Что оценивает личностные заслуги человека: Достижения в работе — личные и профессиональные — samara-history.ru

Что оценивает личностные заслуги человека: Достижения в работе — личные и профессиональные

Содержание

5 ЭФФЕКТИВНЫХ СПОСОБОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ: Вознаграждайте и поощряйте

«Ничто великое не создавалось без энтузиазма»
Ральф Уолдо Эмерсон

Как зажечь глаза у сотрудников?
Как повысить интерес к работе?
Как сократить текучесть персонала и повысить лояльность к вам (руководителю) и к компании?
Как добиться максимальных результатов от сотрудников, не прибегая к существенному увеличению фонда оплаты труда?

Как руководитель может мотивировать сотрудников на выполнение поставленных перед ними задач, чтобы цели компании достигались в срок и наилучшим образом? Этой емкой и чрезвычайно актуальной мы посвящаем цикл статей под общим названием «5 способов эффективной мотивации сотрудников».

Итак, что же вы как руководитель можете сделать для отличной работы своего коллектива?

Вознаграждайте и поощряйте лучшие результаты коллектива, конкретного человека и незамедлительно

Объединяйте общей амбициозной целью. Постоянно озвучивайте и концентрируйте внимание людей на стратегически важных целях, а не на поощрениях или наказаниях
Создайте увлекательную рабочую атмосферу
Упрощайте заоблачные цели, разбивая их на выполнимые краткосрочные задачи, и тогда люди почувствуют вкус маленьких ежедневных достижений на пути к большой победе.
Дайте людям то, в чем они нуждаются. 12 мотиваторов.

Рассмотрим по пунктам, что данные советы означают на практике.

По данным экспертов «Strategic Management Journal», эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют, в рамках того же фонда заработной платы, увеличить производительность труда более, чем на 40% и сократить незапланированную текучесть персонала.

Опросы персонала выявили, что одной из основных причин текучести кадров является субъективно ощущаемый «недостаток похвалы и признания». А среди наиболее важных потребностей сотрудников были названы:

• Ощущение, что тебя оценивают по достоинству, признают твои заслуги;
• Сознание того, что ты в курсе происходящего, владеешь полной информацией.
• Уверенность в том, что сотрудники/ руководители готовы тебя выслушать и прислушаться к тебе.

Каждый сотрудник, независимо от уровня и ранга, нуждается в ощущении собственной значимости, уверенности в том, что окружающие высоко ценят как его самого, так и его вклад в общее дело.

Важно: речь идет не о вечно хорошем настроении, похлопывании по спине, золотых значках и выплате бонусов, а о необходимости увязывать поощрение и похвалу с эффективностью работы. Кроме того, успешный руководитель должен в равной степени владеть двумя важными навыками: уметь открыто и спокойно признавать достижения сотрудников и так же спокойно и открыто говорить сотрудникам, когда их результаты далеки от ожидаемых.

Чтобы реализовать это на практике, помните: действие, которые вы вознаградили – это повторенное действие. Это означает, что поведение сотрудника, его работа и модели поведения зависят от возможных последствий. Поэтому, те действия и модели поведения сотрудника, которые руководитель вознаграждает, – это те действия и модели поведения, которые он будет повторять в будущем.

Эта система поощрений работает просто:

• Если сотрудник, сделав что-то, поймет, что последствия его работы и поведения поощряются, он будет продолжать в дальнейшем поступать таким же образом;
• Если сотрудник что-то сделает и поймет, что последствия его действий наказуемы и неприятны, он быстро перестанет использовать эти модели поведения;

• Если сотрудник что-то сделает (положительное или нет) и не увидит никаких последствий, он через какое-то время перестанет это делать.

Примеры поощрений:

• зачитывайте положительные отзывы клиентов,
• озвучивайте самые интересные идеи сотрудников, связанные с улучшением работы компании или обслуживания клиентов, и вручайте за них призы;
• отличившимся предоставьте допуск к «сундуку с подарками», в котором они могут выбрать подарок себе по вкусу: кофейную чашку, подарочный сертификат, набор ручек, купон на обед или ужин, билеты в кино, один выходной…;
• обсуждайте с людьми их цели личные и карьерные и как их достичь – это вселяет веру в свои силы.

