Амбидекстр кто: кто это такой и как распознать амбидекстрию

Содержание

Амбидекстрия. Что такое «Амбидекстрия»? Понятие и определение термина «Амбидекстрия» – Глоссарий

Глоссарий. Психологический словарь.

Амбидекстрия (от лат. ambo – оба + dextri – правый): одинаково успешное владение обеими руками: правой и левой, то есть – отсутствие «ведущей стороны», правой или левой. Амбидекстр, соответственно – человек, одинаково хорошо владеющий правой и левой рукой. В последние годы появляется все больше детей-амбидекстров. С одной стороны, это свидетельствует о равном развитии правого и левого полушарий мозга, что может восприниматься как хорошее подспорье в развитии различных талантов и умственных способностей. С другой стороны, у некоторых ученых амбидекстрия вызывает серьезные опасения. По их мнению, у человека обязательно должна быть «ведущая сторона», потому что левое полушарие не может полностью и «как нужно» обработать информацию, поступающую из правого полушария, и наоборот, что влечет за собой различные проблемы: гиперактивность, повышенную усталость и пониженную работоспособность… У некоторых людей амбидекстрия выражается частично, то есть писать они могут правой рукой, но все остальное делают левой: бьют левой ногой по мячу, поворачивают в левую сторону на звук…. Однако подобные опасения не вполне подкреплены на практике. Согласно древним ученым, каждый человек рождается амбидекстром и только потом, с возрастом, у него определяется лево- или праворукость. Также нередки были случаи, когда левшей переучивали на правую руку. В наше время определение «амбидекстр» можно применить ко многим людям, и до сих пор в ученых кругах идут споры о том, преимущество это или недостаток. При этом в числе исторических личностей есть масса примеров амбидекстров: Никола Тесла, Леонардо да Винчи – и сейчас даже существуют специальные методики по развитию амбидекстрии, что по мнению некоторых приводит к развитию памяти, творческих способностей и альтернативного мышления.

< Амбивалентность чувств

Амбитенденция >

Telegram-канал Psychologies

новый номерВЕСНА 2023 №73

Подробнее

спецпроекты

Люди, пишущие двумя руками. Тест на определение ведущей руки

Примерно каждый 100-й ребенок — амбидекстр. Это значит, что у него ведущая рука и правая, и левая, обеими владеет хорошо. Соответственно, оба полушария его мозга развиты одинаково.

Значит ли это, что он гений или, наоборот, феномен сильно осложняет жизнь? Давайте разбираться.

За что отвечает ведущая рука?

Итак, левое полушарие отвечает за речь, чтение и письмо. Люди с левым ведущим полушарием хорошо запоминают даты и события, у них развито логическое мышление, очевидны аналитические способности. Таких людей на планете около 80%, это правши.

Те же, у кого более активно правое полушарие, скорее полагаются на свои ощущения, мыслят образами, им близок символизм.

Это левши – в большинстве своем творческие, неординарные личности, для которых голос сердца важнее голоса разума.

Но есть и третий тип – амбидекстры (от лат. ambi — «оба» и dexter — «правый», т.е. когда обе руки — «правые», обеими владеют одинаково хорошо). Эти уникумы способны и успешно выполнять творческие задачи, и справляться с точными науками.

Казалось бы, подобный феномен – подарок судьбы, но на практике такие дети могут испытывать сложности в учебе, во взаимоотношениях со сверстниками, у них труднее проходит становление речи, нередко возникают психологические проблемы.

Плюсы и минусы амбидекстрии

Все дети при рождении имеют одинаково развитые оба полушария мозга. Симметрия утрачивается примерно к четырем годам не без помощи взрослых, формирующих у ребенка навыки самообслуживания.

Надо понимать, что даже отлично развитая мелкая моторика обеих рук не гарантирует, что ваш ребенок – гений с мозгом Эйнштейна. Любые таланты и особенности нужно развивать, трудиться над ними. И если в этом преуспеть, то жизнь амбидекстра может быть успешной и интересной.

Знания и навыки из разных, порой полярно противоположных отраслей помогут стать универсальным специалистом в любой профессии.

Нестандартное мышление, оригинальный подход к выполнению задач ценятся во многих сферах.

Идеально, если эти качества будут сочетаться с рациональностью, умением прогнозировать результат, а также способностью контролировать свои эмоции и находить общий язык в коллективе.

К сожалению, амбидекстры довольно уязвимы. В детстве они часто отвлекаются, не могут долго концентрироваться на чем-то одном.

Неспособность сосредоточиться на усвоении материала нередко приводит к проблемам в учебе. Они быстро устают, могут перестать работать, когда им захочется отдохнуть, несмотря на дедлайны и обязательства – сказывается отсутствие самоконтроля. При этом продолжат ли начатое, зависит от степени развития волевых качеств и характера.

Одна из характерных черт – раздражительность. По любому поводу могут выйти из себя, вспылить. Частая смена настроения и импульсивность, эмоциональная и физическая неуравновешенность свидетельствуют также о гиперактивности детей с амбидекстрией.

Сложно проходит подростковый период.

Большой объем поступающей в мозг информации нередко приводит к длительным и сильным головным болям.

Из-за сниженной успеваемости школьники начинают бунтовать против обязательств посещать занятия, не хотят идти на контакт, ведут себя вызывающе.

Психиатр из Оксфорда Тимоти Кроу в своих исследованиях отметил среди прочего, что люди, пишущие двумя руками, чаще левшей и правшей подвержены шизофрении.

Что делать родителям детей-амбидекстров?

Несмотря на внушительное количество недостатков, специалисты признают, что уровень развития таких детей несомненно выше остальных.

Главное, что нужно знать родителям амбидекстров: если природа наделила вашего ребенка двумя активными полушариями, то не стоит вмешиваться, лучше организуйте чаду условия для развития.

Тщательно изучив особенности феномена, вы сможете легче находить общий язык с ребенком и грамотно корректировать негативные проявления амбидекстрии.

Так, во время всплесков гиперактивности бесполезно призывать к благоразумию и требовать успокоиться. Тем более не стоит кричать на ребенка или наказывать – это не поможет, а наоборот, отдалит вас друг от друга.

Взрослым нужно демонстрировать умение справляться с эмоциями, сохранять спокойный и дружелюбный тон голоса.

Главное – будьте по возможности рядом и старайтесь держать ребенка в поле зрения. Со временем ваши попытки направить его энергию в мирное русло принесут плоды, и он станет намного лучше контролировать себя.

Несмотря на быструю утомляемость и неспособность концентрироваться на мелочах, амбидекстры могут быстрее и легче сверстников усваивать учебный материал. Если педагог не заинтересует их неординарными дополнительными заданиями, то скоро им станет скучно, и желание учиться сойдет на нет.

Важно не разделять задания на творчество и точные науки, это должен быть некий микс, направленный на развитие обоих полушарий, чтобы не увеличивать разницу в формировании типов мышления.

Амбисинистр: и не правша, и не левша

Полная противоположность амбидекстрам – люди с амбисинистрией, плохо владеющие обеими руками (от лат. ambo – «оба» и sinistro – «левая рука», дословно – «две левые руки»).

При этом явлении оба полушария мозга одинаково плохо отвечают за способность человека действовать руками.

Врожденных амбисинистров еще меньше, чем амбидекстров, у большинства это приобретенная проблема.

