Или, может быть, вам только что дали задание собрать новую команду. Какой вызов!

    В любом случае, существует ли уже ваша команда или вы обязаны ее создать, что вы будете делать дальше?

    В этой статье рассматриваются некоторые ключевые вещи, которые должны делать менеджеры команд, если их команда хочет процветать и преуспевать. Они варьируются от выбора правильных людей и решения, кто чем занимается, до общения с людьми, развития и мотивации. Он также охватывает некоторые из наиболее распространенных ошибок, которых следует избегать.

    © iStockphoto
    mbbirdy

    Соберите команду вместе, используя свои управленческие навыки.

    Первые дела в первую очередь

    Но перед этим пригодятся некоторые определения. Что такое менеджмент? И чем он отличается от лидерства?

    Хорошей отправной точкой является цитата Уоррена Дж. Бенниса о том, что «лидеры — это люди, которые делают правильные вещи; менеджеры — это люди, которые делают все правильно». Лидерство включает в себя создание убедительного видения будущего, передачу этого видения и помощь людям в его понимании и приверженности.С другой стороны, менеджеры несут ответственность за то, чтобы видение реализовывалось эффективно и успешно.

    Конечно, эти две роли пересекаются — и для полной эффективности вам необходимо выполнять обе роли. Однако в этой статье основное внимание уделяется конкретным навыкам и обязанностям менеджеров, а также доступным им инструментам. В конце концов, нет никакого смысла побуждать людей работать над фантастическим видением будущего, только чтобы потерпеть неудачу, когда дело доходит до реализации.

    Важность делегирования

    Высшим приоритетом для менеджеров команд является делегирование . Независимо от того, насколько вы квалифицированы, вы можете добиться многого, работая самостоятельно. Имея за спиной команду, вы можете достичь гораздо большего: вот почему так важно эффективно делегировать полномочия!

    Успешное делегирование начинается с сопоставления людей и задач, поэтому сначала вам нужно объяснить, какова роль и цели вашей команды. Хороший способ сделать это — составить устав команды. , в котором излагается цель команды и то, как она будет работать.Это не только поможет вашей команде отлично стартовать, но и поможет вернуть команду в нужное русло, если она отклоняется от курса.

    Только тогда вы сможете подумать о навыках, опыте и компетенциях в вашей команде и начать подбирать людей для задач. Прочтите нашу статью о распределении задач чтобы узнать больше о том, как это сделать, и узнать, как справляться с реальными проблемами, такими как устранение пробелов между наборами навыков членов команды.

    Мотивация вашей команды

    Еще одна ключевая обязанность менеджера — мотивировать членов команды.

    Наша статья о теории X и теории Y объясняет два очень разных подхода к мотивации, которые зависят от фундаментальных предположений, которые вы делаете о людях, которые на вас работают. Если вы верите, что они по своей природе ленивы, вы верите в теорию X, а если вы верите, что большинство из них счастливы и готовы работать, вы склоняетесь к теории Y. Убедитесь, что вы полностью понимаете эти теории — они существенно повлияют на ваш успех в мотивации людей.

    Вы можете узнать больше о мотивации с помощью нашей викторины. Насколько хороши ваши навыки мотивации?

    Это поможет вам изучить ряд основных подходов к мотивации — теорию мотивации и гигиены Герцберга, теорию мотивации человека Макклелланда. и трехфакторная теория Сироты особенно полезны.

    Получите бесплатную рассылку новостей!

    Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

    Прочтите нашу Политику конфиденциальности

    Какой бы подход вы ни предпочли, вы также должны помнить, что разные люди имеют разные потребности, когда дело касается мотивации.Некоторые люди очень мотивированы, в то время как другие будут работать недостаточно эффективно без участия руководства. Воспользуйтесь нашей статьей о мотивации Пигмалиона чтобы понять, как управлять этими разными группами людей.

    Развитие вашей команды

    Команды состоят из людей с разными взглядами и способностями, находящихся на разных этапах своей карьеры. Некоторым может показаться, что задачи, которые вы им поручили, являются сложными, и им может потребоваться поддержка. Другие могут быть «старыми руками» в том, что они делают, и могут искать возможности для совершенствования своих навыков.В любом случае, вы обязаны развивать всех своих сотрудников.