Важно: поощрения должны быть ценными для сотрудника .

Не пытайтесь отделаться вымпелом или почетной грамотой. Это может идти как сопровождение к основному призу. Чтобы поощрение было действительно ценным для человека, необходимо знать и учитывать его интересы. Кому–то нужно несколько выходных, кто-то мечтает об абонементе в спортзал (салон красоты, бассейн …), кто-то оценит сувенир в виде престижной ручки (делового дневника, сумки для ноутбука…) или золотой значок. Общая мысль такова: изучайте потребности своих подчиненных и отталкивайтесь от них при выборе поощрений.

Выражайте личную благодарность сотруднику

Большинству людей хочется порадовать своими результатами того, на кого они работают, но многие руководители не утруждают себя сказать, что им нравится работа подчиненного. Будьте в меньшинстве: выдайте комплимент, поздравьте с отлично сделанной работой, отметьте успех сотрудника.

Форматы могут быть самые разнообразные:

• Лично напишите сотруднику записку с благодарностью за хорошо выполненную работу.
• Передайте положительный отзыв клиента тому сотруднику, благодаря которому он был получен. Положите копию письма в личное дело работника.
• Выскажите признание публично: похвалите сотрудника в окружении коллег. Важно: поощряйте успехи и достижения человека, а не самого человека.

Если ваши люди хорошо трудятся — организуйте рекламу их успехов, помогите им получить репутацию отличных работников. Поменьше упрекайте и побольше хвалите.

30 секунд на мотивацию человека

Существует очень эффективный способ с первых секунд общения расположить к себе человека, повысить его энергию и мотивацию — это «правило 30-ти секунд». В течение первых 30 секунд разговора уделите человеку все свое безраздельное внимание: найдите способ похвалить или подбодрить его, скажите что-то приятное, дайте понять, что вы его цените.

Число Лосады

Чтобы воспользоваться преимуществом признания и вознаграждения, вам стоит запомнить цифру 2,9. Десять лет исследований команд с высокой и низкой эффективностью деятельности проводилось Марселем Лосадой. Число — 2,9 – это найденное с помощью математического моделирования соотношение позитивных и негативных контактов сотрудников и менеджмента, определяющее успех для команды. Это означает, что нейтрализовать влияние одного негативного комментария, эпизода или выражения руководителя, можно при помощи примерно трех позитивных.

Если фактическое значение опустится ниже этого числа (число Лосады), эффективность деятельности компании (команды) резко падает. Если оно поднимается выше него – эффективность резко возрастает. В идеале его стоит довести до 6:1. Отмечайте успехи, высказывайтесь позитивно в шесть раз чаще, чем негативно, и успех не за горами.

Недорогие, но обдуманные подарки за важный вклад в работу команды

Не забывайте периодически поощрять отличившихся сотрудников. Предлагайте им льготы (лучший кабинет, лучших клиентов …), дарите небольшие подарки и сувениры (кофейную кружку, коробку конфет, шарик, наполненный гелием). Это всегда воспринимается подчиненными с энтузиазмом. Каждый раз, когда сотрудник будет пить кофе из этой кружки, есть шоколад, улыбаться забавному шарику или поливать растение, он вспомнит о вас как о руководителе, который ценит своих людей. Работники ценят сувенир, полученный от начальства, еще и потому что его можно показать домашним и друзьям, он будет напоминать об успехах на работе, его можно будет демонстрировать заказчикам, клиентам и коллегам. Такой подарок вспоминается через много лет после того, как его преподнесли.

Важно: Поощряя людей, делайте это максимально конкретно, не пытайтесь отделаться общими фразами.

Конкретно – это значит, что вы впечатлены:

• техникой исполнения работы
• дизайнерским решением
• усилиями, которые приложил человек ради достижения результата
• тем, что сотрудник предусмотрел все возможные детали.

Предоставьте людям возможность зарабатывать больше

Выделите премиальный фонд и свяжите его с целями и показатели, которые хотите, чтобы люди достигли (KPI-мотивация).

Один из лучших способов заставить людей стремится достигать цели компании – это денежное вознаграждение, так как первая причина, по которой люди ходят на работу – это потребность в деньгах. Способ мотивации «сделай А — получишь В» уже стал классикой менеджмента.

Оплата по результату хорошо работает, так как:

• Дает людям возможность зарабатывать больше и понимание, как это сделать.
• Скрашивает неинтересную, рутинную или сложную работу, необходимость соблюдать жесткий регламент или работать внеурочно.

Свяжите с оплатой труда финансовые и качественные, соблюдение стандартов работы в компании.

Кроме стратегически важных целей и показателей, также необходимо завязать премию на стопроцентное, четкое и беспрекословное соблюдение стандартов работы в компании. Особенно это важно для стандартов работы с клиентами на всех рабочих местах, от директора компании до уборщицы. Людям, соблюдающим стандарты, выплачивается премия. Те, кто не исполняет стандарты работы, не получают премию или даже штрафуются.

Решение о необходимости вводить штрафы принимается индивидуально. Нередко такие меры оправданы, так как есть категория людей, на исполнительность которых 10$ штрафа оказывают гораздо больший эффект, чем 100$ премии.

Связь премии с исполнением стандартов работы хорошо работает, так как фокусирует человека на соблюдении четкого алгоритма выполнения работы: делай раз, делай два… добивайся нужного результата… получай премию. Когда человеку нужно быстро, методично, без ошибок совершать заранее известные шаги, а работа скучная и не интересная – система KPI-мотивации это то, что нужно.

Свяжите с оплатой труда достижение долгосрочных целей (годовые и более).

Система мотивации по KPI должна содержать не только квартальные цели, но и годовые (минимально), а годовой бонус должен быть желательно в 1,5-2 раза выше квартального. Это нужно сделать для того, чтобы люди не мыслили только квартальным бонусом и не гнались за краткосрочными результатами, они должны заботиться о долгосрочном успехе компании.

Обеспечьте справедливость системы мотивации.

Конечно, справедливость понятие очень субъективное, но именно так (субъективно) человек ее и оценивает. Сотрудник оценивает, сколько он затрачивает сил и энергии на то, чтобы достичь того, что от него требует руководитель и что он получает взамен в сравнении с другими людьми занимающихся аналогичной деятельностью. Поэтому, справедливо — это когда другой человек с аналогичным опытом, навыками, ответственностью и объемом задач получает, так же или не намного больше.

Оплата труда должна быть адекватна рынку и загрузке человека, тогда человек может максимально сосредоточиться на работе. Когда человек получает не достаточно, его мотивация будет подорвана, не зависимо от того, что деньги не являются классическим мотиватором.
Дифференцируйте оплату труда в привязке к результатам и успехам сотрудников.

В оплате труда не должно быть уравниловки. Используйте инструмент оценки и дифференциации людей и дифференцируйте оплату труда. Если кто-то выполняет работу более качественно, быстрее, больше задач решает, выше зона ответственности, то и оплата труда должна быть выше. Это позволит удержать лучших людей, создав им лучшие условия по оплате труда.

Если вы будете платить достойным (результативным) людям выше рынка, то:

• Вы привлечете и сможете удерживать более способных, профессиональных людей.
• Закрыв (конечно, насколько это возможно) вопрос денег вы сосредоточите людей только на работе и результатах этой работы.
• Шансы достижения корпоративных целей многократно повысятся.
• Более высокая оплата труда повысит лояльность и преданность руководителю.

Раз в квартал заменяйте одни показатели другими, вводите в систему мотивации новые Smart-задачи

Любые поощрения и наказания, как материальные так и не материальные, как положительные, так и отрицательные вызывают привыкание и не приводят к нужному результату, ради которого они внедряются: повысить интерес к работе, добиться от людей высокой исполнительности, инициативности, вовлеченности и т. д.

Поэтому, вносите изменения (желательно 1 раз в квартал) в систему оплаты труда по KPI:

• Вводите новые показатели, СМАРТ-задачи
• Меняйте размер поощрения
• Платите премию, только, если показатели достигнуты, чтобы люди не воспринимали премии «как данность». Премии должны получать только за достигнутые результаты.
• Поддержать человека, не достигнувшего результаты, хотя очень старался можно системой наставничества: когда вы проводите совместно с сотрудником анализ его результатов и поиск путей, как их улучшить в будущем, разработкой конкретного плана действий. Проявите участие к его работе, помогите разобраться, что не получается и как это улучшить. Можно поддержать энергию сотрудника небольшим подарком.

Тактика неожиданных поощрений

Старайтесь использовать тактику неожиданных поощрений. Это позволит людям не думать о вознаграждении в процессе работы, а когда работа выполнена в соответствии с нужным качеством — получить неожиданный приз и это повысить их мотивацию и лояльность к руководителю. Главное, не делать это очень часто, чтобы не вызвать привыкание и разнообразьте этот процесс.

Не поощряйте слишком часто и однообразно, поскольку они быстро перейдут в разряд ожидаемых и вызовут привыкание и люди начнут выполнять работу ради поощрения, а не ради достижения конечной цели.

При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт www.beleader.com.ua обязательна.

«Как понять, что у человека завышенная самооценка?» — Яндекс Кью

Спроси психолога

Заслуги/Ценность/Значимость, объясненные простым языком – доктор Чи Ян Лам

Недавно я получил электронное письмо от своего сокурсника, который просил меня объяснить концепцию Скривена в отношении заслуг/ценности/значительности. Одна часть ее диссертации посвящена определению ценности подготовки к экзаменам (например, курсов подготовки к MCAT/GMAT/LSAT) среди изучающих язык. Один из членов ее комитета предложил ей использовать M/W/S в качестве основы для решения этого аспекта ее работы. Итак, я ответил ей, сказав, почему бы нам не поговорить об этом по скайпу.

С тех пор я думаю об этой проблеме. Мне, как оценщику, напоминают, что одной из основных целей оценки является определение достоинства/ценности/значимости чего-либо. И мы обычно называем все, что мы оцениваем («что-то»), оцениваемым. Это классическое определение оценки составляет часть того, что Скривен (1991) называет логикой оценки в одноименной статье в Evaluation Thesaurus. Логика оценки является основополагающим вкладом в эту область, поскольку она раскрывает суть того, что делает оценку уникальной по сравнению, скажем, с исследованием — оценка позволяет нам делать оценочные заявления. Различие между M/W/S и его применением в оценке является важным, но найти доступную литературу по этой теме сложно. Возможно, м/ж/с и так очевидно всем, кроме меня :). Надеюсь, что нет.

Итак… что такое заслуга, ценность и значение?

Достоинство, ценность и значимость можно легко объяснить, ссылаясь на оценку яблока. Скажем, вы в продуктовом магазине. Решение, которое вам нужно будет принять, — купить яблоко.

Достоинство

Достоинство связано с внутренними свойствами, характеристиками или атрибутами оцениваемого. Покупая яблоко, большинство людей предпочитает яблоко, которое не гнилое, сладкое на вкус и не повреждено и не деформировано. Обычно это то, что люди искали бы, если бы яблоко съели само по себе. Но что, если бы вы покупали яблоко, чтобы испечь яблочный пирог? Затем вы можете купить не сладкое, а терпкое яблоко. Итак, как мы видим, то, что мы Значение желательности атрибутов объекта зависит от других контекстуальных факторов.

Вот еще один пример. Автомобиль имеет достоинства, если он надежен (т. скажем, пригородный автомобиль против пикапа для перевозки строительных материалов). Теперь вы можете сказать, что автомобиль имеет достоинства только в том случае, если в нем есть встроенный кондиционер или стереосистема. Человек, заботящийся о дизайне, может настаивать на том, чтобы автомобиль был визуально привлекательным. Все чаще водители хотят хорошего расхода топлива. Разные люди могут иметь разные взгляды на то, что представляет собой заслуга. Другими словами, оцениваемое значение может оцениваться по разным параметрам качества, т. е. 9.0007 критерии . Частью того, что делает оценку интересной, является выявление критериев, которые можно использовать для оценки оцениваемого. То, что «хорошо» для вас, не обязательно «хорошо» для меня. Вот почему существует так много видов автомобилей.

При оценке программы мы обычно считаем, что программа имеет достоинства, если: 1) она делает то, что задумала, т. следствием его работы.

Worth

Ценность — более сложная концепция. Говоря повседневным языком, мы могли бы сказать, что яблоко (при условии, что оно «хорошее») чего-то стоит; это «что-то» обычно выражается в некоторой денежной стоимости (например, это яблоко стоит 2 доллара, а та машина стоит 24 999 долларов). Таким образом, ценность — это ценность оценки, которая выражается как эквивалентность чему-то другому. Можно сказать… что эта деятельность стоит «моего времени». В то время как заслуги бывает трудно измерить, ценность обычно выражается в какой-то более легко измеримой единице.

Другой способ осмыслить ценность — это сравнительная ситуация. Допустим, вы оцениваете два экземпляра одной и той же программы: программу «Завтрак для всех» на сайте A и сайте B. Хотя обе они могут иметь свои достоинства, ценность программы на сайте A может отличаться от программы на сайте B в зависимости от ее воздействие на избирателей. Стоимость двух сопоставимых, но разных программ также может отличаться, если одна из них дешевле в эксплуатации (поэтому одна стоит больше, чем другая).

Наконец, значение.

Значение — самое размытое из трех. Значимость относится к ценностям и значениям, которые приписываются оцениваемому. Как правило, можно узнать о значении чего-либо, задавая вопросы: Что делает эту оценку особенной? Какое значение это имеет для конкретных людей?

Спросите любую молодую невесту о ее кольце с бриллиантом. Хотя на нем может и не быть большого бриллианта (поэтому кольцо имеет ограниченную ценность), оно, вероятно, имеет большое значение. Молодой выпускник колледжа может водить автомобиль с большим пробегом, срок службы которого приближается к концу. Можно предположить, что ценность автомобиля ограничена (т. е. трансмиссия шатается, кузов ржавеет, но автомобиль все еще пригоден для эксплуатации) и, как следствие, имеет ограниченную ценность для любого человека, но для выпускника колледжа это может иметь значение. для его / ее средств к существованию зависит от того, чтобы заставить его работать каждый день.

Обратите внимание, что значимость часто имеет мало общего с заслугами. Действительно, может быть показано, что программа имеет ограниченное влияние на сообщество, но она может иметь большое значение из-за своей символической ценности. Мы можем сказать, что «это важно! Даже если это для нескольких». В качестве другого примера можно показать, что программа неэффективна, но если это единственная в своем роде программа, которая удовлетворяет конкретные потребности уязвимого населения, об этом важно знать, не так ли?

И что?

Хорошее знание м/ж/с позволяет нам не только понять, что другие подразумевают под словом «хорошо», но также помогает ставить вопросы, связанные с пониманием качества, скажем, при разработке руководства для интервью или составлении вопросов для опроса.

Вопрос к вам: Вы так понимаете заслугу/ценность/значительность? Может быть, у вас есть другие действенные способы объяснить м/ж/с другим? Комментарий ниже. Спасибо за чтение!

PS: Для всех вас, педагогов, является ли оценка показателем заслуг, достоинств или значимости или любого из трех?

Нравится:

Нравится Загрузка…

Принципы системы поощрений — обзор

Каждый государственный служащий слышал, что мы являемся частью государственной службы, регулируемой «принципом поощрения» штата Калифорния. В чем именно состоит этот принцип заслуг? Где это написано и что означает? Эта презентация представляет собой краткий справочник для ответов на эти вопросы.

Будучи государственными служащими, мы все являемся частью «государственной службы». На государственной службе Конституция штата Калифорния устанавливает, что все назначения и продвижения по службе должны производиться строго на основе способности работника выполнять работу, то есть на основе «заслуг» этого человека.

Государственная служба и принцип заслуг

Требование о том, чтобы при принятии решений учитывалась только способность человека выполнять работу, известно как «принцип заслуг». Процесс найма и продвижения людей называется «системой заслуг». Эти два термина часто используются взаимозаменяемо.

Факторы, отличные от личных заслуг и профессиональной квалификации, такие как, например, политическая принадлежность, этническая принадлежность и пол, не могут учитываться при принятии решений о приеме на работу и продвижении по службе на государственной службе штата Калифорния.

Законы и история

Закон о государственной службе (1913 г.)

Законодательное собрание приняло этот закон для борьбы с «системой добычи», при которой большинство государственных должностей распределялись на основе политической принадлежности заявителя или личных отношений.

Закон о государственной службе 1934 года

Первоначальный закон не работал. Почти половина доступных вакансий по-прежнему заполнялась на основе других факторов, помимо квалификации человека. Итак, избиратели одобрили новый закон о государственной службе взамен версии 1913 года. Основные положения той инициативы 1934 года действуют и сегодня.

В Конституцию штата Калифорния добавлено положение, согласно которому к государственной службе относятся все должностные лица и служащие штата за очень ограниченным числом исключений. «На государственной службе постоянные назначения производятся в соответствии с общей системой, основанной на заслугах, устанавливаемых на конкурсных экзаменах». Это положение было добавлено в Конституцию Калифорнии и называется «краеугольным камнем» системы заслуг.

Целью Закона является повышение эффективности и экономии в правительстве штата. Принят Закон о государственной службе в рамках Правительственного кодекса с положениями, устанавливающими процесс экзаменов на государственную службу, назначения и продвижения по службе. В соответствии с Законом о государственной службе также был учрежден Государственный кадровый совет из пяти членов для выполнения Закона о государственной службе, который включает в себя положения Конституции, а также многие главы Правительственного кодекса.

Закон о государственной службе и Совете государственных кадров

В соответствии с Принципом заслуг и Законом о государственной службе: В процессе заполнения вакансий основное внимание уделяется требованиям для успешного выполнения работы. Как только вы узнаете, что требуется для работы, вы можете разработать тесты, связанные с работой, и избежать любых «не связанных с работой» факторов в процессе найма.

Сосредоточьтесь на успешном выполнении работы

Когда мы нанимаем и продвигаем на государственные должности, мы принимаем решения, основанные на способности человека выполнять работу, и ни на чем другом.

Решения, основанные на принципе заслуг

«Система отбора на государственную службу штата Калифорния основана на заслугах. Основной принцип государственной системы поощрений требует, чтобы лица, нанимаемые на государственную службу и продвигаемые по службе, отбирались на основе их квалификации, связанной с работой, и чтобы такие решения по отбору не подвергались незаконной дискриминации и политическому покровительству».

Государственный совет по кадрам описывает принцип заслуг

Система заслуг включает: Сотрудник становится постоянным на государственной службе только после завершения всех трех элементов: Конкурсные экзамены означают, что кандидаты оцениваются и ранжируются друг против друга на основе оценки их способности работать в классификации должностей.

Внедрение принципа заслуг

Процессы отбора для конкретных вакансий, которые измеряют способность каждого кандидата выполнять обязанности конкретной доступной работы. Испытательный срок и процесс отчетности, которые проверяют фактическую производительность сотрудника на рабочем месте.

Равные возможности при трудоустройстве

С практической точки зрения, законы EEO, включая законы, запрещающие дискриминацию и домогательства на рабочем месте, предъявляют те же требования, что и Принцип заслуг, — что человек должен быть нанят и контролироваться в соответствии с его способностью выполнять работу.