Причиной может быть болезнь или травма, повредившая полушарие, отвечающее за ведущую руку (в то время как вторая – неведущая с рождения).

Тяжелый физический труд также может привести к серьезному нарушению мелкой моторики.

Отдельно стоит упомянуть левшей, которых годами переучивали в правшу.

Родители и педагоги оказали этим медвежью услугу, заставляя ребенка идти против природы, способствовали развитию амбисинистрии.

Насильно выработанную привычку все делать правой рукой во взрослом возрасте убрать крайне тяжело, да и мало кто к этому стремится. В итоге человек живет с нереализованным потенциалом, испытывает внутренние противоречия и трудности в профессиональной сфере.

Впрочем, амбисинистрия вполне исправима, но потребуется много времени и труда, многочисленные тренировки и жесткий самоконтроль.

Определение ведущей руки

: тесты

Тест 1.

Перед вами анимированная оптическая иллюзия, созданная японским веб-дизайнером Нобуюки Каяхара в 2003 году. Прежде чем начать изучать ролик, постарайтесь расслабиться.

Теперь внимательно смотрите: в какую сторону вращается танцовщица? Если по часовой стрелке, то, вероятно, у вас доминирует левое полушарие. Если же вы видите устойчивое вращение только против часовой стрелки – значит, у вас доминирует правое полушарие.

А может быть, она меняет направление вращения и крутится то в одну, то в другую сторону? Автор теста предполагает, что это признак амбидекстрии.

Тест 2.

Возьмите бумагу и два карандаша. Попробуйте одновременно писать одно и то же слово в одну сторону или в разные, не имеет значения.

Если сразу или спустя несколько минут тренировки у вас получаются относительно ровные, читаемые слова – значит, вы нашли у себя еще один признак амбидекстрии.

Классические правши и левши не могут писать обеими руками сразу: ведущая рука пишет, другая же выводит каракули. Одновременно контролировать письмо обеих рук могут только амбидекстры.

Фото Татьяны Столяровой

Материалы на сайте 24health.by носят информационный характер и предназначены для образовательных целей. Информация не должна использоваться в качестве медицинских рекомендаций. Ставит диагноз и назначает лечение только ваш лечащий врач. Редакция сайта не несет ответственности за возможные негативные последствия, возникшие в результате использования информации, размещенной на сайте 24health.by.

Читайте нас на Яндекс-дзен

Изучение того, как амбидекстральное лидерство связано с аффективной приверженностью и девиантным поведением сотрудников на рабочем месте: модерирующая роль обмена начальник-подчиненный Guanxi

1. Хашай Н., Маркович С. Выход на рынок высокотехнологичных стартапов: влияние уровня конкуренции и стартапа инновационность. Опер. Рез. 2019;59:17–20. doi: 10.1287/stsc.2017.0033. [CrossRef] [Google Scholar]

2. Цзян К., Ху Дж. , Лю С., Лепак Д.П. Понимание восприятия сотрудниками методов управления персоналом: влияние демографических различий на менеджеров и коллег. Гум. Ресурс. Управление 2015;56:69–91. doi: 10.1002/час.21771. [CrossRef] [Google Scholar]

3. Kim Y., Cohen T.R. Моральный характер и отклонения на рабочем месте: последние исследования и современные тенденции. Кур. мнение Психол. 2015;6:134–138. doi: 10.1016/j.copsyc.2015.08.002. [CrossRef] [Google Scholar]

4. Порат К., Пирсон К. Цена грубости. Харв. Автобус. 2013; 91:115–121. [PubMed] [Google Scholar]

5. Берри С. М., Уанс Д. С., Сакетт П. Р. Межличностные отклонения, организационные отклонения и их общие корреляты: обзор и метаанализ. Дж. Заявл. Психол. 2007;92: 410–424. doi: 10.1037/0021-9010.92.2.410. [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]

6. Мишель Дж. С., Новизна К., Дуневич К. Как жестокий надзор влияет на девиантность на рабочем месте: модерируемое посредническое исследование агрессивности и отрицательного воздействия на работу. Дж. Автобус. Психол. 2016; 31:1–22. doi: 10.1007/s10869-015-9400-2. [CrossRef] [Google Scholar]

7. Вазсоний А.Т., Микушка Дж., Келли Э.Л. Пришло время: метаанализ связи самоконтроля и отклонения. Дж. Крим. Справедливость. 2017;48:48–63. doi: 10.1016/j.jcrimjus.2016.10.001. [Перекрестная ссылка] [Академия Google]

8. Далал Р.С. Метаанализ взаимосвязи между поведением организационной гражданственности и контрпродуктивным поведением на работе. Дж. Заявл. Психол. 2005;90:1241–1255. doi: 10.1037/0021-9010.90.6.1241. [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]

9. Takeuchi R., Bolino M.C., Lin C.C. Слишком много мотивов? Интерактивные эффекты множественных мотивов на организационном гражданском поведении. Дж. Заявл. Психол. 2015; 100:1239–1248. doi: 10.1037/apl0000001. [PubMed] [CrossRef] [Академия Google]

10. Хоуладар М.Х.Р., Рахман С., Уддин А. Девиантное поведение на рабочем месте и производительность труда: сдерживающий эффект трансформационного лидерства. Иран. Дж. Манаг. Стад. 2018;11:147–183. [Google Scholar]

11. Робинсон С.Л., Беннетт Р.Дж. Типология девиантного поведения на рабочем месте: исследование многомерного масштабирования. акад. Управление Дж. 1995; 38: 555–572. [Google Scholar]

12. Сингх С.К. Территориальность, выполнение задач и отклонения на рабочем месте: эмпирические данные о роли сокрытия знаний. Дж. Автобус. Рез. 2019;97:10–19. doi: 10.1016/j.jbusres.2018.12.034. [CrossRef] [Google Scholar]

13. Карпентер Н.К., Берри С.М., Хьюстон Л. Метааналитическое сравнение поведения корпоративной гражданственности, о котором сообщают сами, и о котором сообщают другие. Дж. Орган. Поведение 2014; 35: 547–574. doi: 10.1002/job.1909. [CrossRef] [Google Scholar]

14. Хоманс Г.К. Социальное поведение как обмен. Являюсь. Ж. социол. 1958; 63: 597–606. дои: 10.1086/222355. [CrossRef] [Google Scholar]

15. Феррис Д.Л., Спенс Дж.Р., Браун Д.Дж., Хеллер Д. Межличностная несправедливость и девиантность на рабочем месте: роль угрозы уважению. Дж. Манаг. 2012; 38: 1788–1811. дои: 10.1177/0149206310372259. [CrossRef] [Google Scholar]

16. Малик М.С., Саттар С., Юнас С., Наваз М.К. Перспектива отклонений на рабочем месте от реакции сотрудников на издевательства на рабочем месте: сдерживающий эффект токсичного лидерства и опосредующий эффект эмоционального истощения. Преподобный Интегр. Автобус. Экон. Рез. 2019;8:33–50. [Google Scholar]

17. Lapointe É., Vandenberghe C. Изучение взаимосвязи между лидерством слуг, организационными обязательствами, голосом и антиобщественным поведением. Дж. Автобус. Этика. 2018;148:99–115. doi: 10.1007/s10551-015-3002-9. [CrossRef] [Google Scholar]