    Ваши навыки в этом аспекте управления определят ваш долгосрочный успех как менеджера. Если вы можете помочь членам команды стать лучше в том, чем они занимаются, вы станете менеджером, на которого люди будут стремиться работать, и внесете большой вклад в свою организацию.

    Самый эффективный способ развития ваших сотрудников — это регулярная обратная связь членам вашей команды. Многие из нас нервничают, давая обратную связь, особенно если она должна быть отрицательной.Однако, если вы будете регулярно давать и получать обратную связь, производительность каждого улучшится.

    Помимо этого, наша статья «Понимание потребностей развития» поможет вам развить отдельных членов команды, чтобы они могли работать с максимальной отдачей.

    Совет:

    Если вам нужно привлечь в свою команду значительное количество новых людей, прочтите нашу статью о формировании, штурме, нормировании и выполнении чтобы узнать об этапах, которые вы можете ожидать от своей команды.Вы можете многое сделать, чтобы помочь своим людям в этом процессе!

    Общение и работа с вашей командой — и с другими

    Коммуникативные навыки необходимы для успеха практически на любой должности, но есть определенные навыки и приемы, которые вы будете использовать как менеджер больше, чем как обычный работник. Они подразделяются на две категории: общение с членами команды и общение с людьми за пределами вашей команды. Мы рассмотрим каждый по очереди.

    Общение с людьми в вашей команде

    Как руководитель группы, вы, вероятно, будете председательствовать на регулярных сессиях, а также на разовых встречах.Все виды встреч, в том числе регулярные, печально известны тем, что тратят время людей, поэтому стоит овладеть навыком проведения эффективных встреч. .

    Многие встречи включают мозговой штурм сеансы. Как менеджеру команды вам часто придется содействовать эти, так что вам нужно будет это делать. Это больше, чем просто придумывать творческие идеи, как вы делаете, когда вы просто постоянный участник такой сессии: прочитайте нашу статью чтобы узнать, как проводить сеансы мозгового штурма.Убедитесь, что вы понимаете, где они могут пойти не так, и что вы можете сделать, чтобы этого избежать.

    Активное слушание — еще один важный навык, которым должны овладеть менеджеры и другие люди. Когда вы отвечаете за это, может быть легко подумать, что вы знаете, что собираются сказать другие, или что слушание менее важно, потому что вы все равно придумали решение.

    Не попадитесь в эту ловушку. Большинство хороших менеджеров — активные слушатели: это помогает им обнаруживать проблемы на раннем этапе (пока с ними все еще легко справиться), избегать дорогостоящих недоразумений и укреплять доверие в своих командах.

    Общение с людьми за пределами вашей команды

    Ваш босс, вероятно, самый важный человек, с которым вам нужно общаться. Найдите время, чтобы полностью понять, чего ваш босс хочет от вас и вашей команды — если вы точно знаете, что ему нравится, и как он предпочитает, чтобы это доставлялось, вам будет легче получить ее одобрение.

    Не бойтесь просить своего начальника обучать или наставлять вас: обычно вы можете многому у него научиться, но он может не проявлять инициативу, предлагая это.Если вы обращаетесь к своему боссу за советом, убедитесь, что вы все обдумали, насколько это возможно. Представьте предмет, кратко изложив свои мысли, а затем скажите, где вам нужна помощь.

    Кроме того, часть вашей работы как менеджера — заботиться о своей команде и защищать ее от необоснованного давления. Изучите такие навыки, как напористость и беспроигрышные переговоры , чтобы вы могли либо отказаться от работы, либо договориться о дополнительных ресурсах.

    Другая часть вашей работы — управлять тем, как ваша команда взаимодействует с другими группами.Используйте анализ заинтересованных сторон чтобы определить группы, с которыми вам нужно иметь дело. Затем поговорите с этими людьми, чтобы узнать, чего они от вас хотят и чем они могут вам помочь.

    Управление дисциплиной

    Как бы вы ни надеялись, что вам не придется этого делать, в карьере большинства менеджеров наступает момент, когда им приходится дисциплинировать сотрудника. Дисциплина может немного отличаться от базовой обратной связи, потому что она не всегда напрямую связана с работой сотрудника.Например, вы можете дать отзыв об их поведении по телефону, но для решения проблем с хронометражом или личным уходом может потребоваться другой подход.