18. Уолтер Ф., Брух Х. Модель аффективных событий харизматического поведения лидера: обзор, теоретическая интеграция и программа исследований. Дж. Манаг. 2009; 35:1428–1452. doi: 10.1177/0149206309342468. [CrossRef] [Google Scholar]

19. Вайс Х.М., Кропанцано Р. Теория аффективных событий: теоретическое обсуждение структуры, причин и последствий аффективных переживаний на работе. Рез. Орган. Поведение 1996;18:1–74. [Google Scholar]

20. Дункан Р. Б. Амбидекстр: проектирование двойных структур для инноваций. Управление Орган. Дес. 1976; 1: 167–188. [Google Scholar]

21 марта Дж.Г. Исследование и эксплуатация в организационном обучении. Орган. науч. 1991; 2: 71–87. doi: 10.1287/orsc.2.1.71. [CrossRef] [Google Scholar]

22. Kang S.C., Snell S.A. Архитектуры интеллектуального капитала и симметричное обучение: основа для управления человеческими ресурсами. Дж. Манаг. Стад. 2009; 46: 65–92. doi: 10.1111/j.1467-6486.2008.00776.x. [CrossRef] [Google Scholar]

23. Simsek Z., Heavey C., Veiga J.F., Souder D.A. Типология согласования концептуализаций, предшественников и результатов организационной амбидекстрии. Дж. Манаг. Стад. 2009; 46: 864–894. doi: 10.1111/j.1467-6486.2009.00841.x. [CrossRef] [Google Scholar]

24. Zhang W., Liu Z., Shi X., Chen J. Управление стратегическими противоречиями: механизм распределения ресурсов для балансировки двусторонних инноваций. вычисл. Гум. Поведение 2020;2:211–223. doi: 10.1016/j.chb.2020.106277. [Перекрестная ссылка] [Академия Google]

25. БАС Б.М. Лидерство и производительность за пределами ожиданий. Свободная пресса; Нью-Йорк, штат Нью-Йорк, США: 1985. [Google Scholar]

26. Дейхманн Д., Стэм Д. Использование трансформационного и транзакционного лидерства для генерирования идей, ориентированных на организацию. Лидерш. В. 2015; 26: 204–219. doi: 10.1016/j.leaqua.2014.10.004. [CrossRef] [Google Scholar]

27. Судья Т.А., Пикколо Р.Ф. Трансформационное и транзакционное лидерство: метааналитический тест их относительной достоверности. Дж. Заявл. Психол. 2004;89: 755–768. doi: 10.1037/0021-9010.89.5.755. [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]

28. Kark R., Van Dijk D., Vashdi D.R. Мотивирован или демотивирован к творчеству: роль саморегулирующего внимания в трансформационных и транзакционных процессах лидерства. заявл. Психол. 2018; 67: 186–224. doi: 10.1111/apps.12122. [CrossRef] [Google Scholar]

29. Эдельман П.Дж., ван Книппенберг Д. Тренинг лидера, регулирование эмоций и эффективность лидерства. Дж. Автобус. Психол. 2017; 32:747–757. дои: 10.1007/s10869-016-9471-8. [CrossRef] [Google Scholar]

30. Яхая Р., Эбрахим Ф. Стили лидерства и организационные обязательства: обзор литературы. Дж. Манаг. Дев. 2016;35:190–216. doi: 10.1108/JMD-01-2015-0004. [CrossRef] [Google Scholar]

31. Urdinez F., Burian C.L., de Oliveira A.J. МЕРКОСУР и бразильское лидерство бросают вызов в эпоху роста Китая: взгляд внешней политики Уругвая. Новый Глоб. Стад. 2016; 10:1–25. doi: 10.1515/ngs-2015-0015. [Перекрестная ссылка] [Академия Google]

32. Розинг К., Фрезе М., Бауш А. Объяснение неоднородности отношений между лидерством и инновациями: двустороннее лидерство. Лидерш. Q. 2011; 22: 956–974. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.07.014. [CrossRef] [Google Scholar]

33. Zacher H., Robinson A.J., Rosing K. Двойственное лидерство и самооценка сотрудников в инновационной деятельности: роль исследования и эксплуатации. Дж. Творчество. Поведение 2016;50:24–46. doi: 10.1002/jocb.66. [CrossRef] [Google Scholar]

34. Неманич Л.А., Вера Д. Трансформационное лидерство и амбидекстрия в контексте приобретения. Лидерш. 2009 г.;20:19–33. doi: 10.1016/j.leaqua.2008.11.002. [CrossRef] [Google Scholar]

35. He P., Wang X., Li Z., Wu M., Estay C. Принудительное гражданское поведение и молчание сотрудников: роли эмоционального истощения и организационной идентификации. соц. Поведение Перс. 2018;46:2025–2048. doi: 10.2224/sbp.7452. [CrossRef] [Google Scholar]

36. Kranabetter C., Niessen C. Менеджеры как образцы для подражания для здоровья: Модераторы отношений трансформационного лидерства с истощением сотрудников и цинизмом. Дж. Оккуп. Психология здоровья. 2017;22:492–502. doi: 10.1037/ocp0000044. [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]

37. Захра С.С., Хан М.И., Имран М., Аман К., Али Р. Взаимосвязь между стрессом на работе и текучестью кадров в пестицидном секторе Пакистана: перспектива поведения сотрудников . Управление Проблемы Исцелить. Сист. 2018; 4:1–12. doi: 10.33844/mihs.2018.60369. [CrossRef] [Google Scholar]

38. Райнер А. Связь методов управления персоналом с производительностью: одновременное опосредование коллективной аффективной приверженности и человеческого капитала. Гум. Ресурс. Управление Дж. 2017; 28:3149–3178. doi: 10.1080/09585192.2016.1155163. [CrossRef] [Google Scholar]

39. Фарх Дж.-Л., Цуй А.С., Синь К., Ченг Б.-С. Влияние реляционной демографии и Гуаньси: китайский случай. Орган. науч. 1998; 9: 471–488. doi: 10.1287/orsc.9.4.471. [CrossRef] [Google Scholar]

40. Берт Р.С., Бурзинска К. Китайские предприниматели, социальные сети и гуаньси. Управление Орган. 2017; 13:221–260. doi: 10.1017/mor.2017.6. [CrossRef] [Google Scholar]

41. Wang H., Wu W., Liu Y., Hao S., Wu S. Каким образом китайские сотрудники высказываются? Обменный подход к гуаньси начальник-подчиненный и голосовому поведению. Междунар. Дж. Хам. Ресурс. Управление 2016;30:479–501. doi: 10.1080/09585192.2016.1253030. [CrossRef] [Google Scholar]

42. He P., Zhao H., Zhao H., Estay C. Как и когда поведение обязательного гражданства приводит к молчанию сотрудников: модерируемая модель посредничества, основанная на моральном отчуждении и принципах «руководитель-подчиненный» Guanxi Взгляды. Дж. Автобус. этика. 2017; 155: 259–274. doi: 10.1007/s10551-017-3550-2. [CrossRef] [Google Scholar]

43. Kim M., Behr T.A., Prewett M.S. Ответы сотрудников на расширение возможностей лидерства: метаанализ. Дж. Лидерш. Орган. Стад. 2018;25:257–276. doi: 10.1177/1548051817750538. [Перекрестная ссылка] [Академия Google]

44. Henle C.A., Giacalone R.A., Jurkiewicz C.L. Роль этической идеологии в отклонении от нормы на рабочем месте. Дж. Автобус. Этика. 2005; 56: 219–230. doi: 10.1007/s10551-004-2779-8. [CrossRef] [Google Scholar]

45. Эркутлу Х., Чафра Дж. Влияние доверия и нарушения психологического контракта на подлинное лидерство и организационные отклонения. Управление Рез. 2013; 36:828–848. doi: 10.1108/MRR-06-2012-0136. [CrossRef] [Google Scholar]

46. Чжэн Ю., Хуан С., Грэм Л., Редман Т., Ху С. Эффекты сдерживания: роль авторитарного лидерства в контроле за отклонениями на рабочем месте сотрудников. Управление Орган. 2020; 5:1–28. doi: 10.1017/мор.2019.50. [CrossRef] [Google Scholar]

47. Чой С.Б., Ким К., Канг С.В. Влияние трансформационных и разделяемых стилей лидерства на восприятие сотрудниками эффективности команды. соц. Поведение Перс. Междунар. Дж. 2017; 45:377–386. doi: 10.2224/sbp.5805. [CrossRef] [Google Scholar]

48. Бэнкс Г. К., Макколи К. Д., Гарднер В. Л., Гулер К. Э. Метааналитический обзор подлинного и трансформационного лидерства: тест на избыточность. Лидерш. В. 2016; 27: 634–652. doi: 10.1016/j.leaqua.2016.02.006. [Перекрестная ссылка] [Академия Google]

49. Афшари Л., Гибсон П. Как повысить приверженность организации посредством транзакционного лидерства. Лидерш. Орган. Дев. Дж. 2016; 37: 507–519. doi: 10.1108/LODJ-08-2014-0148. [CrossRef] [Google Scholar]

50. Валумбва Ф.О., Ву К., Орва Б. Условное вознаграждение за транзакционное лидерство, отношение к работе и организационное гражданское поведение: роль восприятия и силы процедурного климата справедливости. Лидерш. В. 2008; 19: 251–265. doi: 10.1016/j.leaqua.2008.03.004. [Перекрестная ссылка] [Академия Google]

51. Дай Ю.-Ю., Чен К.-Ю., У Х.-К. Трансформационное и транзакционное лидерство: что лучше? Междунар. Дж. Контемп. Хосп. Управление 2013;25:760–778. doi: 10.1108/IJCHM-Dec-2011-0223. [CrossRef] [Google Scholar]

52. Шор Л.М., Уэйн С.Дж. Приверженность и поведение сотрудников: сравнение аффективной приверженности и постоянной приверженности с воспринимаемой организационной поддержкой. Дж. Заявл. Психол. 1993; 78: 774–780. doi: 10.1037/0021-9010.78.5.774. [PubMed] [CrossRef] [Академия Google]

53. Ванденберг К., Бентейн К., Стинглхамбер Ф. Аффективная приверженность организации, руководителю и рабочей группе: Предыстория и результаты. Дж. Вокат. Вести себя. 2004; 64:47–71. doi: 10.1016/S0001-8791(03)00029-0. [CrossRef] [Google Scholar]

54. Cheng Y., Stockdale M.S. Обоснованность трехкомпонентной модели организационной приверженности в китайском контексте. Дж. Вокат. Поведение 2003; 62: 465–489. doi: 10.1016/S0001-8791(02)00063-5. [CrossRef] [Google Scholar]

55. Моррис Дж. Х., Шерман Дж. Д. Обобщаемость модели организационной приверженности. акад. Управление Дж. 1981;24:512–526. [Google Scholar]

56. Монтани Ф., Баттистелли А., Одоарди К. Проактивное целеполагание и инновационное рабочее поведение: сдерживающая роль аффективной приверженности, ответственности за производство и поддержки инноваций лидером. Дж. Творчество. Поведение 2017; 51:107–127. doi: 10.1002/jocb.89. [CrossRef] [Google Scholar]

57. Воллард К.К., Шак Б. Предпосылки вовлечения сотрудников: структурированный обзор литературы. Доп. Дев. Гум. Ресурс. 2011;13:429–446. doi: 10.1177/1523422311431220. [Перекрестная ссылка] [Академия Google]

58. Девече С., Паласиос-Маркес Д., Альгвасиль М.П. Организационная приверженность и ее влияние на организационное гражданское поведение в условиях высокой безработицы. Дж. Автобус. Рез. 2016; 69: 1857–1861. doi: 10.1016/j.jbusres.2015.10.069. [CrossRef] [Google Scholar]

59. Lee Y.H., Woo B., Kim Y. Трансформационное лидерство и организационное гражданское поведение: опосредующая роль аффективной приверженности. Междунар. Дж. Спортивная наука. Тренер. 2018;13:373–382. doi: 10.1177/1747954117725286. [Перекрестная ссылка] [Академия Google]

60. Kooij D.T.A.M., Jansen P.G.W., Dikkers J.S.E., De Lange A.H. Влияние возраста на ассоциации между практиками управления персоналом и эмоциональной приверженностью и удовлетворенностью работой: метаанализ. Дж. Орган. Поведение 2010;31:1111–1136. doi: 10.1002/job.666. [CrossRef] [Google Scholar]

61. Chen C.C., Chen X.P., Huang S. Китайский гуаньси: комплексный обзор и новые направления для будущих исследований. Управление Орган. 2013; 9: 167–207. doi: 10.1111/more.12010. [Перекрестная ссылка] [Академия Google]

62. Луо Ж.-Д., Е Ю.-К. Ни коллективизма, ни индивидуализма: доверие китайскому кругу гуанси. Дж. Траст. Рез. 2012;2:53–70. doi: 10.1080/21515581.2012.660355. [CrossRef] [Google Scholar]

63. Чен Н.Ю., Тьосвольд Д. Гуаньси и лидер-член отношений между американскими менеджерами и китайскими сотрудниками: непредубежденный диалог в качестве посредника. Азия Пак. Дж. Манаг. 2007; 24: 171–189. doi: 10.1007/s10490-006-9029-9. [CrossRef] [Google Scholar]

64. Chen N.Y.F., Tjosvold D. Изнутри отношений между лидерами: конструктивные споры об эффективности команды в Китае. Дж. Заявл. соц. Психол. 2013;43:1827–1837. doi: 10.1111/jasp.12134. [Перекрестная ссылка] [Академия Google]

65. Хсу С.Ю., Чен В.Ю. Восприятие подчиненными трансформационного стиля руководства и удовлетворенности менеджеров: сравнение компаний-производителей электроники в материковом Китае и на Тайване. Междунар. Дж. Хам. Ресурс. Управление 2011;22:3097–3108. doi: 10.1080/09585192.2011.560872. [CrossRef] [Google Scholar]

66. Nie D., Lämsä A.M. Теория обмена лидер-член в китайском контексте и этический вызов гуаньси. Дж. Автобус. этика. 2015; 128:851–861. doi: 10.1007/s10551-013-1983-9. [CrossRef] [Google Scholar]

67. Хуссейн С.Т., Аббас Дж., Лей С., Хайдер М.Дж., Акрам Т. Транзакционное лидерство и организационное творчество: изучение посреднической роли поведения при обмене знаниями. Когент Автобус. Управление 2017;4:136–166. doi: 10.1080/23311975.2017.1361663. [CrossRef] [Google Scholar]

68. Hinkin T.R., Schriesheim C.A. Исследование «нелидерства»: от лидерства, основанного на невмешательстве, к бездействию лидера в вознаграждении и бездействии наказания. Дж. Заявл. Психол. 2008;93:1234–1248. doi: 10.1037/a0012875. [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]

69. Луо Дж. Д., Ченг М. Ю., Чжан Т. Круг Гуаньси и организационное гражданское поведение: контекст китайского рабочего места. Азиатско-Тихоокеанский регион. Дж. Манаг. 2016; 33: 649–671. doi: 10.1007/s10490-016-9479-7. [CrossRef] [Google Scholar]

70. Гровс К.С., ЛаРокка М.А. Эмпирическое исследование этических ценностей лидера, трансформационного и транзакционного лидерства и отношения последователей к корпоративной социальной ответственности. Дж. Автобус. Этика. 2011; 103: 511–528. doi: 10.1007/s10551-011-0877-y. [Перекрестная ссылка] [Академия Google]

71. Хармс П.Д., Креде М. Эмоциональный интеллект и трансформационное и транзакционное лидерство: метаанализ. Дж. Лидерш. Орган. Стад. 2010;17:5–17. doi: 10.1177/1548051809350894. [CrossRef] [Google Scholar]

72. Проповедник К.Дж., Рукер Д.Д., Хейс А.Ф. Обращение к гипотезам модерируемого посредничества: теория, методы и рекомендации. Мультивар. Поведение Рез. 2007; 42: 185–227. doi: 10.1080/00273170701341316. [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]

73. Подсаков П.М., Маккензи С.Б., Ли Дж.Ю., Подсаков Н.П. Предубеждения общего метода в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. Дж. Заявл. Психол. 2003;88:879–903. doi: 10.1037/0021-9010.88.5.879. [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]

74. Gebert D., Boerner S., Kearney E. Содействие командным инновациям: почему важно сочетать противоположные стратегии действий? Орган. науч. 2010; 21: 593–608. doi: 10.1287/orsc.1090.0485. [CrossRef] [Google Scholar]

75. Цао К., Гедайлович Э., Чжан Х. Распаковка организационной амбидекстрии: размеры, непредвиденные обстоятельства и синергетические эффекты. Орган. науч. 2009; 20: 781–796. doi: 10.1287/orsc.1090.0426. [Перекрестная ссылка] [Академия Google]

76. Ли Х., Пэн С.С. Влияние гибкости стратегии на производительность фирмы: опосредующий эффект организационной амбидекстрии. Подбородок. Дж. Манаг. 2011; 8: 1604–1610. [Google Scholar]

77. Ли К., Ши К. Структура и измерение трансформационного лидерства в Китае. Акта Психол. Грех. 2005; 37: 803–811. doi: 10.1007/s11782-008-0032-5. [CrossRef] [Google Scholar]

78. Lee J., Feng W. Влияние организационной справедливости на обязательства: транзакционное лидерство в качестве модератора. Нанкайский автобус. 2007; 5:82–88. [Академия Google]

79. Мейер Дж. П., Аллен Н. Дж. Обязательства на рабочем месте: теория, исследования и применение. Мудрец; Thousand Oaks, UK: 1997. [Google Scholar]

80. Лоу К., Вонг К.-С., Ван Д., Ван Л. Влияние гуаньси начальник-подчиненный на надзорные решения в Китае: эмпирическое исследование. Междунар. Дж. Хам. Ресурс. Управление 2000; 11: 751–765. doi: 10.1080/095851

075105. [CrossRef] [Google Scholar]

81. Bennett R.J., Robinson S.L. Разработка меры отклонения на рабочем месте. Дж. Заявл. Психол. 2000;85:349–356. doi: 10.1037/0021-9010.85.3.349. [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]

82. Пэн Х. Почему и когда люди скрывают знания? Дж. Ноул. Управление 2013; 17: 398–415. doi: 10.1108/JKM-12-2012-0380. [CrossRef] [Google Scholar]

83. Hayes A.F., Preacher K.J. Статистический анализ посредничества с мультикатегориальной независимой переменной. бр. Дж. Матем. Стат. Психол. 2014; 67: 451–470. doi: 10.1111/bmsp. 12028. [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]

84. Барон Р.М., Кенни Д.А. Различие переменных модератора и посредника в социально-психологических исследованиях: концептуальные, стратегические и статистические соображения. Дж. Личное. соц. Психол. 1986;51:1173–1182. doi: 10.1037/0022-3514.51.6.1173. [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]

85. Cohen J., Cohen P., West S.G., Aiken L.S. Прикладной множественный регрессионный/корреляционный анализ для поведенческих наук. Издательство Lawrence Erlbaum Associates; Махва, Нью-Джерси, США: 2003. стр. 101–135. [Google Scholar]

86. Клотц А.С., Болино М.С. Гражданство и контрпродуктивное поведение на работе: взгляд на моральное лицензирование. акад. Управление 2013; 38: 292–306. doi: 10.5465/amr.2011.0109. [Перекрестная ссылка] [Академия Google]

87. Ям К.С., Клотц А.С., Хе В., Рейнольдс С.Дж. От «хороших солдат» к «психологически одаренным»: изучение того, когда и почему гражданское поведение приводит к отклонениям. акад. Управление Дж. 2017; 60: 373–396. doi: 10.5465/amj.2014.0234. [CrossRef] [Google Scholar]

88. Turnley WH, Feldman D.C. Повторное изучение последствий психологических нарушений контракта: неудовлетворенные ожидания и неудовлетворенность работой в качестве посредников. Дж. Орган. Поведение 2000; 21:25–42. doi: 10.1002/(SICI)1099-1379(200002)21:1<25::AID-JOB2>3.0.CO;2-Z. [Перекрестная ссылка] [Академия Google]

89. Детерт Дж.Р., Тревиньо Л.К. Обращение к начальству: как руководители и руководители низшего звена влияют на мнение сотрудников. Орган. науч. 2010;21:249–270. doi: 10.1287/orsc.1080.0405. [CrossRef] [Google Scholar]

90. Онгаро Э., Гун Т., Цзин Ю. К многоуровневому управлению в Китае? Решение сложных общественных дел в разных юрисдикциях и организациях. Администрация государственной политики, 2019 г.; 34:105–120. doi: 10.1177/0952076718799397. [CrossRef] [Google Scholar]

Двойственное лидерство и генеральный директор

Для неотступного генерального директора способность действовать обеими руками крайне важна — и неуловима. Как руководители могут развивать амбидекстрию как в себе, так и в организациях, которыми они руководят?

Разрушение порождает амбидекстрию

Генеральный директор s не понаслышке знают, что сегодняшняя бизнес-среда резко изменилась. Даже в относительно недавнем прошлом сбои были радикальными, но эпизодическими. Но в сегодняшних изменчивых бизнес-экосистемах, связанных цифровыми технологиями, сбои стали скорее нормой, чем исключением, поскольку волна за волной выскочек, ставших действующими лицами, рушатся перед все новыми конкурентными угрозами.

Узнайте больше

Узнайте больше о неотключаемом генеральном директоре

Узнайте больше из коллекции Leadership

Подпишитесь на получение соответствующей информации от Deloitte Insights

Этот непрерывный поток изменений изменил отношение и ожидания инвесторов. Когда-то сосредоточенные почти исключительно на увеличении прибыли за счет повышения эффективности, финансовые рынки и советы директоров теперь ожидают, что генеральные директора одновременно оптимизируют текущую бизнес-модель и , вдохновляя компанию на поиск следующей модели. При этом перед генеральным директором стоит задача не просто проводить компании через периодические грандиозные события, но и ориентироваться в

постоянная турбулентность

По мере того, как менялась среда, менялся и успешный генеральный директор, который преодолевал трудности неустанного разрушения, становясь тем, кого мы назвали «нерушимым». Исследование программы CEO Deloitte в этой области, первоначально описанное в Могут ли CEO быть неотключаемыми? , задал фундаментальный вопрос 24 опытным руководителям: «Как генеральный директор может избежать сбоев в сегодняшних турбулентных рынках?»

Из качеств, которые это исследование определило как присущие неотступным генеральным директорам, способность быть симметричным является, пожалуй, самым важным — и самым неуловимым. Но как генеральным директорам развивать амбидекстрию как в себе, так и в организациях, которыми они руководят? На следующих страницах мы рассмотрим три ключевых принципа развития этой способности, которые руководители могут принять, чтобы сделать амбидекстрию неотъемлемой частью культуры своей организации.

Понимание амбидекстрии

По своей сути амбидекстрия — это способность использовать текущие условия путем оптимизации операций текущей бизнес-модели, изучая при этом возможности пересмотреть эту бизнес-модель, принимая на себя новаторские риски. Когда бизнес хорошо работает на обоих фронтах, он готов к быстрому и устойчивому росту предприятия. ¹

Амбидекстрии является генеральный директор, который демонстрирует жажду идти на риск, который может переопределить то, как бизнес создает ценность, одновременно устраняя операционную неэффективность и внедряя передовые методы в текущую бизнес-модель. Неудивительно, что стремление к новым инновационным предприятиям с одновременным стремлением к максимальной эффективности в настоящее время часто приводит к тому, что владеющий обеими руками генеральный директор оказывается в эпицентре напряженности, связанной с работой на обоих фронтах.

Научные исследования в этой области убедительно свидетельствуют о том, что двустороннее лидерство положительно связано с производительностью фирмы, улучшая результаты как для , так и для действующих фирм на ранней стадии. И все же настоящая амбидекстрия встречается редко. Это требует от генеральных директоров выполнения ненадежного балансирования. Лидеры, которые успешно моделируют этот стиль лидерства, принимают неопределенность, двусмысленность, амбивалентность, напряженность и даже конфликты. Они демонстрируют комфорт с дискомфортом.

Это ключ. Без эффективного руководства со стороны генерального директора организационный дискомфорт может спровоцировать организационные ловушки — порочные круги, которые приводят к все более одностороннему фокусу. При отсутствии дисциплинированного подхода к обоим эксплуатация вытесняет исследование — и наоборот. Устоявшиеся фирмы тяготеют к единообразию, и многие из них развивают мышление и методы, которые гораздо больше соответствуют одной философии, а не другой. Таким образом они избегают напряжения, порожденного двойным императивом.

Эффект предсказуем. Оптимизация текущих возможностей может привести к резкому увеличению прибыли, но сама по себе оптимизация в конечном итоге способствует стагнации, делая фирмы уязвимыми перед быстро меняющимися рыночными и технологическими изменениями. И наоборот, внедрение инноваций в бизнес-модели без соответствующего фокуса на операционном совершенстве может привести к тому, что компания потеряет свои позиции на рынке, на котором она, возможно, когда-то была пионером, поскольку его обгоняют предприятия, более подготовленные для работы.

Три принципа амбидекстрии

Руководители-двусторонние руководители переплетают напряженность между эксплуатацией и разведкой по всей организации, пока она не станет культурно закрепленной по трем направлениям. Он составляет центральную часть личного мышления генерального директора , которое генеральный директор затем переводит в обширное видение действий и широко распространяет по всей организации. Это пронизывает подход генерального директора к лидерству всего высшего руководства, где он или она следит за тем, чтобы необходимые противоречия признавались и активно уравновешивались. И это воплощено в тщательно проработанных Организационная структура , которая избегает разрозненности и позволяет раздвоить одновременную работу по эксплуатации и исследованию на каждом корпоративном уровне и в каждом подразделении.

Мышление: сформулируйте сильное видение, охватывающее конкурирующие противоречия

Руководители-амбидекстры не только терпят двусмысленность, но и привлекают ее. Вместо того, чтобы пытаться укротить противоречия между конкурирующими координационными центрами или образами мышления в своих командах, они используют их для генерации и оттачивания новых идей. У них парадоксальное мышление , который позволяет им делать огромные ставки, поддерживая операционную эффективность, планировать будущее, сосредотачиваясь на настоящем, и создавать аккуратную эффективность, одновременно создавая беспорядок в погоне за инновациями.

Успешный гендиректор с амбидекстрией не только придерживается парадоксального мышления, но также формулирует и постоянно укрепляет его, чтобы сделать амбидекстрию общим видением и ценностью для исследовательских и эксплуатационных подразделений организации. В рамках этого видения должно быть убедительное стратегическое намерение, которое ясно оправдывает историю, которую разведка и эксплуатация занимают центральное место в бизнес-целях. При успешном общении это видение помогает создать общую организационную культуру, которая объединяет различные субкультуры бизнеса, улучшает обмен информацией и ресурсами и укрепляет доверие.

Эта общая культура, которую должны активно продвигать как генеральный директор, так и остальные руководители высшего звена, должна быть одновременно «жесткой» и «свободной». Общие нормы, необходимые для инноваций, такие как автономия, инициатива, готовность идти на риск и открытость, должны широко соблюдаться во всей организации, но разным подразделениям и группам может быть разрешено выражать их по-своему, в зависимости от степени, типа, и требуемые от них методы инноваций. Успешная «жесткая и свободная» культура может позволить организациям объединить несколько субкультур таким образом, чтобы, не будучи слишком регламентированным, весь бизнес двигался в одном направлении.

Возможно, наиболее важно то, что видение и культура двойственного бизнеса должны формировать эмоционально привлекательную идентичность, которая дает людям общую цель, но при этом допускает постоянные изменения в том, как они преследуют эту цель. Например, компания, которая основывает свою идентичность исключительно на определенных группах клиентов или решениях, подвержена высокому риску будущих сбоев и более уязвима, чем компания, которая хочет быстро выйти на новые рынки и отказаться от старых, непродуктивных.

. Лидерство: создайте команду руководителей высшего звена, способную управлять обеими руками 90 193

В январе 2014 года General Motors переживала кризис. Все еще не оправившись от последствий отзыва неисправного зажигания, который стоил компании более 1 миллиарда долларов США, компания варилась в бюрократическом параличе. Действия фирмы были обусловлены культурой, которая, казалось, не могла найти возможности для использования или исследования — и то, и другое, как оказалось, было необходимо для обеспечения роста.

Входит Мэри Барра. С первого дня Барра нарушил корпоративную культуру, уволив семерых руководителей высокого уровня, взяв на себя ответственность за проблему с зажиганием, демонтировав систему, основанную на внутренних показателях, и внедрив ориентированную на клиента систему подотчетности в сочетании с открытыми дебатами. .

Барра увидел неспособность GM извлечь уроки из неудач и собрал команду высшего руководства, которая работала над ее исправлением. Ее философия при выборе команды: «Вы хотите, чтобы к столу пришли противоположные взгляды. Вы собираете разношерстную группу вместе, чтобы решить задачу, и у вас гораздо больше шансов, что вы решите ее правильно». Работая вместе, этот новый топ-менеджер накопил ресурсы, чтобы идти на риск и агрессивно использовать возможности, такие как совместное использование, автоматизация и электрические возможности, при этом поддерживая работу машины оптимизации. Последовали рост и прибыль, и теперь GM взяла курс на обновление общеорганизационного ценностного предложения.

Барра и другие руководители, которые столкнулись с подобными проблемами, создают баланс в своих высших эшелонах, окружая себя как эксплуататорами, так и исследователями — теми, кто ищет порядка и оптимизации, а также теми, кто ставит под сомнение данность. Возможно, наиболее ценным из всех является топ-менеджер, который, будучи амбидекстром, может привнести парадоксальное мышление в свою роль. Руководители могут еще больше наполнить свои непосредственные команды амбидекстральными ценностями, награждая каждого руководителя высшего звена за явное владение стратегией достижения исследования и эксплуатации в бизнес-подразделениях. Генеральный директор должен усилить необходимость неустанно распространять эту стратегию по всей организации, чтобы улучшить сотрудничество, избежать непродуктивных конфликтов и поощрять конструктивное обсуждение различных точек зрения. Единые системы вознаграждения высшего руководства могут помочь генеральным директорам внедрить этот подход убедительным и действенным образом.

Организационная структура: Внедрение амбидекстрии в структуру организации

Амбидекстрия — это не просто образ мышления, и она не может ограничиваться высшим руководством. Скорее, амбидекстрия должна быть встроена в саму структуру компании и проникать в каждую команду, группу и подразделение.

Некоторые фирмы преследуют двойные цели разведки и эксплуатации с помощью стратегии организационного проектирования, которую мы называем структурной амбидекстрией . При таком подходе деятельность компании управляется изолированно; команды работают в относительной изоляции, при этом каждая группа (и, как правило, каждый член группы) выполняет определенную роль. И этот подход может работать, особенно во времена стабильности. Организация, у которой есть команда skunkworks, занимающаяся инновациями и разработкой новых продуктов в Силиконовой долине, ее руководство ведет еженедельные проверки из Огайо, а ее производственное предприятие очень эффективно собирает все это вместе в Канзасе, может действительно одновременно разрабатывать и исследовать.

Но хотя структурная амбидекстрия относительно проста в реализации, она может не дать предприятиям возможности адекватно реагировать на быстрые рыночные изменения. Это, как правило, препятствует получению свежих идей от продавцов на местах, блокирует понимание дизайна от тех, кто находится в производстве, и замедляет обмен информацией между отделами. Частый результат: в то время как некоторые умеренно инновационные продукты могут выйти на рынок, по-настоящему преобразующие идеи, как правило, не появляются либо из-за отсутствия интегративного творчества, либо из-за того, что они не переживают мост между халтурой и основной деятельностью. Более того, трансформационная ценность организации интенсивных внутренних дебатов, скорее всего, никогда не будет реализована.

Альтернативой, принятой многими более гибкими организациями, является контекстуальная амбидекстрия — подход, при котором оптимизация и исследование существуют внутри каждого человека и команды, от топ-менеджеров до производственной линии. В контекстуально амбидекстральных компаниях люди с исполнительными обязанностями постоянно взаимодействуют (будь то путем сотрудничества или конфронтации) с другими людьми с исследовательскими мандатами. Эта конструкция, используемая многими гениальными руководителями, обладающими обеими руками, включает в себя динамику, которая позволяет всей фирме легко переключаться между двумя режимами на всех уровнях и во всех функциях.

Одна из организационных структур, которую компании могут использовать для обеспечения контекстуальной амбидекстрии, заключается в том, чтобы встроить инновационные подразделения в большинство или во все основные виды деятельности. Это может быть хорошим способом облегчить необходимое взаимодействие между «эксплуататорами» и «исследователями». Однако частая опасность заключается в том, что, если переговоры о капитале и ресурсах происходят под присмотром высшего корпоративного руководства, потребности текущего бизнеса могут быть допущены к инновациям на более низких организационных уровнях. Чтобы обойти это, генеральный директор должен подумать о создании структур для поддержания творческого напряжения между эксплуатацией и исследованием. Одна из возможностей заключается в том, чтобы инновационные подразделения отчитывались непосредственно перед генеральным директором, а другая — в ясном выражении надежды на то, что предприятия, перед которыми отчитываются инновационные подразделения, предоставят им соответствующую свободу действий и ресурсы для реализации видения топ-команды.

Конфликт между эксплуатацией и разведкой также можно разрешить, приняв портфельный подход. Компании могут сосредоточиться на одном наборе видов деятельности для получения денежных средств (или поддержки получения денежных средств в краткосрочной перспективе), его источниках для выживания; одновременно, но отдельно, он также должен поддерживать другой набор действий, направленных на разработку новых продуктов, услуг и/или бизнес-моделей. Эти наборы действий могут со временем постепенно смещаться с акцента на инновациях на фокус на эффективности или наоборот, а это означает, что портфель организации в целом остается сбалансированным в любой момент времени. Портфель также можно сбалансировать путем приобретения активов (или организаций) с целью, дополняющей деятельность приобретающей организации — например, цели приобретения могут иметь инновационную направленность, когда приобретающая организация нацелена на повышение эффективности.

Двуручный генеральный директор в действии

Следовать этим принципам не всегда просто. Часто это означает, что генеральный директор должен одновременно управлять двумя, казалось бы, противоречащими друг другу подходами к стратегической дифференциации. На то, как ведут себя руководители, будет в значительной степени влиять хронологический возраст их фирмы и то, как она добилась успеха в прошлом. Засвидетельствуйте две крайности:

Опасность для новичков: недооценка оптимизации

Вновь созданные предприятия часто не делают упор на рост в ущерб операционной дисциплине. Первоначально успешные быстрорастущие стартапы, которые становятся жертвами этого риска, могут уступить свои позиции на своих рынках другим, которые могут быть более эффективными. Затем их руководители могут быть вынуждены увеличить долю рынка за счет тех же инноваций, которые ранее приносили положительные результаты. Однако эти руководители часто имеют ограниченную пропускную способность, и у них может быть мало внутреннего опыта, чтобы также сосредоточиться на укреплении возможностей исполнения.

Рассмотрим эволюцию одной пищевой компании, которая вышла на рынок в качестве стартапа в 2012 году. Компания росла головокружительными темпами в течение нескольких лет, достигнув оценки более 1 миллиарда долларов США. Но к 2016 году такое быстрое масштабирование оказало огромное давление на его операции. Поля были очень тонкими, и в исполнении было мало места для ошибок. Например, на одном побережье производственное предприятие всего за 12 месяцев наняло на ошеломляющие 2000% рабочих больше, что привело к множеству проблем с рабочей силой и производительностью. На противоположном берегу неудачные попытки автоматизировать ручные операции привели к ряду ошибок и оплошностей, которые оттолкнули многих клиентов. Все это время важные ресурсы отвлекались от маркетинга, который ранее был важным двигателем роста.

В это неспокойное время к нам присоединился новый генеральный директор с типичным двусмысленным планом управления операциями с точностью для эффективного обслуживания клиентов, а также постоянного внедрения инноваций для удовлетворения клиентов. Он внедрил инструменты и метрики для точного измерения удовлетворенности клиентов в режиме, близком к реальному времени, и поручил своему отделу кадров адаптировать систему управления эффективностью, чтобы сотрудники, работающие с клиентами, и корпоративные сотрудники стали более подотчетными. В то же время, создавая системы, стимулирующие оптимизацию, он не хотел терять стремление к инновациям, которое было причиной бурного роста фирмы. Для этого он использовал силу символов, организовав публичные мероприятия, чтобы отметить команды, которые рискнули ради хорошо спланированной инициативы, даже если они в конечном итоге потерпели неудачу. Вместо того, чтобы маргинализировать тех, кто несет ответственность за неудачи, он чествовал их на всплывающих мероприятиях и возлагал на них ответственность за передачу другим того, что они узнали из своего опыта. Он был твердо уверен, что риск ради риска никогда не будет в его сценарии, но посредством таких символических действий он также дал понять, что обоснованный риск, который потерпел неудачу, предоставляет уникальные возможности для коллективного обучения. Напряжение между разведкой и эксплуатацией стало заметной характеристикой культуры компании; тем не менее, как ни парадоксально, все чувствовали себя более уверенно в своих понимание напряжения. Эта обновленная и уточненная стратегия оказалась плодотворной. На данный момент, похоже, эта компания снова в игре.

Соблазн для действующих операторов: поиск инноваций не в тех местах

Для действующих операторов существует другое противоречие между оптимизацией и экспериментированием. Руководители существующих компаний часто тяготеют к последним инновациям, то есть в области оптимизации. В середине 2000-х, например, многие руководители сосредоточились на реализации последних идей шести сигм и кайдзен, чтобы оптимизировать производство и сократить потери соответственно. Эти дисциплинированные подходы оказали удивительно положительное влияние на фирмы, у которых раньше было мало основ для оптимизации, повышение производительности и стимулирование роста цен на акции. Действительно, многие компании, внедрившие на практике эти системы непрерывного совершенствования, добились более коротких технологических циклов, меньшего количества производственных дефектов, более низких затрат, повышения качества продукции и удовлетворенности клиентов, сокращения отходов и сокращения избыточных запасов. Но затем во многих из этих компаний производительность неожиданно упала, в результате чего их звездные доходы вернулись на землю.

Со временем становилось все более очевидным, что чрезмерная зависимость от оптимизации с помощью формальных процессов, таких как шесть сигм, снижает уровень рискованного экспериментирования, в конечном итоге вызывая у фирм аллергию на инициативы, которые могут производить принципиально новые продукты или процессы. ² Нестандартный творческий подход, необходимый для разработки бизнес-процессов следующего поколения, подавлялся организационной культурой, не склонной к риску, и понятным искушением применять «инновации» для повышения эффективности, а не для создания потенциала. новые бизнес-модели. В то время как инновации оставались основной ценностью на бумаге, менеджеры вознаграждались за большие победы в достижении показателей эффективности, стимулируя неоднократные усилия для достижения этих целей. Многих когда-то знаковых новаторов теперь высмеивали как неудачников. Там, где когда-то они поддерживали ритм представления новых продуктов на благоприятных рынках, они стали сверхэффективными производственными машинами без конвейера новых продуктов, которые отвечали бы желаниям потребителей.

Опасность постоянной оптимизации заключается в том, что остается мало места для риска или совершения ошибок, которые необходимы для обучения. Поэтапные системы с жесткими пошаговыми принципами и процедурами, похоже, наказывают за неудачи. Послание состоит в том, что ошибок следует избегать любой ценой, которые могут быть как ошибочными, так и редуктивными. Как утверждают Джефф Тафф и Стивен Голдбах в своей книге Detonate , бизнес-инновации требуют принятия на себя риска и извлечения уроков из потенциальных, если не неизбежных, ошибок, которыми можно управлять, чтобы уменьшить неопределенность. ³

Контрольный список генерального директора для амбидекстрии

Чтобы сохранить устойчивость перед лицом сбоев и сохранить конкурентоспособность на быстро меняющемся рынке, мы предлагаем генеральным директорам применять более надежный подход к амбидекстрии. Действия, которые следует учитывать, включают:

Вовлеките старшую команду в реализацию двусмысленного стратегического стремления, определив общее видение, которое требует как исследовательского, так и эксплуатационного поведения.
Стремитесь создать эмоционально привлекательную идентичность в бизнесе, которая охватывает существующие продукты и услуги, но при этом узаконивает и поощряет дальновидное мышление. Это заряжает сотрудников энергией, поощряет сосуществование конкурирующих программ и требует творческого подхода.
Поддерживайте творческое напряжение в высшем руководстве между потребностями инновационных подразделений и потребностями основного бизнеса. Особенно важно обсудить инновационную стратегию на самом верху; самые ожесточенные стратегические сражения должны вестись среди высших руководителей компании в присутствии генерального директора . Спуск конфликта на более низкие уровни означает, что важные решения о будущем компании могут превратиться в битвы за сферы влияния. Держите эти трудные дебаты на уровне топ-менеджеров.
Научите руководителей высшего звена (и, в конечном счете, всех сотрудников) справляться с напряженностью и даже конфликтами таким образом, чтобы не разрушать взаимное доверие и продуктивные отношения.
Сформулируйте четкие и дифференцированные цели и примените различные цели и показатели, характерные для различных программ добычи и разведки. Предоставленные сами себе, потребности устоявшихся предприятий почти всегда будут превосходить потребности спекулятивных единиц. Формулирование четких целей и показателей для каждого типа деятельности может помочь использовать эту тенденцию.

В то время как амбидекстрия требует, чтобы все организационные уровни принимали и регулировали противоречия между оптимизацией и инновациями, то, как эти противоречия управляются и используются, моделируется генеральным директором, который в конечном итоге отвечает за распространение амбидекстрии в бизнесе. Только в том случае, если генеральный директор делает это эффективно, компания может подняться над простой реакцией на нарушение конкуренции и вместо этого постоянно и целенаправленно улучшать свою бизнес-модель.

Вы двуличный генеральный директор?

Генеральные директора и другие руководители высшего звена, которые могут честно ответить на каждое из этих утверждений: «Да! Мы последовательно делаем это», скорее всего, преуспевают в продвижении двойственной повестки дня через свои организации.

В целом

При столкновении с новой стратегической информацией мы не боимся критически осмыслить наши общие предположения о нашей организации и обсудить, как новая информация может повлиять на баланс между разработкой и разведкой.
Помимо высшего руководства, любой менеджер в фирме может, хочет и рад обсудить «напряжение», связанное с поиском баланса между разведкой и эксплуатацией.

Разведка

Мы считаем себя и других ответственными за поиск новых идей, думая «нестандартно», при этом полностью привержены повышению качества и снижению затрат.
Мы регулярно и систематически ищем и подходим к новым клиентам на новых рынках, независимо от того, соответствует ли наш текущий продукт или услуга их потребностям.
Мы коммерциализируем совершенно новые для нас продукты и услуги.

Эксплуатация

Мы улучшаем существующие продукты и услуги, поскольку лучше понимаем потребности наших клиентов.