    Очевидные нарушения закона или политики компании легко выявить и устранить. Но как насчет других ситуаций? С одной стороны, вы не хотите казаться мелочным. С другой стороны, нельзя упускать из виду то, с чем нужно разбираться.

    Используйте эти практические правила, чтобы решить, нужно ли вам действовать. Если ответ положительный, то вам нужно договориться о времени, чтобы поговорить с сотрудником наедине.

    1. Влияет ли проблема на качество результатов, предоставляемых сотрудником клиенту (внутренняя или внешняя)?

      Графический дизайнер регулярно опаздывает на работу, хотя и остается допоздна, чтобы наверстать упущенное. Клиенты иногда разочаровываются из-за того, что не могут дозвониться до него в начале дня, особенно когда он работает в спешке.

    2. Влияет ли проблема на сплоченность команды?

      Индивидуальные дизайнеры, как правило, работают над своими собственными проектами, с небольшими встречами между членами команды дизайнеров, поэтому это не влияет на сплоченность.Однако люди замечают его непунктуальность, и другие люди начинают сбиваться с пути.

    3. Подрывает ли проблема без необходимости интересы других членов команды?

      Дизайнер, сидящий рядом с опоздавшим, недовольна тем, что ей приходится отвечать на звонки клиентов до того, как он дойдет до офиса, и не может дать четкого ответа на вопрос «Когда он будет?»

    В этой ситуации менеджер проектной группы решает поговорить с опоздавшим из-за воздействия на своего коллегу.Они согласны с тем, что приходить на работу поздно — не проблема (у него долгая дорога на работу, с интенсивным движением в пути), но что он обязательно будет приходить к 9.30 каждый день, чтобы уменьшить количество звонков, которые должен делать его коллега. поле, а также дать ей определенное время, чтобы дать клиентам. Он будет работать допоздна, чтобы наверстать время, и возьмется за задачу, которую она не любит, чтобы компенсировать лишнее общение по телефону.

    Когда вы столкнулись с потенциальной проблемой дисциплины, найдите время, чтобы собрать информацию о ситуации, решить, что вы собираетесь делать, и действовать.Проблемы с дисциплиной редко проходят сами по себе, и обычно они усугубляются, часто вызывая сильное недовольство среди других членов команды.

    Ловушки, которых следует избегать

    Есть ряд типичных ошибок, которые склонны совершать новые менеджеры. Остерегайтесь их!

    Это:

    • Думая, что вы можете положиться на имеющиеся у вас профессиональные знания и технические навыки, чтобы добиться успеха в качестве менеджера. Очень важно, чтобы вы нашли время, чтобы развить хорошие управленческие навыки и навыки работы с людьми — они могут быть важнее ваших технических навыков!
    • Неспособность регулярно консультироваться со своим начальником в ошибочной попытке показать, что вы можете справиться самостоятельно.
    • Подойти к вашему начальнику, не обдумав проблему и не подумав, как ее можно решить.
    • Позорить вашего босса или позволить ей сделать неприятный сюрприз. Следуйте правилу «никаких сюрпризов».
    • Делать все, что требует от вашего начальника защиты вас перед другими. Это может привести к тому, что ваш босс потеряет лицо перед своими коллегами и начальством, и будет выглядеть так, как будто его команда вышла из-под контроля.
    • Неспособность поговорить с вашими клиентами (внутренними или внешними) о том, чего они хотят от вас и вашей команды.
    • Использование своих полномочий ненадлежащим образом — убедитесь, что все, что вы просите людей сделать, соответствует интересам организации.

    Многие из этих моментов кажутся очевидными, однако невероятно легко сделать эти ошибки в суете повседневной управленческой жизни.

    Ключевые моменты

    Когда вы переходите от рабочего к линейному руководителю, вам необходимо развить новый набор навыков и использовать новые инструменты и методы. Это поможет вам в ключевых управленческих действиях по организации, мотивации, развитию и общению с вашей командой.

    Прежде всего, научитесь эффективно делегировать полномочия. Однако также научитесь мотивировать людей, развивать членов команды, эффективно общаться с людьми внутри и за пределами вашей команды и эффективно управлять дисциплиной.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *